10 принципов работы для
виртуальной команды

Представьте себе такую, уже знакомую многим, картину:

«Последние восемнадцать месяцев я руководил виртуальной командой, занимающейся разработкой и запуском интернет-сайта. Я нахожусь в Торонто (Канада). Дизайн сайта осуществлялся в Загребе (Хорватия). Программное обеспечение создавалось в Сент-Джонсе (Ньюфаундленд), Загребе (Хорватия), Дели (Индия) и Лос-Анжелесе (США). В основном, мы общались с помощью электонной переписки, но время от времени устраивали конференции по скайпу. В прошлом декабре у меня состоялась одна встреча с лидером команды по технологическому развитию».

Похоже на вашу историю? Виртуальные команды уже стали привычным фактом жизни бизнеса. Так что же нужно для того, чтобы их работа была эффективной? Десятого июня 2013-го года я инициировал дискуссию по этому вопросу в социальной сети LinkedIn. Множество комментаторов охотно делились своим опытом и советами о том, как оптимизировать работу виртуальных команд. (Я определяю «виртуальные комманды» как рабочие группы, которые а) состоят из людей, общающихся между собой, главным образом, посредством электронных средств коммуникации, и б) решают взаимозависимые задачи – то есть, являются действительно командами, а не просто группами независимых работников.) Я рассортировал ответы участников дискуссии и объединил их с результатами моей собственной работы, концентрирующейся на том, как новым руководителям следует оценивать и структурировать свои команды в первые 90 дней их существования. Потому что именно в этот период самой важной задачей является закладка фундамента для оптимальной работы команды, и виртуальной в том числе. Вот десять базовых принципов, которые помогут вам достичь этой цели:

1. Организуйте встречу команды на ранних этапах работы. В публикации о виртуальных командах такой совет может показаться пародоксальным, но общение лицом к лицу все же лучше подходит для построения отношений и завоевания доверия – двух компонентов, служащих необходимой основой для эффективной командной работы. Если организовать подобную встречу нереально, это еще не конец света: вам придется занятся виртуальным строительством команды. Но если вы все же сможете собрать членов команды вместе, используйте это время для того, чтобы помочь им как можно лучше узнать друг друга, как в личном плане, так и в профессиональном, а также создать некое общее видение и разработать набор общих руководящих принципов, которые будут использоваться в командной работе. Запланируйте встречу на ранних этапах проекта и проводите повторные встречи, по возможности, регулярно (раз в полгода или год).

2. Проясните задачи и процессы, а не только цели и роли. Все новоиспеченные лидеры должны сориентировать свои команды по целям, ролям и ответственности в первые 90 дней работы. Однако, в случае виртуальных команд координация представляет собой гораздо большую проблему, потому что люди разобщены географически. Так что вдвойне важно сосредоточить внимание на деталях дизайна задач и процессов, которые будут применяться для их решения. Упростите работу по максимуму, в идеале до такой степени, чтобы каждая задача поручалась подгруппе из двух или трех членов команды. Убедитесь, что существует ясное понимание по поводу процесса работы, кто и что конкретно делает, и когда. Время от времени проводите сессии «разбора полетов», чтобы оценить, как идут дела, и вовремя увидеть необходимость в корректировке процессов и дополнительном тренинге членов команды.

3. Разработайте коммуникационный устав. Коммуникации в виртуальной команде, как правило, происходят реже и несут в себе меньше читаемых смыслов, чем общение лицом к лицу, где присутствует больше контекстуальных знаков и информации об эмоциональном состоянии людей – как, например, вовлеченность в диалог или ее отсутствие. Единственный способ избежать подводных камней в виртуальном общении – это иметь предельно ясное представление о том, как члены команды будут общаться между собой, и следовать дисциплине. Создайте устав, определяющий нормы поведения на виртуальных встречах, в частности, оговорите ограничение фонового шума и воздержание от посторонних разговоров, четкую и ясную речь в разумном темпе, внимательное слушание, недопустимость попыток доминировать в диалоге и так далее. Устав также должен включать в себя рекомендательный регламент относительно того, какие средства коммуникации должны применяться в тех или иных обстоятельствах, например, когда следует использовать электронную почту, когда связываться по телефону, а когда лучше потратить время на создание документа и его распространение среди членов команды.

4. Извлекайте выгоду из лучших коммуникационных технологий. Недавние разработки в области объединяющих технологий – от виртуальных рабочих мест совместного пользования до видео-конференций со множеством участников – безусловно, значительно облегчают жизнь виртуальных команд. Однако, выбор «лучших» технологий не обязательно означает, что это должны быть новейшие технологии или технологии с наиболее богатым функционалом. Ни в коем случае не следует жертвовать надежностью только для того, чтобы быть в авангарде технического прогресса. Если члены команды испытывают трудности, пытаясь связаться друг с другом, или тратят время на то, чтобы приспособить элементы сотрудничества к процессу работы, страдает сама идея виртуальной команды. Лучше перестраховаться с надежностью и прочностью технологий. Также будьте готовы принести в жертву часть функционала ради того, чтобы все члены команды использовали одни и те же системы. В противном случае, вы рискуете превратить отдельных членов команды в «людей второго сорта», что негативно скажется на эффективности всей работы.

