Правило третье: обратите внимание на
совместимость культур

Одна из проблем, с которой нередко сталкиваются в начале процесса M&A, — она довольно редко оценивается в ходе финансовой и юридической проверки, но тем не менее крайне важна, — это оценка совместимости корпоративных культур поглощающей компании и компании-цели. Тимоти Дж. Галпин и Марк Хэндон в «Полном руководстве по слияниям и поглощениям компаний» приводят разнообразную пугающую статистику: так, опрос топ-менеджмента 162 компаний, проведенный компанией Hewitt Associates среди недавних участников сделок M&A, показал, что 69% респондентов считают самой сложной проблемой именно интеграцию корпоративных структур. Как эта проблема может проявляться? Например, в одной организации принято общаться по телефону, а в другой — по электронной почте. В одной — регулярно празднуют дни рождения сотрудников, а в другой — это mauvais ton. В одной компании руководители сидят в open space вместе с сотрудниками, а в другой — в кабинетах за семью замками. Совсем не значит, что телефон — это плохо, а электронное письмо — хорошо; часто бывает совсем наоборот — чтобы скрыть свою некомпетентность и нежелание решить проблему, сотрудники начинают «перестрелку» электронной корреспонденцией, ставя при этом в копию десятки коллег, включая своих руководителей.

Просто «корпоративная совместимость» должна быть должным образом взвешена и оценена до подписания SPA. Мне известен случай, когда при выходе на российский рынок путем приобретения отечественной компании крупный международный холдинг проводил самую детальную проверку этой разницы — cultural due diligence.

Кроме того, в самом начале интеграционного процесса должны быть самым тщательным образом выверены коммуникации. К примеру, к основным и наиболее распространенным фобиям среди как руководства, так и сотрудников российской компании, поглощаемой компании с иностранными собственниками, часто относится знание иностранного языка. Поглощающая структура должна внятно артикулировать, на каких должностях необходимо знание, скажем, английского, а на каких — это просто необязательный плюс. При этом однажды сформулированные правила не должны меняться как в течение интеграции, так и в дальнейшем — чтобы не возникло то, что по-английски деликатно именуется hidden agenda, а по-русски переводится как «фига в кармане».

Итак, правило третье — все особенности корпоративной культуры поглощаемой организации должны быть изучены до начала интеграционного процесса, новые правила должны вводиться последовательно и быть понятны для сотрудников.

В нашем банке новый документооборот тоже приживался не быстро, готовились специальные обращения к сотрудникам, для того чтобы перевести многочисленные бумажные служебки в электронную форму. В ряде случаев мы разъясняли регионам, что написать два-три абзаца по электронке проще, чем писать послание на компьютере, потом распечатывать его на бланке, подписывать, ставить номер в канцелярии, печать, потом сканировать и посылать те же два-три абзаца таким утяжеленным способом в Москву. К счастью, сотрудникам очень понравилась простота, и мы радикально — на 30—40% — намерены снизить в этом году количество распоряжений и приказов и в разы уменьшить объем бумажного документооборота. Есть в сделках M&A и одно обнадеживающее обстоятельство — часто так случается, что поглощаемая структура делает что-либо лучше поглощающей. Один характерный пример: Омский филиал ОТП Банка известен омичам с 1932 г. — сначала как Омская контора Стройбанка, а далее — как самостоятельный банк. Присоединив омский банк пять лет назад, мы продолжаем впитывать лучшие сибирские традиции: например, в Омске есть сотрудники, работающие в банке по тридцать лет и более; в Омске не используется слово «клиент» — его с успехом заменило более равновесное слово «партнер». Наконец, в Омском филиале есть традиция — первыми здороваться с незнакомыми. Хорошо бы распространить эту традицию на весь банк — тогда можно было бы всерьез заявить о формировании новой корпоративной культуры.

В следующей заметке я планирую поговорить подробнее о ключевом факторе успеха любой интеграции — так называемом «человеческом факторе» — и о мотивации сотрудников, участвующих в интеграционных процессах.