Открытость и непредвзятость: новая норма работы
в команде

Эрик Старклофф, пришедший извне новый руководитель техасской инженерной фирмы NI (прежнее название — National Instruments), понимал, что предприятию необходимо ускорить принятие решений и рост бизнеса. Он попытался собрать мнения коллег, но вместо свежих идей и конструктивной критики получил лишь уклончивые дипломатичные рассуждения. Один из членов команды впоследствии признавался: «Под нашей внешней обходительностью часто таилась готовность подсидеть. Никто никому не доверял». 

Начинался 2020 год, разворачивалась эпидемия коронавируса. Старклоффу предстояло сделать компанию более гибкой (ориентируясь на образцы в ИТ-индустрии), изменить корпоративную культуру, стимулировать личную инициативу директоров, добиться честного и открытого сотрудничества — и все это в удаленном режиме!

Ему это удалось: всего за несколько месяцев организация преобразилась. Топ-менеджеры научились доверять друг другу и быстрее принимать решения, в компании сформировалась культура новаторства. «Главное — мы начали быстрее эскалировать проблемы и добиваться принципиальных перемен, — вспоминает Старклофф. — Чем больше людей вовлечено в процесс, тем быстрее сотрудники начинают мыслить по-новому. Раньше нам казалось, что невозможно решать проблемы быстро, если учитывать все точки зрения. Но теперь мы поняли, что это не так».

В чем корень знакомых всем проблем NI? Компании много лет делают акцент на компетенциях лидеров, а не команд. Пора признать: трансформация организации начинается с изменения коллектива. Лидеры и члены команд должны поддержать новую рабочую норму, которая предполагает отказ от принципа «и так сойдет», нацелена на поиск новых решений и возможностей для роста.

Сотрудники Greenlight Research Institute провели более тысячи диагностических оценок команд за два последних десятилетия. Мы консультировали такие известные компании, как Unilever, Hitachi, Verizon и GM, а также помогали некоторым быстрорастущим стартапам и единорогам. Мы выяснили, что 71% сотрудников не готовы помогать друг другу профессионально развиваться с помощью честной критики и столько же не верят, что их работа может решить серьезные бизнес-проблемы в масштабах всей организации. 74% работников не считают, что их команда несет ответственность за общие результаты фирмы. 81% убеждены, что их подразделение трудится не в полную силу.

Ниже я покажу, как измерить ключевые аспекты взаимодействия команд и упростить переход к более эффективным паттернам поведения. В приведенных примерах фигурируют руководители компаний, но схема эффективна для сотрудников всех уровней при очной, гибридной и удаленной работе.

Основные принципы командного поведения

Прежде чем что-то менять в работе коллектива, надо понять, что в нем происходит сейчас. Часто у персонала обнаруживается негласная договоренность избегать конфликтов, не совать нос в чужие дела и воздерживаться от критики в присутствии босса. К тому же сотрудники привыкли слушать только начальников и редко готовы следовать советам коллег. Все это надо менять.

Следующий список поможет вам продиагностировать команду и станет основой для обновленных норм рабочего поведения. Начните с рассмотрения того, насколько каждое утверждение отражает текущее поведение вашего персонала.

• Наша команда не избегает конфликтов. Люди открыто критикуют друг друга, даже если вопрос не относится напрямую к их профессии или тема кажется щекотливой.

• Подразделения компании не сосредоточены только на своем узком функционале. Все члены команды работают сообща и извлекают пользу для компании, обмениваясь знаниями.

• Все мы прежде всего ориентируемся на общую миссию. Любые конфликты интересов рассматриваются и разрешаются в ее контексте.

• Иерархия, запреты и ограничения не душат команду. Ее участники сознательно выстраивают честные и тесные отношения с важными для успеха «внешними» лицами и коллективами.

• Каждый не только следует личным целям и исполняет свои обязательства, но и помогает коллегам.

• Мы знаем свои слабые стороны, открыто говорим о них, поддерживаем и обучаем друг друга.

• Участники команды с энтузиазмом относятся к общему делу, а также подбадривают коллег, отмечая успехи и выражая благодарность.

• Сотрудникам небезразличны их товарищи. В коллективе царит дух заботы и доверия, люди готовы не только получать знания и информацию, но и делиться ими.

• Потенциал команды раскрывается, в том числе через инновации и трансформацию.

Обсудите результаты с коллективом и ответьте на вопросы: можем ли мы действовать эффективнее? готовы ли мы отказаться от старых непродуктивных методов работы и принять как норму новые, которые легли в основу этого списка? Обсудите мешающие привычки, разбившись на мини-группы, и определите, с каких проблем стоит начать. Затем соберитесь снова всей командой и договоритесь изменить конкретные паттерны рабочего поведения: пусть их будет совсем немного на старте, но по мере изменения ситуации добавляйте еще и еще.

