Рабочий график влияет на состояние сотрудников и их отношение к работе куда меньше, чем рабочая среда, — выяснили консультанты McKinsey в рамках исследования Returning to the office? Focus more on practices and less on the policy. «Большие идеи» публикуют обзор исследования.

Пока многие компании устанавливают гибкий график и предоставляют возможности удаленной работы, крупнейшие корпорации из списка Fortune 500 — Amazon, Nike и другие — возвращают команды к офисному режиму работы. В 2024 году их сотрудники работали из офиса минимум четыре дня в неделю, а сейчас эту практику перенимают и другие предприятия, в том числе и государственные учреждения США.

Исследователи считают, что вне зависимости от того, в каком графике работают команды, на эффективность и мотивацию сотрудников влияет организационная зрелость компании, которая складывается из пяти ключевых компонентов: сотрудничество, командный дух, инновационность, наставничество и развитие навыков. Именно решение хронических проблем, связанных с этими факторами, позволит бизнесу достичь поставленных целей

Инфографика «Поддержка сотрудничества, командного духа, инновационности, наставничества и развития навыков как ключевых элементов рабочей среды важнее для сотрудников, чем график работы»

Организационная структура многих американских компаний, по мнению их сотрудников, нуждается в изменениях. Об этом говорят результаты исследования Organizational health is (still) the key to long-term performance, в рамках которого аналитики McKinsey опросили несколько тысяч американских сотрудников из разных отраслей. Респонденты, работающие в разных графиках (очный, гибридный и удаленный), считают, что факторы, характеризующие организационную зрелость, в их компаниях развиты слабо. Хотя руководители гораздо более оптимистичны и и считают, что делают достаточно для развития этих факторов, они также уверены, что для поддержания сотрудничества, командного духа, инновационности, наставничества и развития навыков на должном уровне сотрудники должны вернуться в офис.

Отношение сотрудников к работе: желание уволиться, вклад в работу компании и эмоциональное выгорание

Число сотрудников, работающих в очном формате в период с 2023 по 2024 год, резко выросло, согласно данным опроса. Доля тех, кто находится в офисе не менее четырех дней в неделю, удвоилась до 68% (ранее 34%), количество удаленных работников сократилось до 17% (ранее 44%), а число сотрудников, работающих в гибридном графике, составило 14% (ранее 22%).

Большинство респондентов считают свой график комфортным. Среди тех, кто работает полностью очно или в гибридном формате, 8 из 10 человек довольны. Среди тех, кто работает удаленно, 9 из 10 положительно оценивают свой режим работы.

Люди действительно чувствуют себя комфортно в том графике, в котором работают сейчас, и не стремятся изменить его. Только 19% опрошенных из числа очных и удаленных сотрудников хотели бы это сделать. Хотя такое желание встречается чаще у тех, кто работает в гибридном формате (30%).

Но руководителям необходимо обратить внимание на три важные метрики, которые влияют на отношение сотрудников к работе, помимо графика. И эти показатели меняются не в лучшую сторону.

1. Увольнения. Уволиться планируют 39% опрошенных, что практически равно максимуму в 40%, достигнутому в пандемийное время в период «великого истощения» — времени массового увольнения сотрудников в 2021—2022 годах, которые были недовольны условиями работы.

Стремление к увольнению в равной степени характерно для очных и гибридных сотрудников (38%), а также для тех, кто работает удаленно (41%). Заметное различие прослеживается среди представителей разных поколений: бэби-бумеры в меньшей степени хотят уволиться (от 21% до 26% в зависимости от графика работы), по сравнению с зумерами (45% среди тех, кто работает очно, и 51% среди удаленных работников).

При этом женщины менее настроены на увольнение, чем мужчины. А среди сотрудников, у которых есть обязанности по уходу за кем-либо, желание уволиться возникает чаще (от 30% до 34%), что может быть связано с дополнительной нагрузкой вне работы.

1. Вклад в работу. Еще одной важной метрикой является соответствие деятельности команды ожиданиям руководства. Сотрудники, работающие из офиса, считают, что превосходят требования своих лидеров в большей степени (25%), чем гибридные работники (15%). Такое соотношение мнений характерно для всех, в том числе и для тех, у кого есть обязанности по уходу за кем-либо во внерабочее время. Исключением на этом фоне являются зумеры, которые считают, что результаты их работы превышают ожидания руководства, независимо от режима, в котором они работают.

Исследование также показало, что гибридные и удаленные работники вкладываются в выполнение рабочих задач примерно на одном уровне (28% и 29% соответственно), хотя для людей, работающих из офиса, объем затраченных усилий выше (34%). И снова этот показатель справедлив для всех опрошенных категорий за исключением зумеров, которые работают в гибридном формате и сообщают о более высокой нагрузке, по сравнению с другими режимами работы.

1. Выгорание. Наконец, треть опрошенных сотрудников признали, что столкнулись с эмоциональным выгоранием (36% удаленных, 35% офисных и 28% гибридных работников). Руководителям необходимо обратить внимание на состояние сотрудников, потому что уровень этого показателя сегодня превышает среднемировой в эпоху пандемии. Особенно часто с выгоранием сталкиваются удаленные команды. Более того, эта проблема влечет за собой другие, которые неизбежно влияют на продуктивность. Сотрудники, испытывающие эмоциональное выгорание, чаще хотят уволиться.

Ключевые методы работы с состоянием сотрудников

Чтобы преодолеть сложности и достичь организационной зрелости в компании, руководителям необходимо предпринять конкретные шаги по улучшению рабочей среды в пяти направлениях: сотрудничество, командный дух, инновационность, наставничество и развитие навыков.

