Мотивация сотрудников: чего не
понимают руководители

Как только руководители начали выполнять свою управленческую функцию, они задумались о том, как мотивировать сотрудников продуктивно работать и достигать хороших результатов. Большинство из них до сих пор отвечает на эти вопросы, исходя из устаревших представлений. Современные лидеры понимают, что наилучших результатов достигают вовлеченные сотрудники с внутренней мотивацией, но многие менеджеры до сих пор применяют традиционные практики управления, основанные на убеждении, что люди не будут усердно работать без внешних стимулов и постоянного контроля. Эту непоследовательность можно объяснить существованием двух теорий, которые предлагают совершенно разные концепции человеческой мотивации и оказывают существенное влияние на управление организацией, ее структуру и корпоративную культуру, а также долгосрочные результаты ее деятельности. Их описывают в своей статье для MIT Sloan Review профессор Института будущего работы при Университете Кёртина Мэрилин Ганье и доцент кафедры организации и управления персоналом в Роттердамской школе менеджмента при Университете Эразма Ребекка Хьюитт.

***

В нашей недавней статье в Journal of Management Studies мы сравнили агентскую теорию и теорию самодетерминации. Оба эти подхода к пониманию человеческой мотивации оказали значительное влияние на исследования, бизнес-образование и деловую практику.

Мы утверждаем, что агентская теория на протяжении десятилетий преобладала в управленческой практике — несмотря на проявления ее изъянов, — и это привело к широкому распространению неоптимальных методов управления сотрудниками.

Агентская теория основана на предположении, что люди — эгоистичные и рациональные существа, которых необходимо контролировать и мотивировать с помощью внешних механизмов, таких как правила, надзор и вознаграждения. Ее основной постулат заключается в том, что цели сотрудников и цели организации противоречат друг другу. Владельцы бизнеса (например, акционеры) стремятся заплатить как можно меньше за выполнение работы, чтобы увеличить свою прибыль, а сотрудники хотят прилагать минимум усилий за максимальную оплату. Это означает, что необходимо с помощью стимулов побуждать сотрудников способствовать достижению целей организации, а также контролировать персонал и регулировать его деятельность, чтобы обеспечить ее эффективность.

Почему это неоптимально? Системы надзора за сотрудниками, их побуждения к более эффективной работе и регуляции их деятельности обходятся дорого и не всегда работают эффективно. Они требуют постоянного внимания, так как приходится снова и снова устранять лазейки, которые находят в них сотрудники в ответ на ограничение своей автономии командно-административными системами. Это Сизифов труд. Попытки контролировать и стимулировать персонал иногда приводят к нежелательным последствиям. Сотрудники могут обманывать систему, игнорировать мораль и этику, стремиться к краткосрочной выгоде в ущерб долгосрочной устойчивости. В последние десятилетия такие компании, как Wells Fargo, WorldCom и GlaxoSmithKline, оказались в эпицентре скандалов, обусловленных использованием — и несостоятельностью — подобных механизмов контроля.

Теория самодетерминации, напротив, основана на предположении, что у людей от природы есть внутренняя мотивация и они преуспевают, когда удовлетворены их базовые психологические потребности в автономии, компетентности и сопричастности. Организации могут удовлетворять эти потребности, предоставляя людям четкие стратегические указания и содержательную обратную связь, вызывая у них чувство сопричастности работе и коллегам, а также давая им возможность работать так, как им удобно.

Благодаря таким практикам сотрудники принимают близко к сердцу цели организации. В результате их интересы совпадают с интересами компании, и это побуждает их работать эффективно без внешних стимулов и постоянного контроля со стороны руководства.

Системы надзора за сотрудниками, их побуждения к более эффективной работе и регуляции их деятельности обходятся дорого и не всегда работают эффективно.