5. Задайте команде ритм. Когда люди в команде работают отдельно, слишком легко сбиться с нормального ритма рабочей жизни. Но с этим возможно справиться дисциплиной и контролем над ритмом виртуальной командной работы. Это означает, например, регулярность встреч, в идеале они должны проводиться в один и тот же день каждую неделю. Это также означает определение повестки дня и ознакомление с ней всех участников заранее, ясные коммуникационные протоколы и временной регламент начала и окончания встреч. Если члены вашей виртуальной команды находятся в разных часовых поясах, не допускайте того, чтобы бремя неудобных часов несли все время одни и те же люди; установите периодическую ротацию расписания встреч, чтобы нагрузка распределялась равномерно.

6. Договоритесь об использовании общего языка. Виртуальные команды зачастую представлены людьми из разных культур, и это лишь увеличивает коммуникационные проблемы, особенно если членам команды кажется, что они говорят на одном языке, в то время, как в действительности это не так. Драматург Джордж Бернард Шоу как-то охарактеризовал американцев и англичан как «два народа, разделенных общим языком». Этот остроумный афоризм прекрасно иллюстрирует, насколько нелегко добиться общего понимания между разными культурами. Когда команда работает в технической сфере, язык науки и инженерии может обеспечить прочный фундамент для эффективного общения. Однако, когда команда занимается задачами, не предполагающими однозначности, - например, мозговым штурмом или решением проблем, - потенциал разобщенных интерпретаций представляет собой реальную угрозу. Потратьте время на то, чтобы подробно обсудить языковой аспект работы с членами команды и придите к общему пониманию важных слов и оборотов, например, когда мы говорим «да», мы имеем в виду... а когда мы говорим «нет», мы подразумеваем... Опубликуйте этот документ для всех членов команды.

7. Создайте «виртуальный кулер». Образ сотрудников, собирающихся вокруг кулера с питьевой водой, служит метафорой неформального общения, когда происходит обмен информацией и укрепляются социальные связи. Если не прилагать целенаправленных усилий для создания такого «виртуального кулера», команда рискует зациклиться на механическом выполнении задач, а это значит, что, возможно, не произойдет обмена важной информацией и будет ослаблен командный дух. Есть простой способ избежать этого: начинайте каждую встречу с того, что каждый участник в течение нескольких минут рассказывает, чем он или она занимается, что идет хорошо, а в чем проявились проблемы. Регулярные мероприятия по тим-билдингу – это еще один способ «оживить» сухой коммуникационный протокол. Помимо этого, современные платформы все больше объединяют виртуальное рабочее пространство с функционалом социальных сетей, что может помочь членам команды чувствовать себя более сплоченными.

8. Проясните зоны ответственности и отслеживайте выполнение обязательств. В ставшей уже классикой статье HBR «Менеджмент времени: у кого мартышка?» ("Management Time, Who's got the Monkey?") Вильям Онкен и Дональд Л.Васс используют метафору сидящей на спине человека мартышки, чтобы убедить лидеров в необходимости возлагать ответственность на свои команды. Однако, когда команда работает удаленно, сделать это несопоставимо труднее, потому что не существует простого способа наблюдать степень вовлеченности и продуктивности. Как и в предыдущем пункте, эту проблему частично можно решить аккуратным планированием задач и регулярными встречами для проверки статуса работы. Помимо этого, следует четко оговаривать зону ответственности каждого работника. Определите промежуточные рубежи, это также поможет отслеживать прогресс. Еще один полезный инструмент – виртуальная «доска объявлений», позволяющая всем членам команды видеть отчетность друг друга, и не так важно, какую общую платформу вы для этого используете. Но если вы решите прибегнуть к этому приему, будьте осторожны, иначе вы рискуете дойти до виртуального микро-менеджмента. Существует очень тонкая грань между разумным контролем за выполнением обязательств и деспотичным (и демотивирующим) надсмотром.

9. Поощряйте совместное лидерство. Определение обязательств и контроль за их выполнением способствует дисциплине и продуктивности; совместное лидерство – помогает команде двигаться вперед. Найдите способы вовлечения людей в управление командой. Примеры такого вовлечения включают в себя: ответственность за специальные проекты, такие, как поиск продвинутых практик в той или иной сфере; члены команды могут стать коучерами друг друга в соответствующих областях индивидуальной компетенции; кто-то из членов команды может взять на себя шефство над новичками, недавно присоединившимися к команде; кто-то может взяться за проведение мероприятий по тим-билдингу. Практикуя совместное лидерство, вы не только повышаете вовлеченность работников, но и частично слагаете с себя бремя ответственности.

10. Не забывайте о личных встречах. Для лидеров сессии коучинга «один на один» с членами команды и индивидуальный менеджмент служат фундаментальным элементом работы с командой. Сделайте эти взаимодействия регулярной частью ритма виртуальной команды, используя их не только для проверки статуса и обратной связи, но и для того, чтобы поддерживать в членах команды видение миссии и подчеркивать важность их вклада в общую «историю», которую вы творите вместе.

Наконец, если вы унаследовали руководство командой, не жалейте времени на то, чтобы понять, как руководил ею ваш предшественник. Всем вновь назначенным лидерам необходимо это делать, будь то виртуальные команды, или нет. Потому что, как говорил Конфуций, «изучай прошлое, если хочешь влиять на будущее». Эту домашнюю работу еще важнее сделать, если речь идет о виртуальной команде, поскольку структуры и процессы, используемые для управления коммуникациями и координации работы особенно сильно влияют на результаты команды. Эти десять принципов могут стать вашим проверочным листом, который позволит вам оценить то, как руководил командой предыдущий лидер, а также поможет составить список приоритетных задач на первые 90 дней работы виртуальной команды.