Не зарплата, а участие: как мотивировать деньгами
распределенную команду

Каждый предприниматель мечтает о том, чтобы нанятые им люди относились к его бизнесу так же, как он сам. Но это невозможно сделать, пока все сотрудники не окажутся в шкуре предпринимателя. Чтобы этого добиться, нужно не просто нанимать людей, а ставить их в положение акционеров.

Почему «зарплата» плохо работает

Наши сотрудники распределены по двум десяткам стран — от Португалии до Казахстана. В каждой юрисдикции — своя стоимость жизни, свой принятый уровень доходов для каждого типа сотрудников, наконец, свои налоговые правила и доля налогов в доходах.

Помимо понятной проблемы, что удаленно следить за работой каждого невозможно, возникает и множество других. Например, как мотивировать тех, кто делает больший вклад в бизнес, и не демотивировать их тем, что коллегам в «более дорогой» юрисдикции компания номинально платит больше.

Неравенство усиливается разными статусами сотрудников в том месте, где они находятся. У одних есть доступ к бесплатной медицине, у других ее нет. У одних есть возможность переехать в другую страну (и компания готова им оплатить такой переезд), у других такой опции нет — они нужны компании на своем месте.

Очевидно, что для управления таким сложным коллективом нужна особая система компенсации. Фиксированная «зарплата» либо не работает совсем, либо обходится слишком дорого — в первую очередь, за счет социальных взносов. Как быть в этой ситуации?

Три базовые модели компенсации

В зависимости от выполняемой функции сотрудники имеют разную модель компенсации.

Фиксированный доход + бонус
Так называемый discretionary bonus (разовое денежное вознаграждение, которое работодатель выплачивает по собственному усмотрению, — прим. БИ), назначаемый начальником по не вполне понятным критериям, как правило, ведет к недовольству и сотрудника (слишком мало), и начальника (слишком много). В отличие от него, бонусная часть у нас напрямую зависит от финансового результата работы человека.

Оценить объективно индивидуальный результат сложно, но о базовых принципах формирования оклада и премии можно договориться. Например, отдел маркетинга получает в виде бонуса долю выручки за клиентов, привлеченных через маркетинговые каналы, а отдел продаж — процент от их объема. Каждый из таких сотрудников лично заинтересован в том, чтобы отдел приносил больше денег бизнесу, и легко может оценить, какой бонус он уже «наработал» в этом году: формулы и данные прозрачны для всех.

Переменный доход
Эта схема компенсации действует там, где результат можно более быстро и точно измерить, — например, для управляющих фондами. Управляющий портфелем и его команда получают процент с комиссий, заработанных фондом. В хороший месяц это может быть сумма в разы выше средней, в другой — существенно ниже.

Мы сознательно пошли на то, чтобы платить управляющим одинаковый процент как с комиссии от активов (management fee, комиссия за управление), так и с комиссии за результат (performance fee ) — вопреки тому, что делают конкуренты. Платить более высокую комиссию за доход, значит создавать ложную мотивацию к риску.

У нас одинаковая комиссия, которая не толкает управляющих к взятию неоправданных рисков. Это поощряет менеджера выдавать более стабильный результат. Кстати, еще один действенный способ снижения рисков в том, что все управляющие сами являются инвесторами в свои продукты.

Фиксированный + переменный доход
Это гибридная модель, когда сотрудник стартует с фиксированной ставки, но изначально оговорено, что он получает переменную компенсацию по схеме, описанной выше. Как только переменная часть достигает по своему объему фикса, он убирается из оплаты. Но возвращается, если переменная часть вдруг упала ниже фикса. Это позволяет сотруднику не переживать, что его доход зависит от поведения рынка.

Например, по такой модели работает управляющий, чей фонд еще не набрал сумму активов в достаточном размере, чтобы они обеспечивали его только переменным доходом. Фикс в этой модели становится базовым гарантированным доходом, который компания платит, чтобы ценный специалист чувствовал себя защищенным.