Исследования подтверждают эффективность такого подхода. У сотрудников, психологические потребности которых удовлетворены, есть внутренняя мотивация. Они видят смысл в своей работе и выполняют ее с удовольствием. Это способствует улучшению не только результатов их деятельности, но и их самочувствия. Применение теории самодетерминации в управлении персоналом способствует развитию этичного поведения, инноваций и долгосрочной преданности компании. Конечно, такой подход к управлению дается непросто. Он требует времени и инвестиций, а также зачастую — и частичного отказа от контроля. Он подразумевает, что нужно вложиться в людей, а затем довериться им и дать им возможность делать свое дело. Это не всегда удобно, и, если подход реализован неправильно, он не приносит результатов. Например, предоставление автономии не означает, что сотрудники могут делать все, что захотят. Им также нужна ясность целей — четкие формулировки того, чего нужно достичь и почему. Иногда — например, для соблюдения законодательства — необходимы политики и процедуры. Но если персонал не понимает, зачем они существуют, ему трудно искренне их поддерживать и осознанно им следовать. Иными словами, деятельность сотрудников должна быть автономной, но в определенной степени структурированной.

Как представления о мотивации формируют стиль управления

Рассмотрим владельца бизнеса. Его главная цель — повышение прибыльности. Допустим, этот руководитель считает, что сотрудники будут прилагать усилия, только если это будет выгодно лично им, и готовы руководствоваться только своими интересами (то есть прикладывать минимум усилий за максимальное вознаграждение). В связи с этим он введет жесткие показатели эффективности, будет контролировать их достижение и привяжет к нему заработную плату. Теоретически такой подход имеет смысл, так как большинство людей предпочитает четкие цели и справедливое вознаграждение за труд. Но на практике этот подход подразумевает исключительно меркантильные отношения между сотрудником и работодателем. Исследования показывают, что, если назначать четкие измеряемые показатели и поощрять их достижение, сотрудники могут сосредотачиваться только на том, что оценивается и вознаграждается. А надзор может вызывать у них стресс и ощущение, что руководство им не доверяет. Это также может иметь негативные последствия для организации, так как сотрудники, ощущающие недоверие, работают менее усердно и в итоге увольняются.

Если назначать четкие измеряемые показатели и поощрять их достижение, сотрудники могут сосредотачиваться только на том, что оценивается и вознаграждается.

Жесткий административный контроль с помощью целевых показателей, надзор и материальное поощрение просачиваются сверху вниз на все уровни организации. Если владелец бизнеса устанавливает и контролирует жесткие показатели эффективности для своего управленческого состава, то эти менеджеры поступают так же в своих командах, что приводит к микроменеджменту, которого все боятся. Сотрудники всех уровней сосредотачиваются исключительно на том, что необходимо для достижения (но не превышения) их целевых показателей. Забудьте о помощи коллегам и поиске инновационных решений. Это особенно опасно для компаний, работающих в условиях нарастающей нестабильности, которые требуют гибкости и проактивности. Жесткое, контролирующее управление не способствует пластичному и творческому поведению сотрудников.

Как организовать работу без административного контроля

Агентская теория и связанный с ней стиль управления оказались удивительно живучими. Особенно в периоды трудностей или неопределенности руководители могут поддаться соблазну компенсировать свою неуверенность усилением контроля. Но как они могли бы организовать работу сотрудников, если бы исходили из предположения, что теория самодетерминации — более точная модель человеческой мотивации и поведения?

Один из подходов — организация работы на основе принципов самоуправления. Самоуправляемые команды обычно самостоятельно устанавливают для себя цели, привязанные к стратегии организации, и совместно принимают решения о распределении работы, ролей и графиков в соответствии с сильными сторонами и потребностями каждого их члена. Они могут нанимать новых сотрудников, принимать решения о расходовании бюджета, формировать многофункциональные команды для работы над новыми проектами, взаимодействовать напрямую с клиентами и поставщиками, а также действовать совместно с другими командами. Разумеется, такой уровень автономии требует обучения, структуры и поддержки. Без них он может привести к хаосу. Руководителям необходимо четко формулировать и доносить до персонала видение компании и ее стратегические цели, чтобы команды могли на них ориентироваться. При этом необходимо предоставлять этим коллективам свободу для экспериментов и инноваций. Четкие указания о том, кто принимает какие решения, позволяют командам устанавливать цели и принимать решения без необходимости их утверждения на более высоком уровне. Это означает, например: «Нужен новый копировальный аппарат? Не спрашивайте меня — покупайте, если он поможет команде». В таких условиях сотрудники более склонны принимать близко к сердцу цели организации и команды, поскольку они сами участвуют в их постановке. Это также снижает вероятность манипуляций с системой. Работники понимают, как решения, принятые относительно одной сферы деятельности (например, продаж), повлияют на другие сферы (например, на операционные процессы), потому что получают более полное представление об организации и ощущают ответственность за общие цели.

