Как быть, когда подчиненные отказываются возвращаться
в офис

С тех пор как в 2021 году компании начали возвращать работников обратно в офис, руководители среднего звена столкнулись с щекотливой проблемой: им нужно действовать в соответствии с политикой компании и при этом учесть пожелания подчиненных. В последние годы высшее руководство настаивает на своем решении все сильнее — и вы, как начальник, должны играть по правилам организации.

Так что же делать с членами команды, которые не торопятся возвращаться с удаленки? Как сохранить позитивную рабочую атмосферу и не создавать ненужное напряжение? Как эффективно реагировать на потребности работников и одновременно соблюдать политику компании?

Что говорят эксперты

По данным исследования, проведенного на сайте ResumeBuilder.com, процент компаний, базирующихся в офисах, к концу 2024 года введут правило «вернуться в офис» (ВВО), достигнет 90%, и большинство из этих фирм следят за посещаемостью. Из-за подобных решений руководители оказываются втянутыми в затяжной конфликт; перед ними ставится задача — следить за выполнением правил, которых они не создавали и которые они, возможно, не поддерживают.

Но даже если вы сомневаетесь в правильности распоряжений, полученных от работодателя, и сочувствуете тем, кому сложно их выполнить, вы должны принять данные правила, говорит Арт Маркмен, профессор психологии Техасского университета в Остине и автор книги «Привезите на работу мозг: как наука о мышлении поможет вам получить работу, хорошо ее выполнить и сделать карьеру» (Bring Your Brain to Work: Using Cognitive Science to Get a Job, Do it Well, and Advance Your Career). Ваша задача — помочь компании добиться успеха, поэтому «Вы можете выступать против этого правила ровно до того момента, когда оно не будет официально зафиксировано; после этого вы должны либо обеспечить его выполнение, либо уволиться», — говорит он. Но вы не просто робот-хранитель книги правил. Ваша задача как лидера — «обеспечивать выполнение правила так, чтобы при этом не подрывать его, и одновременно выказывать сочувствие людям, которые должны его соблюдать».

Кэрол Кьюлик, профессор Южноавстралийского университета и автор книги «Персонал для руководителя среднего звена» (Human Resources for the Non-HR Manager), советует составить «план возвращения» вместе с членами вашей команды. «Вам нужно учитывать их требования, отстаивать их позицию, где это возможно, и делать все, чтобы вашим людям было выгодно проводить больше времени в офисе», — добавляет она. Вот несколько шагов, которые можно предпринять, если ваша компания настаивает на ВВО, но часть работников по-прежнему сопротивляется.

Проявляйте сочувствие

Может показаться, что конфликт, вызванный возвращением в офис, связан с местоположением рабочего места, но на самом деле причины конфликта связаны с автономией. Именно так считает Кьюлик: «Во время пандемии работники впервые смогли участвовать в составлении своего расписания и ощутили вкус самостоятельности». Нежелание людей отказаться от нее легко объяснимо: «Они не хотят добровольно возвращаться в клетку».

Спросите у членов вашей команды, которые все еще упорствуют, об их тревогах и сложностях, которые связаны с возвращением в офис. Слушайте их внимательно, проявляйте сочувствие и предложите свою поддержку. Маркмен предупреждает, чтобы вы не присоединяли свой голос к хору жалобщиков и не создавали негативную атмосферу, поскольку это может подорвать культуру компании и усилить негодование. «Можно сочувствовать людям, попавшим в данную ситуацию, но при этом фокусировать внимание на преимуществах, которые получает как компания, так и отдельные люди», — говорит он.

Будьте открыты для сотрудничества и ищите креативные решения

По мнению Маркмена, один из самых эффективных методов, которые можно применить во время переходного периода, — это спросить у людей о том, что им нужно, и отреагировать на их запросы. «Скажите: “Я знаю, что это серьезная перемена. Я знаю, что это тяжело. Как я могу вам помочь?”»