Совладельцы без права голоса

Самые опытные и успешные менеджеры также владеют неголосующими акциями. Они не дают права голоса, но по ним выплачивается доля прибыли компании в виде дивидендов. Плюс они дают право на долю выручки от продажи компании, когда и если таковая состоится.

Владельцы неголосующих акций являются совладельцами бизнеса, только не могут принимать участия в управлении. Это позволяет избегать бюрократии и формальностей, но удерживает ключевых сотрудников от ухода из компании: они видят, как растет фирма и их доля в ней, и не хотят терять то, что копилось годами.

Что делим: выручку или прибыль?

Большая часть бонусов и переменных компенсаций начисляется на подразделение. Кому и сколько персонально платить, определяется путем переговоров внутри отдела. Например, управляющие и аналитики фондов на равных решают, в какой пропорции они поделят заработанную сумму. Руководство компании старается не вмешиваться в этот процесс. Это снимает все вопросы о том, насколько честно платят каждому из них.

В одних случаях сотрудники делят переменную часть, привязанную к выручке, в других — делят чистую прибыль. В этом, опять же, есть понятная логика. Например, управляющие, которые отвечают за рост фондов, претендуют на долю выручки. Издержки компании — вне их задач, и это не их проблема.

Принципиально иная ситуация у сотрудников финансового отдела и инфраструктуры. От их эффективности зависит то, сколько компания заплатит (или сэкономит) на услугах посредников. То есть их работа влияет на конечный результат бизнеса, поэтому их переменная часть привязана к чистой прибыли.

Сделка с условиями

Финансовые и юридические условия сотрудничества обсуждаются заранее: в какой валюте платится вознаграждение, какие налоги и взносы учитываются, из какой юрисдикции идут выплаты — все это фиксируется до подписания договора. Даже если компания работает в одной стране, важно договориться на берегу, какие правила действуют для всех.

Если вы работаете с распределенной командой, особенно в разных регионах, условия могут различаться, но принцип должен быть один: договоренности — не формальность, а обязательство с обеих сторон. Это усиливает доверие и снижает операционные риски.

Компании, которые работают в нескольких странах или планируют релокацию сотрудников, часто берут на себя дополнительные расходы и помогают с юридическим оформлением. Но даже внутри одной страны разумно предусматривать, чтобы контракт учитывал реальные жизненные обстоятельства сотрудника — от налогообложения до соцпакета.

Практика показывает, что сотрудники ценят не столько гибкость, сколько предсказуемость и выполнение обещаний. Если условия зафиксированы — они должны соблюдаться. Это формирует культуру ответственности и взаимного уважения.

Что дает введение такой системы компенсации

• Механические KPI, требующие постоянного контроля за их выполнением, заменяются более справедливым принципом: «сколько заработал — столько и получил».

• Сотрудники защищены от необходимости «нравиться начальству» и других унизительных последствий волюнтаризма в назначении компенсаций, а руководство избавлено от претензий к несправедливости оплаты.

• Почти каждый сотрудник является бизнесменом на своем рабочем месте, видит широкую картинку, заботится о результатах компании в целом.

Как создать свою формулу компенсации распределенной команды

• Определить, какие подразделения в вашем бизнесе могут работать только за счет процента от прибыли или выручки, какие — за фикс, а кто — гибридно.

• Открыто договориться с сотрудниками (например, отдел продаж), от которых зависит рост выручки, в какой пропорции вы делите деньги, которые они приносят.

• Аналогично договориться с теми, от кого зависит эффективность бизнеса (например, финдиректор или IT-подразделение), — сколько они получают за каждую дополнительную единицу чистой прибыли.

• Для сотрудников, чьи обязанности неизбежно предполагают высокую долю фикса, создать привязку их бонуса либо к выручке, либо к прибыли.

• Сотрудников, от которых в наибольшей мере зависит рост бизнеса, сделать совладельцами с отложенным правом на выход (продажу своей доли).