Какие стимулы имеют значение в организации, работающей по принципам самоуправления? Здесь результативность означает вклад в общую деятельность организации, а не сосредоточенность на индивидуальных целях. Поэтому каждый сотрудник вознаграждается за его общий вклад — справедливой зарплатой, соответствующей его уровню квалификации, а не бонусами, привязанными к конкретным показателям. Заработная плата важна, но во время работы она для работников не на первом месте. Считаете, что это утопия? Вовсе нет. Такие организации существуют по всему миру.

Голландская ипотечная компания Viisi живет в соответствии со своим кредо: «Люди на первом месте, клиенты на втором, акционеры на третьем». В этой финтех-компании, основанной в 2010 году, роли тимлидов переходят от одного члена команды к другому на ротационной основе, и каждая команда сама решает, кого нанимать и на какую зарплату. В компании внедрены процессы, регулирующие принятие решений. Каждый ее сотрудник знает, сколько зарабатывают все остальные, — и каждый понимает, что решения о размере вознаграждения принимаются справедливо. Всех новичков тщательно готовят к такому режиму работы, чтобы они понимали, как эффективно вносить свой вклад, действуя автономно и в соответствии со своими предпочтениями. Этот подход настолько эффективен, что бывшие сотрудники компании возвращаются в нее, получив опыт работы в других местах.

Компания Supercell, разрабатывающая компьютерные игры и создавшая, в частности, Clash of Clans , также организует свою деятельность вокруг команд, которые сами устанавливают для себя цели и работают в условиях высокого уровня доверия и психологической безопасности, позволяющих идти на риск ради достижения миссии компании.

В бразильской производственной компании Semco нет менеджеров. Вместо них работают консультанты и координаторы, которые обеспечивают поддержку команд, управляемых на демократической основе. Сотрудники Semco самостоятельно назначают себе зарплаты и схемы вознаграждения (которые могут подразумевать долю от прибыли). Информация о зарплатах открыта для всего персонала. Semco уже более 40 лет стабильно добивается успеха в бизнесе. Уровень текучести кадров в компании составляет менее 1%. Дела в ней идут настолько хорошо, что она при необходимости привлекает новых сотрудников, не публикуя вакансии. В очереди желающих в нее устроиться несколько тысяч человек.

Многие другие компаний успешно работают с самоуправляемыми командами. В ходе наших исследований мы выявили по всему миру почти 400 организаций, работающих по такому принципу. Среди них коммерческие компании, государственные учреждения и некоммерческие организации.

Надо изменить убеждения, чтобы изменить практику

Чтобы создать рабочую среду, способствующую внутренней мотивации сотрудников и их вовлеченности, лидерам необходимо пересмотреть свои представления о человеческой мотивации. Привести их в соответствие подтвержденному множествами исследований ответу на вопрос: «Что помогает людям добиваться успеха в работе?». Самые эффективные лидеры четко формулируют видение и цели организации. Они позволяют персоналу самостоятельно организовывать свою работу, предоставляя при этом ему ориентиры, необходимые для согласованности действий. Они обеспечивают справедливую и стабильную оплату труда, не зависящую от достижения целевых показателей. Такие практики — синонимы доверия и уважения, тогда как агентская теория предполагает взаимное недоверие и несогласованность действий.

Важно понимать, что полный переход на самоуправление — это непростая задача, требующая времени для создания необходимой структуры, процессов и обучения. Мы также не утверждаем, что всем организациям следует перейти на самоуправление. Переход к такой управленческой философии не обязательно означает полное изменение организационной структуры. Вот несколько способов, с помощью которых отдельные менеджеры могут изучить и попробовать этот подход.

