Помогите сотрудникам поймать
правильный поток

Холакратия. Рабочая среда, ориентированная на результат. Это новые, более гибкие методы организации работы персонала. Большая свобода сотрудников поможет им поймать «поток», что повысит вовлеченность, снизит текучку кадров и даст более высокий конечный результат. Достичь этого можно, смягчив начальственную хватку, но не вовсе устранившись от руководства: убирайте препятствия, устанавливайте границы и намечайте основные цели – а затем предоставьте рабочему процессу идти своим чередом.

Стефан Грошупф, основатель и гендиректор Datameer, занимающейся анализом больших данных, обсудил со мной, как он пытается сократить количество помех и усилить «поток». Его сфера деятельности в особенности зависит от высококвалифицированных специалистов – важно привлечь и удержать лучших. И Стефан убедился, что организация становится продуктивнее (порождает больше маркетинговый идей, быстрее прорабатывает проекты и т.д.) при активном менеджменте, который устраняет помехи и усиливает «поток».

Михай Чиксентмихайи, автор классического труда «Поток. Психология оптимального переживания», описывает обретение потока следующим образом:

«Представьте, что вы скользите на лыжах с горы и все внимание сосредоточено на движениях тела, положении лыж, ветре, свистящем мимо лица, на заснеженных деревьях, пролетающих мимо. Вы забываете о противоречиях и конфликтах, вы знаете, что стоит отвлечься мыслью или чувствами – и рухнете лицом в снег. А полет так прекрасен, что хотелось бы, чтобы он длился вечно».

Поток повышает производительность, поскольку усиливается мотивация и возрастает сосредоточенность персонала на конкретных задачах. Но если человека все время перебивать, ему нелегко будет обрести состояние потока. При одном исследовании рабочей обстановки было выявлено 87 отвлечений за день, 22 извне и 65 раз человек сам перебивал себя. В среднем возвращение к прерванному занятию отнимает 23 минуты, а в 18% случаев это занятие вовсе не было возобновлено в тот же день. У некоторых прерывания «составляют развитие работы», так что нельзя считать все подобные перерывы вредными, однако менеджмент должен использовать все знания и возможности, чтобы грамотно управлять этими прерываниями.

Грошупф предлагает простые и прямые методы борьбы с прерываниями: разрешить сотрудникам отключать электронную почту, реже проводить собрания, делить работу на меньшие, поддающиеся охвату части. Эти стратегии не дадут, однако, желаемого результата, если их будет осуществлять отдельно взятый человек в своей личной работе: важно, чтобы участие приняла вся организация. Грошупф утверждает, что достаточно поставить ясные общие цели, и что все его сотрудники понимают, как важны для достижения той или иной задачи вовлеченность и поток.

Тем не менее, гендиректор скептически относится к очередному увлечению – моде на геймификацию. «Что стоит за геймификацией? Все тот же поток». Грошупф полагает, что если руководство создаст среду, в которой сотрудники будут трудиться с удовольствием и увидят отдачу от своей работы, то тем самым они будут более серьезно вовлечены в процесс, текучка кадров снизится и общее повышение эффективности не заставит себя ждать.

Он убедился, что текучка кадров обычно объясняется не размером заработной платы. «Все дело в достижениях». Общее для игр и потока – достаточно быстрый цикл от решенияпроблемы к награде. Этот же подход рекомендуют Тереза Амабиле и Стивен Крамер в недавно вышедшей книге «The Progress Principle»: они доказывают, что даже маленькие победы укрепляют мотивацию. Грошупф старается включить в деятельность своей компании эти существенные маленькие победы. Он не контролирует работу, но устанавливает правила, чтобы сам процесс стал увлекательнее.

Поскольку в основе деятельности Datameer - работа с данными, результаты постоянно отслеживаются, и все сотрудники видят свои успехи, и как они вписываются в общее дело. Грошупф отмечает преимущества молодых фирм – принципы и параметры успеха определяются по мере выполнения работы. Было бы труднее встраивать эту методику в давно устоявшуюся систему старой компании с жестко определенными процедурами и правилами. Но, я полагаю, что программы отслеживания совместного продвижения к цели, такие, как Work.com, вполне могут добавить новые возможности к уже существующим системам.

Но Datameer не полагается только на инструменты и измерения. Обязательно учитывается и человеческий фактор. По словам Грошупфа, «это процесс обучения. Нельзя просто взять и заявить человеку, что работа компании основана исключительно на данных. Существует еще и человеческий фактор. Приходят новые люди, они к такому не готовы, нужно их ввести в курс дела и помочь проникнуться общим духом».

Итак, поменьше электронных посланий и общих собраний, постарайтесь реже перебивать работу и наращивать вовлеченность персонала. Создайте более короткий и ясный цикл целей и определите систему поощрений, и, наконец, позвольте сотрудникам поймать поток.

Читайте по теме:

• Плантаторы — пионеры менеджмента?
• Доверьтесь поколению «игрек»
• Утром — улыбка, вечером — приказ