Директор NI по маркетингу Анна Виллегас подтверждает, что как только компания пересмотрела подход к работе подобным образом, она стала более гибко реагировать на непрерывные изменения рынка.

Высокоэффективные практики трансформации

После того как коллектив поддержал новые нормы, начинайте внедрять конкретные привычки. Мы выявили высокоэффективные методы, помогающие это сделать быстрее. Трансформация поначалу потребует от сотрудников некоторых усилий, поэтому желательно назначить общего наставника и фасилитатора (в NI эту роль исполняет директор по персоналу и старший вице-президент).

Совместное решение задач. Регулярно собирайте команду на 60—90-минутные обсуждения какого-либо важнейшего вопроса, будь то производственный план на год, совершенствование сбыта или ключевые риски на ближайшие месяцы. Участники должны собрать воедино данные и аналитику разных направлений и откровенно обсудить все принципиальные аспекты волнующей темы. При этом они могут и не прийти к консенсусу. Сразу определите, кто отвечает за окончательное решение: так люди будут меньше переживать, что реализованы не их идеи.

Попробуйте половину времени обсуждать вопрос в группах из трех человек. При удаленной работе можно воспользоваться соответствующими функциями в специализированных программах. Затем пусть каждая из групп представит свои выводы. Исследования свидетельствуют, что высказывать идеи и отбрасывать их проще в малочисленном коллективе — а по мере усвоения паттернов совместного решения проблем сотрудники начинают свободнее дискутировать перед более широкой аудиторией. Благодаря этому приему коллеги быстрее сплачиваются в рамках небольших команд и более ответственно потом доносят выводы до всего коллектива. Куратор группы, обладающий правом принимать решения, сразу реагирует на сообщения каждой группы, соглашаясь или аргументированно отказываясь реализовать предложение, либо предлагая собрать дополнительную информацию и вернуться к теме позже. Этот важный момент дискуссии: итогом любой совместной работы команды должны стать конкретные действия.

«Идея открытости, зарождающаяся в малых группах и развивающаяся в больших, существенно влияет на результаты команд, — утверждает вице-президент NI Скотт Раст. — Нам очень помогло привлечение фасилитатора, который фиксировал идеи в общедоступном документе: так у всех формировалось единое представление о ходе обсуждения. Постепенно сотрудники всех уровней начали больше доверять друг другу, и это позволило нам применить итерационный подход. Раньше приходилось все четко прописывать от начала и до конца, но, если ты уверен, что люди будут следовать не букве, а духу проекта, можно расслабиться и дать им возможность проверять гипотезы». Еще один член высшего руководства NI Джейсон Грин добавляет: «Материальными результатами изменений стали рост продаж и усиление взаимодействия между направлениями: все начали смотреть друг на друга как на союзников».

«Защита проекта». В некоторых успешных компаниях руководители всегда держат руку на пульсе организации в целом, независимо от своей конкретной должности. Но такое отношение встречается нечасто: обычно каждый зациклен на своем подразделении и заботится о его показателях больше, чем об успехе всего бизнеса.

Преодолеть воображаемые границы отделов и сосредоточиться на общей цели помогает следующее упражнение. Вначале один сотрудник рассказывает о приоритетном проекте, останавливаясь на том, что было сделано, с чем связаны проблемы и какие работы запланированы на ближайший период. Всю информацию желательно внести в один документ, распределив ее на три столбца. Затем всех участников приглашают высказаться, оспорить все, что может быть связано с неприемлемыми или неоправданно высокими рисками, и предложить решения. Это тоже удобно делать в группах из трех человек, в том числе при виртуальном формате работы. Выводы каждая группа вносит в общий документ, снова разделенный на три столбца, с описанием проблем, необходимых инноваций и предлагаемых способов помощи. Так у ответственного за проект появляется проработанный перечень мнений и опций — и возможность в дальнейшем анализировать и использовать их.

Это упражнение легко адаптировать к географически разбросанным командам, особенно работающим в разных часовых поясах. Благодаря возможности вписать свою позицию в общий документ высказываться начинают даже самые стеснительные члены коллектива. Такие «проблемные» команды порой показывают высокие результаты, вовлекая во взаимодействие больше коллег и быстрее находя ответы на поставленные вопросы.

«Руководители NI часто полагали, что им надо все решать самим, — поясняет Старклофф. — Но новые практики позволяют им привлечь к выработке решения подчиненных, не теряя авторитета и не беря на себя лишнюю ответственность. Пора уяснить: никто не обязан делать все в одиночку».

Пятиминутки честности, красные флажки и стоп-слова. Важность открытого диалога невозможно переоценить. Попытки любой ценой уйти от конфликта действуют разрушительно, мешая коллективу использовать открывающиеся возможности и подвергая его риску. Не желая подвести товарищей, сотрудники не сообщают о появлении угроз открыто и заметают все под ковер. Руководители должны дать людям понять, что такое поведение опасно и неприемлемо, а честная и конструктивная обратная связь не приведет к проблемам. Ответом на критику должна стать не глухая защита, а искренний интерес: ведь в спорах рождаются лучшие решения.