1. Если ваша организация очень иерархична и представляет собой жесткую цепочку команд, подумайте, какие элементы можно сделать более гибкими. Кто принимает решения (и по каким вопросам)? Оцените, сколько времени может сэкономить руководство, если многие решения будут приниматься на более низком уровне, непосредственно теми, кто выполняет работу. Определите, какие решения можно делегировать и кому нужно их принимать. Ищите способы сделать процесс принятия решений более децентрализованным и вовлекающим. Привлекайте людей к этому процессу с самого начала.

2. Проанализируйте, как в вашей компании организованы и применяются политики и процедуры. Определите, какие из них необходимы, а какие можно отменить или сделать более гибкими. Для тех из них, которые вы сочтете необходимыми, подготовьте обоснование их важности. Представьте его персоналу, чтобы он видел ценность этих политик и процедур и соблюдал их. На случай, если мотивированные сотрудники поставят под сомнение их необходимость, оставайтесь открытыми к обсуждению. Если практика или процедура не соответствует потребностям людей, из которых состоит организация, зачем она вам?

3. Тщательно проанализируйте процессы оценки эффективности работы. Какая у них основная функция? Оценивать, поощрять и наказывать или развивать навыки и таланты сотрудников и помогать им понять, какой вклад они могут внести в общее дело? Совместно с руководством кадровой службы проведите ревизию инструментов и процессов управления эффективностью, чтобы сделать акцент на постоянной неформальной обратной связи и ориентации на развитие. Рассмотрите возможность отказа от традиционной ежегодной ретроспективной оценки работы. Если в вашей организации применяется схема оплаты по результатам работы, попробуйте отказаться от нее в некоторых подразделениях, чтобы проверить, действительно ли она эффективна и необходима для качественного выполнения работы. Привлекайте сотрудников к этому процессу, ведь никто лучше них самих не знает, соответствуют ли стимулы их потребностям.

4. Отслеживайте у себя устаревшие шаблоны мышления. Глубоко укоренившиеся убеждения могут управлять вашими управленческими инстинктами в стрессовых ситуациях — например, когда вас раздражает сотрудник с низкой производительностью или когда нужно быстро принять решение. Практикуйте осознанность, чтобы вовремя заметить момент, когда вы непреднамеренно продолжаете неэффективные практики — например, обещаете кому-то вознаграждение либо угрожаете кому-либо наказанием или постоянным контролем. Вместо этого установите личный контакт. Для начала изложите, как вам видится поведение сотрудника, и прощупайте, что стоит за таким поведением. Снижение мотивации может быть вызвано стрессом, сверхурочной работой, переутомлением, конфликтами и многими другими причинами. Эмпатичный подход, при котором вы ведете с сотрудником конструктивные переговоры, чтобы побудить его задуматься о своей мотивации, может быть более эффективным способом вернуть его к продуктивной работе, чем использование хрестоматийного «метода кнута и пряника».

Работая с организациями, мы постоянно слышим от руководителей, как непросто привлекать талантливых специалистов и адаптироваться к потребностям и предпочтениям нового поколения работников. Большинство бизнес-лидеров (даже придерживающихся агентской теории) хочет больше сотрудников, верящих в миссию компании и получающих удовольствие от своей работы. Они могли бы этого добиться, если бы удовлетворяли базовые психологические потребности своего персонала, а не препятствовали их удовлетворению.

Чтобы применить теорию самодетерминации на практике, самое главное — понимать, при каких условиях у сотрудников появляется внутренняя мотивация стремиться к наилучшим результатам. Эти условия — автономия, компетентность и сопричастность. Если делегировать сотрудникам решения, касающиеся их работы, это способствует развитию их независимости. Если содействовать развитию навыков, которые нужны им для принятия этих решений, это повышает их компетентность. Если поощрять совместную деятельность работников, а не конкуренцию между ними, это помогает им ощутить сопричастность. Если вы будете постоянно уделять внимание этим трем потребностям ваших сотрудников, это поможет им быть более вовлеченными, сохранять физическое и психическое здоровье на рабочих местах, а также действовать более проактивно и инновационно.