Хватит говорить работникам, что
нужно делать

Я никогда не забуду, как у меня появился первый в моей жизни костюм. Мне было двенадцать лет, и отец повел меня в огромный магазин на 18-й улице, в Нью Йорке. Я ужасно волновался: для меня это был переход во взрослую жизнь. Настоящий рубеж. У меня будет костюм, как у всех взрослых мужчин, которых я знаю!

Прийдя в магазин, мы сразу направились вниз по лестнице, в отдел одежды для мальчиков, и я примерил несколько костюмов кремового цвета (пик моды в середине 1970-х годов). Когда мы, наконец, нашли подходящий, портной велел мне встать на ящик перед зеркалом. Он начал орудовать мелом и булавками, готовя костюм к перешивке. Закончив, он отступил на шаг назад, и вместе с моим отцом они стали критично осматривать, как сидел на мне костюм после внесенных корректив. В зеркале я увидел, как отец отрицательно покачал головой, показывая пальцем на спину и рукава пиджака. Портной вернулся к работе, заново намечая необходимые изменения булавками и мелом. И снова мой отец кивком головы дал ему понять, что результат его не устраивает. Тогда мастер подложил под пиджак подплечники. Но и это не нашло одобрения в отцовских глазах. Примерно после получаса всевозможных операций отец, наконец, кивнул одобрительно, и мой кремовый костюм-тройка с расклешенными брюками отправился в портновское ателье на доработку.

Вся эта процедура показалась мне безумно долгой и немыслимо скучной – в ней не было ничего прекрасного и волнительного, что я представлял себе, ожидая этого дня. В машине по дороге домой я спросил отца, почему он просто сразу не сказал портному, что нужно было сделать (мой папа сам был производителем одежды). Он объяснил: «Если бы я сказал мастеру, что нужно делать, он бы сделал в точности так, как я просил, но если бы потом пиджак не подошел тебе идеально – он мог бы ответить мне: «Я сделал так, как вы сказали». С другой стороны, если я говорю ему, к чему мы хотим прийти, и что получить в итоге (чтобы пиджак был в обтяжку и не висел в плечах, спине, или рукавах), он становится ответственным за результат, как я его описал».

Я запомнил этот урок – о том, что надо доверять мастерству и опыту профессионала. Знаю по своей работе, что когда описываешь желаемый результат и даешь квалифицированному профессионалу самому определить, каким путем лучше всего прийти к этому результату, - то получаешь более высокое качество работы и более преданного и гордого своим трудом работника. Это также очень эффективный способ добиться от работников знаний всего, на что они способны. Описывайте, чего вы хотите добиться, четко формулируйте требования, и сохраняйте автономию ваших работников. Если кому-то из них понадобится помощь, они сами к вам обратятся.

Оказывается, есть научное объяснение, почему люди работают менее эффективно под диктовку. Эми Арнстен, профессор неврологии Йельского университета, изучает важность ощущения контроля. Ее исследования могут быть применены и к обеспечению автономии работников в условиях управления командой. В интервью, взятом у Эми в ее йельской лаборатории, объясняется, что когда люди теряют чувство контроля над ситуацией, как происходит, например, если они вынуждены работать под диктовку, - центр мозга, отвечающий за эмоциональные реакции, может приводить к снижению когнитивной функции. Ситуация – реальная или воображаемая, - в которой вы ничего не решаете, обычно ведет к падению продуктивности. Если же менеджер описывает долговременный результат, к которому он хочет прийти, вместо того, чтобы прописывать конкретные действия, работники могут сами решать, что делать для достижения этого результата, и это поможет им сохранить ощущение контроля, поддержит их когнитивную функцию, и, в конечном итоге, повысит эффективность их труда.

Знания о нейронных процессах, связанных с руководством, оказались мне жизненно необходимы в работе с операциями одного агрессивного стартапа. Как это часто случается, основатель этого стартапа был крайне требователен и харизматичен, у него были большие планы и заманчивые предложения, которые уже на ранних стадиях обеспечили ему быстый успех и расширение операций. Готовясь к дальнейшему росту бизнеса, основатель фирмы сказал своей команде, что им нужно расширить и разнообразить клиентскую базу. Команда, в свою очередь, начала принимать все виды заказов как от новых, так и от уже существующих клиентов, что в конце концов привело к перегрузкам операций из-за объема и типа заказов, которые они не в состоянии были выполнить. Некоторые члены команды были разочарованы и растеряны, оказавшись не в состоянии обслужить клиента, которому они лично говорили «да». И когда это начало происходить, другие участники не могли понять – как же так? – ведь они старались делать в точности то, что им было сказано.

Этот лидер не сумел осознать, что работал он с квалифицированными и опытными профессионалами. Такой команде не нужно было говорить, что надо делать, им нужно было всего лишь показать, в каком направлении должна двигаться организация. Чтобы разрешить эту проблему, команда совместными усилиями разработала концепцию своей миссии и видение дальнейшего развития, где было прописано, какого рода заказы были приемлемы, а какие нет. Показав команде цель организации, мы добились того, что работникам удалось эффективно осуществить расширение операций, что привело к увеличению объема заказов, повышению степени удовлетворенности клиентов, и улучшению финансовых показателей.

Рефлекторная реакция многих менеджеров на проблемы с выполнением работ заключается в том, чтобы начать «закручивать гайки» и контролировать, как и когда реализуется та или иная задача. Но практический опыт, а вслед за ним уже и научные свидетельства, говорят нам, что чаще всего наилучим подходом будет обеспечение автономии работников и более внятное объяснение того, в каком направлении должна двигаться организация.