Сотрудничество

Самый важный фактор командной работы — согласованность целей и четкое понимание задач. Руководители должны приоритизировать рабочие процессы и распределять задачи среди сотрудников, грамотно оценивая нагрузку каждого. Внутри команды им необходимо выстраивать партнерские отношения, а также вести работу в русле стратегических целей компании.

Эффективными инструментами для улучшения сотрудничества являются регулярные совещания (раз в неделю или в две недели) и программы для совместной работы. Если вы работаете в очном или гибридном формате, встречи могут носить не только рабочий характер, но и быть направлены на личное взаимодействие. Хотя в рамках удаленного графика приветствуется более формализованный подход.

Командный дух

Сотрудники должны чувствовать себя частью команды. Им важно понимать, почему необходимо и налаживать связи с коллегами, и своевременное выполнять рабочие задачи.

Очные встречи больше не являются нормой, поэтому всем руководителям, даже на уровне генерального директора, важно объяснять, почему совещание необходимо провести именно в таком формате. Если сотрудники понимают причины и осознают разницу между коммуникацией онлайн и офлайн, они с меньшей вероятностью будут сопротивляться подобным решениям. Руководители должны помнить: несмотря на то, что у команд нет предубеждения против возврата в офис, они все равно нуждаются в поддержке и достаточном времени для адаптации к новым условиям.

На командный дух сотрудников также влияют отношения с лидерами. Они должны быть рядом и готовы прийти на помощь. Речь не о том, чтобы постоянно работать в одном пространстве, а о необходимости регулярного общения тет-а-тет как в офисе, так и за его пределами. Эти простые шаги помогут наладить коммуникацию внутри команды и повысить уровень доверия друг к другу.

Инновационность

Инновации лежат в основе конкурентных преимуществ на рынке работодателей. Готовность к изменениям и психологическая безопасность — главные факторы для их внедрения.

Для тех, кто работает из офиса, важно поддерживать fail fast culture — подход в управлении и развитии продуктов, при котором ошибки воспринимаются как естественная часть процесса обучения и инноваций. Этот подход распространен в продуктовых командах и позволяет им отбрасывать неэффективные гипотезы сразу и не инвестировать деньги в обреченный на провал проект. Такой подход требует от команд постоянных обсуждений и конструктивной обратной связи.

Для гибридных работников стимулом к инновациям становятся прозрачность процессов в компании и доверие к руководству.

Наставничество

Каждой команде необходимы не только формальные программы наставничества, но и возможность делиться опытом с коллегами в любой комфортной форме. Удаленным и гибридным сотрудникам важно найти профессионалов-наставников, чья экспертиза позволит им быть уверенными в качестве того опыта, который они могут получить.

Офисные команды предпочитают выбирать наставников среди коллег и руководителей, с которыми они непосредственно работают в одном офисе. Это создает возможности делиться друг с другом рекомендациями о том, как повысить качество выполняемой работы и ускорить темпы решения задач так, чтобы руководители высоко оценивали их результаты.

Наконец, как выяснили консультанты McKinsey, чем больше усилий сотрудники готовы прикладывать для достижения профессиональных целей, тем лучше это сказывается на общей готовности помогать друг другу.

Развитие навыков

Руководителям компаний необходимо поддерживать культуру обучения и инвестировать в соответствующие возможности для сотрудников. Сегодня большие ресурсы вкладываются в профессиональную переподготовку и повышение квалификации с использованием новых технологий. Компании также инвестируют в карьерную ротацию и гибкость траекторий профессионального развития. Результативность обучения для сотрудников зависит от поддержки руководства и возможностей применять новые знания на практике.

Максимальная полезность от возвращения в офис: как достичь?

Стремясь вернуться к полностью очному формату работы, руководители должны понимать, каким образом им, а также их сотрудникам стоит действовать, чтобы извлечь максимальную пользу для бизнеса и поддержать здоровую рабочую среду.

Топ-менеджмент

Чтобы создать комфортные условия для работы команд в офисе, важно обеспечить достаточное пространство в опенспейсе, надежное интернет-соединение и внедрить технологии «умных комнат» для совещаний, при этом учитывая потребности сотрудников, например представителей поколения Z, которым подходит гибридный график, и демонстрировать все нововведения личным примером руководителей.

Менеджеры по персоналу

Эффективная работа с командой вне зависимости от графика сотрудников требует регулярного общения для наставничества и развития навыков, включения в рабочую неделю времени для междисциплинарных задач и четкого планирования целей на каждом этапе проектов, а также постоянной оценки состояния рабочей среды для своевременного выявления проблем.

Сотрудники

Проводите встречи с коллегами и руководителями в очном формате. Забудьте о видеосвязи и телефонах, если вы находитесь в одном здании. Посоветуйтесь с руководством, как лучше распределить рабочее время на индивидуальную и командную работу. Чем искреннее и честнее вы будете общаться со своей командой и лидерами, тем легче вы сможете преодолеть проблемы и достичь поставленных целей.

Эффективность работы компании напрямую зависит от ее организационной зрелости. Поддержка и развитие ее пяти ключевых элементов — сотрудничество, командный дух, инновационность, наставничество и обучение — повысят уровень культуры и помогут выбрать наиболее подходящую модель работы для команд. Компании, которые следуют этому подходу, считают аналитики McKinsey, могут рассчитывать на продуктивных, вовлеченных и довольных сотрудников, на качество работы и состояние которых не влияет их рабочий режим.