«Лучшие условия для новых сотрудников — это плата
за риск»

Неравенство в зарплатах и ощущение несправедливости подталкивают текущих сотрудников к увольнению. Этой проблеме посвящено опубликованное в Harvard Business Review исследование HR-tech компании Visier, база данных которой насчитывает более 4 млн личных дел сотрудников из почти 100 компаний США, Канады и Европы. 

Исследование показало, что сотрудники, чью зарплату подняли вскоре после появления коллеги с более высоким вознаграждением, в большинстве случаев оставались на своих рабочих местах. Те же, кому долго пришлось ждать повышения, значительно чаще увольнялись. При этом первыми покидают компанию самые эффективные кадры, утверждают исследователи. 

Редакция «Больших идей» попросила представителей бизнеса поделиться опытом и рассказать, насколько результаты исследования релевантны для компаний на российском рынке. 

Порассуждать о проблеме мы предложили генеральному директору рекрутинговой компании Get experts, директору по совокупному вознаграждению VK и сооснователю YouDo.  

Ольга Шамбер, генеральный директор рекрутинговой компании Get experts 

Проблема неравенства зарплат текущих сотрудников и кандидатов с рынка есть и в России. Это связано с тем, что зарплаты сотрудников, долго работающих в одной компании, растут медленнее, чем зарплаты на рынке. Как правило, стандартная индексация в 5—10% не покрывает рост инфляции, а также не успевает за ростом размера вознаграждений по рынку. 

Зарплаты специалистов на одной должности могут сильно отличаться, если в компании действуют правила о неразглашении размера выплат. В тех организациях, где есть строгие правила по делению сотрудников на грейды, такое неравенство встречается реже. 

Когда работодателям нужна новая экспертиза, они готовы предложить кандидатам с ценными знаниями зарплату кратно выше, чем текущим сотрудникам. Компании заинтересованы в профессионалах с внешнего рынка, которые обладают опытом работы в других организациях, уникальной экспертизой, видят ситуацию шире и готовы предложить нестандартные решения. 

Но и для удержания высококвалифицированных кадров работодатели готовы прикладывать усилия. Если ценный сотрудник приходит к руководству с предложением о работе от другой компании, то чаще всего ему предлагают контрофер. Работодателю выгоднее удержать своего специалиста и повысить ему зарплату, чем инвестировать в поиск кандидата, его адаптацию и более высокую материальную мотивацию. Чаще всего кратное повышение зарплаты действующих сотрудников происходит как раз за счет контрофера. 

Стараясь удержать специалиста, работодатель предлагает не только повышение зарплаты, но и возможности для развития внутри компании — смену функций, дополнительные направления для работы. Часто сотрудник остается на той же должности и с той же зарплатой, но получает возможность развивать новые компетенции, вовлекаясь в работу других функций и направлений. 

По нашим наблюдениям, если дело доходит до контрпредложения и сотрудник его принимает, в перспективе 1—2 лет он все равно покидает компанию. В некоторых индустриях, включая фармацевтику, кандидаты стали более лояльны к российским работодателям, хотя многие по-прежнему хотят работать только в международных компаниях.

Мария Иванова, директор по совокупному вознаграждению VK

Процесс найма и перехода в новую компанию для любого сотрудника — это риск. Когда сотрудник принимает офер на лучшие условия, он может не знать, что его ждет у нового работодателя. Лучшие условия для новых сотрудников — это плата за риск. 

Мы стараемся не нанимать новичков на зарплату выше той, что получают действующие сотрудники. Когда формируем предложение для соискателя, то оцениваем как его текущие навыки, так и потенциал. Вполне возможна ситуация, когда нового сотрудника с менее развитыми навыками, но высоким потенциалом мы возьмем даже на меньшие деньги, чем у текущих сотрудников. В моей практике наем людей с рынка на более высокие деньги — скорее исключение для суперкомпетентных специалистов, нежели правило.  

В VK есть принцип «pay for performance», это дополнительное поощрение сотрудников, которые приносят большую ценность и достигают высоких результатов. У нас развитая система мотивации по итогам года: для самых эффективных сотрудников мы применяем повышающие коэффициенты к ежегодным бонусам и повышенный процент при пересмотре зарплат. Это позволяет сохранить топ-перформеров внутри компании. 

VK — крупный работодатель, внутри которого есть много брендов и направлений. Сотрудники могут менять работу, не меняя компанию, переходя из продукта в продукт, развивая свои компетенции и навыки, но при этом оставаясь внутри единого контура. Мы видим в этом большой плюс, потому что при таких переходах нет риска попасть в незнакомую тебе культуру, компанию с незнакомыми процессами.  

Денис Кутергин, CEO и сооснователь сервиса YouDo

Практика найма новых сотрудников на более высокие ставки, конечно, широко распространена. Я считаю, что компании, чье единственное преимущество — высокие зарплаты, очень сильно рискуют. Всегда найдется другая компания, которая сможет предложить вашим сотрудникам больше. Я стараюсь брать именно тех, кому я могу дать больше на уровне ценностей, амбиций и обмена опытом. За деньги любой может схантить человека. 

Не согласен с авторами исследования, что самые эффективные уходят первыми из-за ощущения несправедливости. Все проще: за самыми ценными кадрами всегда идет хантинг, у них всегда есть на руках оферы. Более того, каждый сотрудник понимает, что он может «продать» себя значительно дороже, если у него стоит такая цель. Это не вопрос справедливости. 

Главным мотиватором для выдающихся сотрудников на высоких позициях все равно являются не деньги. Начиная с определенного уровня размер зарплаты уже не имеет настолько принципиального значения, и переманить такого специалиста, просто предложив ему прибавку в виде 20%, сложно. 

Для выдающихся сотрудников гораздо важнее то, что они делают. Им не безразлично, какую ценность их бизнес, их компания, их продукт дает миру и людям, как они реализуют свои сильные и слабые стороны и кто рядом с ними. Зачастую люди идут работать не в компании, а в команду. Их привлекает объем ответственности, уникальность проекта, амбициозность цели. Все это в совокупности оказывается гораздо важнее, чем просто материальная мотивация. 

Существует множество примеров, когда сотрудники уходят из корпораций, где получали высокую зарплату и бонусы, в стартапы на значительно меньшие деньги просто потому, что им хочется развиваться и реализовываться, видеть результат своих усилий. 

Важно платить сотрудникам в рынке, нельзя не доплачивать, даже если сам сотрудник не поднимает эту тему. Иначе в какой-то момент человек получит более интересный офер и уйдет. Для компании недальновидно экономить на зарплатах в моменте. Платить нужно в рынке, и всегда важно привязывать мотивацию сотрудника к финансовому результату, устанавливать прямую корреляцию между его вкладом в бизнес и его вознаграждением.