renchen.ru
Новый взгляд на самоощущение сотрудников
Кадровики часто думают, что стать компанией, в которой все хотят работать, значит дать сотрудникам больше, чем конкуренты: от обучения новым навыкам до страхования домашних питомцев и настольного футбола. Новые исследования показывают, что эта точка зрения устарела: вовлеченность и текучесть не зависят напрямую от бонусов. Люди уже не гонятся за одними материальными благами — им важно чувствовать себя комфортно внутри организации, а это требует иного подхода.
Компании из списка Fortune 500 сегодня тратят на разные фишки для персонала как никогда много — в среднем почти $2500 на человека в год. Но аналитическая работа исследовательско-консалтинговой фирмы Gartner, обобщившая глобальные опросы 5 тыс. сотрудников и более 150 директоров по персоналу, свидетельствует: уровень вовлеченности сотрудников не растет с 2016 года.
В частности, лишь 31% считает, что в их компании людям предлагают нечто уникальное. Только 23% директоров ожидают, что большинство сотрудников останутся в фирме после окончания пандемии.
Вице-президент практики Gartner по управлению рабочими ресурсами и один из авторов упомянутого исследования Каролина Валенсия объясняет: «Компании устроили настоящую гонку вооружений в наборах бонусов для персонала. Но если базовые потребности человека уже удовлетворены, его начинает больше мотивировать эмоциональное, а не материальное. Сегодня сотрудник хочет, чтобы в нем видели не рабочую единицу, а прежде всего живого человека».
Исследователи особо оговаривают: это вовсе не означает, что работодатель может отказаться от бонусов. Просто упор надо сделать на другое: если раньше вы пытались впечатлить работников потраченными на них деньгами, то теперь переключитесь на гуманность отношений и дайте каждому почувствовать, что вам небезразлично не только его финансовое положение, но и физическое и душевное состояние. Потребность в подобном сдвиге особенно сильна в условиях двойного — пандемийного и социального — кризиса в ряде стран. Проведенный в январе 2021 года опрос Gartner показал: 47% сотрудников считают, что никогда за всю карьеру не испытывали такого стресса, как сейчас; при этом всего 37% согласны с утверждением, что работодатель небезразличен к их личным и семейным потребностям.
Из чего же должен состоять «гуманный пакет», дающий труженику чувство, что его ценят и поддерживают?
Улучшение жизни вне работы. До сих пор компании — отчасти из соображений конфиденциальности — стеснялись задавать сотрудникам вопросы о личных проблемах. Но пандемия, по свидетельству ученых, размыла границы личного и рабочего, и люди уже готовы признать, что не могут их четко разделить. Более 60% работающих считают важным, чтобы работодатель поддерживал сотрудников, заботящихся о родных и близких. «Подчиненный хочет, чтобы начальник был в курсе его личных обязательств и по возможности их учитывал, — рассказывает Дион Лав, еще один вице-президент той же практики Gartner и соавтор исследования. — А это невозможно без доверия». Уловившая этот новый тренд, компания AT&T разработала опросник о доверии к руководителям — он помог менеджерам понять, насколько рядовым сотрудникам удобно делиться с ними личной информацией. Обсудив результаты опроса, начальники и подчиненные совместно нашли пути к взращиванию доверия в тех сферах, где его недостает.
Обеспечение независимости. Многие организации одобряют полный или частичный переход сотрудников на удаленный режим работы. Но этого недостаточно — пора развиваться в сторону «радикальной гибкости», чтобы люди сами могли решать, с кем, над чем и сколько работать. Конечно, не все профессии допускают подобное, но ученые уверены: далеко не только «белые воротнички» могут (и должны) получить больше контроля над графиком работы. В фармацевтической компании Novartis каждая команда сама определяет, как эффективнее строить работу и чем и насколько следует ограничить гибкость. Производитель пестицидов Rentokil фиксирует и распространяет в компании наработки по гибкому режиму труда. Исследователи Gartner пришли к выводу, что внедрение радикальной гибкости вовсе не облегчает жизнь бездельников — зато оно на 40% поднимает число высокопроизводительных сотрудников.
