Социальное давление мотивирует лучше,
чем деньги

Эптон Синклер однажды написал: «Трудно заставить человека понять что-то, если ему платят зарплату именно за то, чтобы он этого не понимал». Если цели вашего бизнеса никак не коррелируют с оплатой труда, то все понимают, что объявленные цели важны только на словах и, естественно, это сильно сказывается на мотивации людей. Но и обратное не обязательно верно. Когда цели компании увязаны с зарплатой, трудовое рвение тоже не всегда резко усиливается.

Причины этого и практические, и психологические. В годовых планах оплаты труда большинства руководителей так много ключевых показателей эффективности, что выявить значимость каждого в этой большой схеме почти невозможно. Кроме того, в большинстве этих планов переменные чаще всего базируются на финансовых показателях, которые, в свою очередь, зависят от других переменных, обычно не поддающихся контролю. Наконец, компаниям, как правило, не хватает средств, чтобы ощутимо увеличивать зарплаты. Поэтому единичные компании в состоянии воздействовать деньгами на мотивацию персонала.

Но если финансовые стимулы особых результатов не дают, то как руководителям повышать мотивацию подчиненных? По ходу исследования для нашей с Коллином Прайсом книги «Beyond Performance» мы обнаружили простой способ, который часто упускают из виду: нужно от рыночного договора с сотрудниками перейти к социальному.

Те, кто читал книгу Дэна Ариэли «Предсказуемая иррациональность», возможно, вспомнят, чем рыночный договор отличается от социального. Это отличие Дэн Ариэли показал на таком примере. Теща пригласила вас к себе на праздничный ужин. Она к нему долго готовилась. После ужина вы поблагодарите ее и спросите, сколько вы ей должны. Как она это воспримет? Скорее всего, очень обидится. Как только в человеческие, многолетние отношения вмешиваются деньги, изменяется сама природа этих отношений — они превращаются в рыночную сделку, которая строится на недолгосрочной и неустойчивой финансовой основе. Но что, если вы принесете теще бутылку вина к праздничному столу? Наверняка она с удовольствием примет ее. Предложив подарок, а не деньги, вы показываете, что вас связывают дружеские отношения — социальные нормы, — а не рыночные правила.

Рассмотрим другой пример — из книги Левитта и Дубнера «Freakonomics». Администрация детского сада решила на $3 штрафовать родителей, которые поздно забирали своих детей. Желая поощрить пунктуальность, дирекция добилась прямо противоположного эффекта. Детей стали постоянно забирать поздно. Почему? До введения штрафа существовал социальный контракт между сотрудниками детского сада и родителями, которые старались как можно раньше забрать ребенка и чувствовали себя виноватыми, если опаздывали. Введя штраф, детский сад непреднамеренно заменил социальные нормы рыночными. Это освободило родителей от чувства вины, теперь они часто предпочитали прийти поздно и заплатить штраф — конечно, в саду рассчитывали совсем на другое.

Что касается создания мотивации у подчиненных, руководители обычно недооценивают значимость социальных норм. А ведь эти нормы — средство не только более дешевое и практичное, но зачастую и более эффективное. Американская ассоциация пенсионеров однажды обратилась к нескольким юристам: не могли бы они обслуживать нуждающихся пенсионеров «со скидкой» — около $30 в час. Юристы отказались. Тогда их спросили, могут ли они оказывать свои услуги бесплатно. И большинство юристов согласилось. В первом случае — когда речь шла об оплате услуги, они оценили это предложение, руководствуясь рыночными критериями, и нашли его неинтересным. Во втором же случае на первое место вышли социальные нормы, и юристы готовы были пожертвовать своими гонорарами.

На работе можно по-разному заменить рыночные нормы социальными и сделать так, чтобы люди сильнее ощущали свою ценность. Гендиректор Wells Fargo Джон Штумпф первую годовщину программы изменений в компании отметил тем, что разослал письма всем, кто в ней участвовал, и выразил каждому свою личную признательность. Индра Нуйи, гендиректор PepsiCo, пошла еще дальше: в написанных ею от руки письмах она поблагодарила жен своих топ-менеджеров. А после того как, приехав в Индию, она увидела, как радовалась ее успехам мать, она стала писать письма родителям своих заместителей. А все сотрудники ANZ Bank получили на Рождество от главы банка Джона Макфарлейна по бутылке шампанского и открытке с благодарностью за их вклад в программу повышения эффективности.

Менеджеры часто недооценивают эти символические жесты. Однако, как показали многочисленные исследования, сотрудники смотрят на дело иначе. Они говорят, что эффект — в виде повышения мотивации и преданности компании — может длиться месяцы, если не годы.

В своей простейшей форме социальный договор формируется, когда люди чувствуют, что коллеги и начальство по достоинству оценивают их достижения. Когда в Infosys Technologies премируют людей за выдающиеся результаты, номинанты рассказывают о своей работе большой аудитории — членам управляющего совета и сотрудникам всех территориальных подразделений. Тем самым компания им не только предоставляет возможность показать себя и получить признание коллег, но также послужить другим примером для подражания и доказать важность сотрудничества и командной работы.

Пожалуй, самое простое правило — не забывать, что сильнее всего могут мотивировать слова. Как выразился Сэм Уолтон, основатель Walmart, «ничто не может заменит нескольких хорошо подобранных, своевременных и искренних слов похвалы. Они ничего не стоят, хотя и дороже любого состояния».

Источник