Как обсуждать с сотрудниками
денежные вопросы

Обсуждать с подчиненными денежные вопросы бывает неловко. Даже в позитивном ключе, когда вы обещаете щедрую премию, заслуженное повышение — все-таки получается, что вы оцениваете в деньгах чужую работу. Особенно это трудно, когда вы лишь озвучиваете чужое решение, ведь большинство руководителей не сами устанавливают бюджет компании. Но ваше ли это решение или приказ сверху, совершенно очевидно: каждый менеджер должен уметь откровенно и честно обсуждать с подчиненными денежные вопросы.

Что говорят специалисты.

По последним данным PayScale, 73% руководителей не чувствуют «полной уверенности» в том, что их менеджеры готовы к сложному разговору с подчиненными о размере заработной платы. Отчасти это происходит потому, что многие управленцы не располагают нужной информацией, отмечает Тим Лоу, вице-президент отдела B2B маркетинга в PayScale. И к тому же эти разговоры объективно трудны и для начальника, и для его подчиненных. «Всем становится неловко», — подтверждает Карен Диллон, автор «HBR Guide to Office Politics» и соавтор книги «How Will You Measure Your Life?». Но бесконечно уклоняться от разговора невозможно. В. Г. Нараянан, профессор делового администрирования Гарвадской школы бизнеса, напоминает: «Это самые важные беседы за весь год». И вот как их надо проводить:

Разговаривайте вовремя и часто

Прежде всего — никаких сюрпризов. «Чем чаще проводятся такие разговоры, тем лучше», — считает Нараянан. Он советует начать год с обсуждения зарплаты, предупредить, на какие бонусы или на какую прибавку сотрудник может рассчитывать, если успешно справится с работой, и что будет, если задание окажется невыполненным. Затем в определенные сроки нужно проверять, как идет дело, и тогда ни для кого не станет неприятной неожиданностью подведение итогов и решение по зарплате в конце года.

В первом разговоре имеет смысл спросить сотрудника, чего он сам ждет по зарплате и надбавкам. По мнению Нараянана, это предотвратит в дальнейшем разочарование из-за «несовпадения ожиданий». К тому же если позволить сотрудникам участвовать в принятии решений, итоговое решение окажется куда более справедливым.

Отделите оценку работы от вопроса о деньгах

Понятно, что вознаграждение зависит от результатов работы, и все же Лоу советует обсуждать эти две темы по отдельности. «Если говорить об этом одновременно, все, что относится к работе, сольется с общими требованиями и разговорами и люди сосредоточатся на денежном вопросе», — подтверждает Нараянан. Сначала нужно оценить работу, отметить личные успехи, рост и развитие сотрудника, а о прибавке к зарплате и о бонусах поговорите несколько недель спустя.

По возможности подключайте других людей

У каждого начальника есть любимцы. «Все мы люди, кто-то нам нравится больше, кто-то меньше», — говорит Нараянан. Однако эти пристрастия можно побороть. Нараянан советует обсуждать вопрос о зарплатах с группами из двух-трех человек. «Когда разговор происходит не с глазу на глаз, сотрудники видят, что действует система противовесов и что это достаточно честная и сбалансированная модель».

Готовьтесь к разговору

Диллон отмечает, что новички часто делают ошибку: затевают такие беседы без продуманного плана. И даже опытному руководителю следует заранее перебрать основные пункты разговора, записать их и запомнить. Ведь вам предстоит говорить от имени компании, оставаясь при этом самим собой. «Надеваете корпоративную шляпу, но не превращаетесь в робота, — говорит Диллон. Она рекомендует примерить на себя реакцию будущего собеседника, проникнуться эмпатией. — Спросите себя: как он воспримет мои слова? Нужно убедить сотрудника в том, что он получает по справедливости».

Покажите сотрудникам, как вы их цените

Обычно такой разговор дает возможность показать сотруднику его значение для компании в целом. «Вы состоите в партнерских отношениях с подчиненными, вы должны им показать, что вы высоко цените их вклад в общее дело», — говорит Диллон. Бонус или прибавка не должны «говорить сами за себя». Скажите словами, что вы цените то, что делают ваши сотрудники. «Нужно вдохновить их на хорошую работу», — уточняет Нараянан.

Обеспечить контекст

Порой сотрудники остаются недовольны прибавкой или премией лишь потому, что не располагают полной информацией. «Каждый — лишь шестеренка, но человеку нужно понимать, как работает весь механизм», — говорит Нараянан. Покажите сотрудникам всю картину: как выглядит компания на фоне конкурентов, какие в этом году будут повышения и премии. Лоу советует: «Опирайтесь на факты. Расскажите, сколько получают люди с такими же навыками, на такой же должности, в среднем по рынку. Вы обязаны понимать, как важно человеку верить, что ему платят по справедливости».

И будьте готовы объяснить принятое решение. Это не так-то легко, если его нанимали не вы, но постарайтесь дать собеседнику больше фактов. Не обсуждайте с ним доходы коллег. Если кто-то будет ссылаться на это, мол, другим платят больше, ответьте: «Я готов обсуждать только вашу работу и зарплату. Говорить о других было бы неправильно».