Поддержка личностного роста. Большинство организаций предлагают программы профессионального роста, но сотрудникам нужны еще и программы личного развития. Это может быть что угодно — от карьерного коучинга до общественных инициатив и языковых курсов. Работники фирмы профессиональных услуг EY, выбрав для себя направление обучения, обращаются в «фонд опыта сотрудников». Критерий участия — готовность привлечь к занятиям коллег. Подобное расширение понятия развития позволяет на 6% повысить как производительность труда, так и желание остаться в компании. Валенсия подтверждает: «Любое обучение, даже не связанное с работой, делает сотрудника более восприимчивым к новым знаниям. В этом и есть польза для работодателя».
Наполнение работы общим смыслом. Человек хочет видеть, как его труд помогает организации делать мир лучше. Примерно 53% сотрудников желают, чтобы их лидеры реагировали на социальные проблемы (причем не только на словах). Руководители уже действуют — правда, кажется, подчиненные об этом мало знают: до 66% директоров по персоналу (и всего лишь 32% линейных сотрудников) говорят, что у компании есть социальная повестка. Если руководство избегает сообщать людям об усилиях фирмы в сфере социальной ответственности из страха, что кому-то это не понравится, то оно не право. 70% сотрудников уверяют, что ощущают себя причастными к большому делу, когда компания делает общественную работу, с которой они согласны, — а среди тех, кому эта цель не близка, 68% все равно ощущают к ней причастность. «Не уходите от общественных проблем, — советует Дион Лав. — Встречайте их с открытым забралом». Можно, например, ввести регулярные обсуждения и создать механизм принятия решений об участии фирмы в общественной деятельности. Можно поощрять индивидуальные усилия сотрудников в этой сфере. Например, работники Griffith Foods разрабатывают персональные «миссии»: узнают об общественных планах компании и находят пересечения с теми, что они сами считают важными. Далее им предлагают проявить себя в этих сферах — скажем, почитать об устойчивом сельском хозяйстве или стать волонтером в местном банке еды.
Создание комплексных предложений благополучия. Большинство крупных фирм предлагают несколько «программ благополучия» — но ими мало кто пользуется. Привлечь к ним людей — непростая задача, но можно начать хотя бы с признания, что потребности у всех нас разные — и изменчивые. Ведущее финансовое учреждение Ближнего Востока Mashreq предлагает сотрудникам оценить уровень своего благополучия по шести направлениям, в том числе семейному и финансовому, а затем сформировать и реализовать план действий на основе предоставляемых организацией бонусов. Лидеры могут научить менеджеров некоторым правилам: всегда осведомляйтесь у сотрудников, все ли в порядке, и при необходимости подсказывайте им тематические ресурсы; никогда не пытайтесь заменить психолога.
Люди хотят, чтобы в них видели не функцию, а личность. Сегодняшняя непростая ситуация на рынке труда, конечно, дополнительно усиливает внимание организаций к подобным темам, признают исследователи, — но было бы ошибкой считать это временной модой. «Времена, когда люди ходили на работу только ради денег и плюшек, прошли, — подытоживает Лав. — Пандемия показала нам недостатки таких чисто контрактных отношений, и лучшие работодатели уже сделали для себя выводы».
Об исследовании: «Reinventing the Employee Value Proposition: The Human Deal», Gartner (информационный бюллетень, 2021 г.)
НА ПРАКТИКЕ | «ПОКАЖИТЕ СОТРУДНИКАМ, ЧТО ВАМ ВАЖНА НЕ ТОЛЬКО ВЫРАБОТКА»
Кэролин Раш начала свою карьеру в фирме по оказанию профессиональных услуг PwC с помощи организациям-клиентам в выработке стратегий развития сотрудников. Сегодня Кэролин занимает пост директора глобального подразделения человеческого капитала — и ее внимание сосредоточено на 295 тыс. человек, трудящихся в самой PwC. Раш рассказала HBR о том, как пандемия изменила ожидания сотрудников. Вот несколько отредактированных выдержек из этого разговора.