Основатель хедж-фонда Bridgewater Associates Рэй Далио осознанно нанимает людей, свободно высказывающих собственное мнение и спокойно воспринимающих критику. В своей книге 2017 года «Принципы» он отмечает, что ищет независимо мыслящих специалистов, открыто и уверенно дискутирующих в поиске истины и тем самым способствующих самосовершенствованию и развитию своих организаций. (При этом человек должен уметь отбросить свое эго и честно оценивать себя.)

По нашему опыту, большей части компаний нелегко переломить сформировавшиеся установки в коллективе. Хороший инструмент — «пятиминутки честности». Проводя собрание, объявите такую пятиминутку и спросите: «О чем мы умалчиваем?» Снова разделите сотрудников на группы из трех человек и запишите их мнения в общий документ, а потом обсудите наболевшее всей командой. Пятиминутки честности приучат людей к откровенности и при дальнейшей работе, впоследствии они станут ненужными: все научатся говорить, что думают, и в обычных дискуссиях.

В американском футболе тренер команды может потребовать от судей пересмотреть итоги эпизода игры — в знак этого он бросает на поле красный флажок. Мы предлагаем использовать аналогичный прием: во время собрания команды любой участник (не только босс) сможет остановить обсуждение и попросить вернуться к тому или иному вопросу. Причиной для красного флажка часто бывает нарушение новых норм работы — например, явные закулисные договоренности или агрессивный тон дискуссии. Случившееся, его причины, корректирующие и профилактические меры полезно обсудить в малых группах и затем всем вместе.

Еще один способ вызвать людей на откровенность — ввести стоп-слова или фразы. Человек говорит их тогда, когда его что-то волнует, и в этот момент все должны внимательно выслушать его, не перебивая и не скатываясь в конфликт. Стоп-слова полезны, если обсуждение отклонилось от темы или если кому-то пришла в голову важная, но, возможно, спорная идея.

Открытая аттестация. В самых эффективных из изученных нашим институтом командах люди свободно оценивали результаты и компетенции друг друга. При этом 61% опрошенных сотрудников сообщали, что их коллеги не развиваются и не хотят расти — вероятно, из-за высоких рабочих нагрузок или опасений, что им не хватит времени на дополнительные занятия. Однако это замкнутый круг: без освоения новых знаний человек не сможет облегчить себе работу и извлечь пользу из взаимодействия с коллегами — и еще больше увязнет в делах.

Кроме того, чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньше он получает обратной связи о своих действиях от коллег и реже осознает, что ему необходимо развиваться. А ведь в наши дни постоянно учиться надо на любом уровне иерархии.

Все мы знакомы с аттестацией по методу 360°, когда сотрудника оценивают коллеги — как правило, анонимно и письменно. При аналогичной открытой аттестации все они высказываются лично и устно на общем собрании. Лучше, если руководитель выступит первым и выстроит процесс в два этапа. Сначала, чтобы оцениваемый не слишком волновался, все отмечают плюсы его работы («Больше всего в вашем подходе меня восхищает…»), а во второй части предлагают критические замечания, обязательно в конструктивном и поддерживающем ключе («Мы все заинтересованы в твоем успехе, поэтому я бы предложила…»). Открытая аттестация помогает членам команды почувствовать необходимость поддерживать и наставлять друг друга, не полагаясь исключительно на босса. Проводить ее бывает психологически непросто, но это сильное средство, чтобы укрепить взаимное доверие и внедрить перемены.

Благодаря изменению корпоративной культуры и паттернов рабочего поведения руководства NI повысилась результативность всей компании. В 2021 году выручка выросла на 9% относительно 2019-го и достигла $1,47 млрд, причем в последнем квартале был установлен абсолютный рекорд как по доходам, так и по объему заказов. Даже трудности перехода на работу из дома не помешали принципиально изменить процесс принятия стратегических решений.

«Помню, — рассказывает Старклофф, — как мы восемь часов подряд обсуждали в Zoom планы работы во время пандемии. Ответственная тема, сложнейшие согласования… Но после встречи все вдруг обнаружили, что не только не устали, а даже подзарядились друг от друга. И мы поняли: вот он, результат, мы стали работать по-новому и гораздо лучше!»

Раньше, признает он, все важные решения поступали с самого верха, и их приходилось переделывать много раз: «Люди не понимали сути перемен и саботировали их. Одно дело — действительно уверовать в правильность принятого курса, совсем другое — следовать ему кое-как и из-под палки. Теперь я точно знаю, что мы в первой категории».

* Публикуется с сокращениями