Будьте готовы к негативной реакции

Даже если вы думаете, что сообщаете человеку прекрасную новость, все же готовьтесь и к негативной реакции. Предстоит напряженный разговор. «Вы же не Санта-Клаус, на всех подарков не напасетесь», — рассуждает Нараянан. «Если сотрудник будет недоволен, выслушайте его, дайте понять, что он имеет право на свою позицию, но не поддавайтесь», — предупреждает Диллон. Если можно как-то решить проблему — например, имеется запасной фонд — предложите вернуться к разговору через несколько дней. Вы обязаны биться за члена своей команды, если возникла такая необходимость. «Но не давайте человеку надежду, если ничего не собираетесь предпринимать», — добавляет Диллон. И ни в коем случае не вознаграждайте капризы и претензии, иначе потом вы не сможете с этим человеком нормально вести разговор.

Запомните принципы

Нужно:

• Дать понять, как вы цените сотрудника — не только в форме прибавки и премии, но и словами.
• Объяснить, как было принято решение, чтобы сотрудник признал его справедливым.
• Продумать свои реплики и ответы на возможные претензии.

Нельзя:

• Откладывать разговор о деньгах до конца года — его нужно вести постоянно.
• Обсуждать финансовые вопросы под конец разговора о результатах работы — разделите эти две беседы.
• Обижаться на негативную реакцию: даже если вы сообщили о повышении, сотрудник мог ожидать большего.

Пример №1: как помочь сотруднику смириться с неприятным известием

Равикришна Яллапрагада вынужден был сообщить своему подчиненному неприятную весть. Этот разработчик программных приложений (назовем его Чэд) мало что успел сделать за год. «В результате ему не причиталось ни премии, ни доли в пакете акций», — рассказывает Рави. К счастью, это новость не стала для Чэда сюрпризом: правила назначения премий и бонусов обсуждались еще в начале года. «Тогда я объяснил ему, как соотносятся работа и вознаграждение», — вспоминает Рави. Чэд знал: если он сделает больше, то получит такой-то бонус, но, если не уложится в нормативы, может ни на что не рассчитывать.

Кроме того, на протяжении года Рави неоднократно обсуждал с Чэдом, как идет работа и что нужно исправить. Поскольку Чэд не справлялся с заданием, Рави еще и записывал каждый такой разговор раз в два месяца. На итоговой встрече Чэд поначалу пытался спорить, «но, когда я предъявил ему данные, он смирился. Он знал, почему не получит премию, — говорит Рави. — И тогда я объяснил, как исправить дело в следующем году, и попросил взяться за это».

К сожалению, несмотря на помощь Рави, Чэд так и не исправился и в итоге вынужден был уйти из фирмы.

Пример №2. Объяснить, по каким принципам принято решение

Два года назад Мила Деконда (имя изменено), операционный директор государственного учреждения в Нью-Йорке, взяла в свою команду заместителя директора по информации с намерением вскоре ее повысить: занимавший должность директора человек плохо справлялся со своими обязанностями, и Сара (это имя тоже изменено) должна была занять его место, как только освоится. Через восемь месяцев Мила предложила Саре повышение. «Узнав, какое она будет получать жалованье, Сара растерялась», — говорит Мила. Это было на 10 тысяч больше зарплаты заместителя, но все равно намного меньше, чем Сара зарабатывала на прежнем месте. «Она заметно потеряла в деньгах, перейдя к нам, и я понимала, что она рассчитывала на большее, тем паче что она видела, какая трудная ей предстоит работа, — говорит Мила. — И я заранее знала, что она будет разочарована».

Мила начала разговор со слов о том, каким ценным сотрудником стала для компании Сара и как бы ей хотелось, чтобы та согласилась занять должность директора. Затем она объяснила, почему зарплата будет повышена только на десять тысяч: государственная организация имеет строго ограниченный бюджет и не может предоставить такие же условия, как частный сектор.

Сара возобновила этот разговор спустя несколько дней, подготовив презентацию в PowerPoint: сколько получают люди на аналогичной должности в частных компаниях и в других учреждениях. «Она хотела показать, что ей предложена чересчур низкая по сравнению с другими зарплата, и в этом она была права, — говорит Мила. — Но я попросила ее взглянуть на ситуацию моими глазами. Она знала, что стала самым высокооплачиваемым членом моей команды, и если бы я ей еще увеличила оклад, то возмутились бы все остальные. Разговор вышел трудный, но в итоге Сара все-таки поняла мою позицию».

Вместо прибавки к жалованью Мила предложила Саре другие преимущества, в том числе увеличение штата. «Я компенсировала маленькую зарплату, позволив Саре нанять дополнительных сотрудников, и нашла другие способы показать, как я ценю ее труд».

Читайте по теме:

• Плантаторы — пионеры менеджмента?
• Доверьтесь поколению «игрек»
• Утром — улыбка, вечером — приказ