Главные сложности, связанные с ВВО, — это деньги и неудобство. Многие жалуются на длительные поездки в час пик и невозможность забрать детей из школы. Если вы столкнулись с подобной ситуацией, измените время начала и окончания рабочего дня так, чтобы у членов вашей команды они пересекались. Некоторые из ваших работников, возможно, будут приезжать рано, чтобы не стоять в пробках, а другие — позже, после того как отвезут детей в школу, говорит Маркмен. «Подумайте о том, какие меры сделают жизнь людей легче и лучше и при этом все равно будут соответствовать цели, связанной с данным правилом», — рассуждает он.

Хотя требование ВВО может лишить расписание гибкости, которая так понравилась работникам, руководители, тем не менее, способны в значительной степени это исправить. «Если у одного члена вашей команды заболел ребенок и ему нужно три дня посидеть дома, пойдите ему навстречу и измените его график», — советует Маркмен. И хотя отменить распоряжение начальства не в вашей власти, вы можете выявить те случаи, когда можно разрешить людям работать из дома, говорит Кьюлик. Вам стоит предложить вашим подчиненным работать на удаленке в те периоды, когда нужно тщательно обдумать какую-либо проблему. Вы можете сделать одну неделю в месяц «свободной», чтобы члены коллектива сами выбирали, где они будут работать в зависимости от стоящих перед ними задач. «Эти небольшие компромиссы показывают высшему руководству, что вы разделяете его позицию и цели», — говорит Кьюлик.

Еще одна из причин нежелания возвращаться в офис заключается в том, что там трудно сосредоточиться. Умственный труд требует уединения, но в офисах часто высокий уровень шума. Кьюлик считает, что необходимо оценить условия для работы в вашем офисе: «Вам не нужно полностью менять планировку здания или идти на другие радикальные меры. Можно просто пересадить в другое место более разговорчивые, общительные команды или же сделать какой-нибудь коридор “зоной тишины”».

Сделайте акцент на инклюзивности

Чтобы лучше понять тревоги и потребности вашей команды, вам следует внимательно присмотреться к тем работникам, которые упорно не желают расставаться с удаленкой. По мнению Кьюлик, эта информация поможет вам «провести диагностику атмосферы в офисе». Например, если к возвращению настороженно относятся новички, то, возможно, это связано с тем, что им не помогли адаптироваться в коллективе и они чувствуют свою оторванность от остальных. Или же если сомнения выражают женщины, то, вероятно, вам нужно сделать рабочую среду более инклюзивной.

Кьюлик предлагает проводить мероприятия и запускать инициативы, которые повышают вовлеченность людей. В частности, вы можете знакомить работников с коллегами, у которых схожие интересы, или создавать возможности для менторства. «Если люди считают себя изолированными, вы должны прилагать больше усилий, чтобы включить их в коллектив», — говорит она.

Повысьте ценность приезда в офис

«Ничто так не злит работника, как ситуация, когда он приехал в офис и вынужден весь день сидеть в Zoom», — говорит Маркмен. По его мнению, крайне важно создать рабочую среду, которая вовлекает людей в процесс, дать им возможность учиться у коллег, участвовать в совещаниях на высоком уровне или сотрудничать с разными командами. Маркмен считает, что работникам, которые только начинают строить карьеру, особенно полезно наблюдать за действиями более опытных коллег: «Если ты не видишь, как трудятся другие члены коллектива, тебе сложнее понять, в чем заключается твоя следующая работа».

Кьюлик советует мотивировать тех, кто настроен скептически, устанавливать с ними прочные личные связи, давать оценку их работе с учетом их индивидуальных особенностей, знакомить с клиентами и поручать им сложные, важные проекты, которые позволяют увидеть результаты своей работы. «Ваша цель — помочь работникам понять одну вещь: в офисе есть то, чего нет дома», — говорит Кьюлик. Она предлагает добиться у высшего начальства выделения средств на мероприятия и инициативы, которые сделают возвращение в офис более привлекательным; в их число должны также войти групповые мероприятия, сплачивающие коллектив.

Маркмен также советует начальству чаще появляться в коллективе. «До пандемии многие руководители высшего звена находились в своих кабинетах на верхних этажах офисов. Но они должны быть ближе к людям, демонстрировать свое присутствие и вовлеченность в работу», — говорит он.

Празднуйте победы

Возвращение в офис связано с минусами; они так же неизбежны, как и тот факт, что, вернувшись, вы найдете испортившуюся еду в офисном холодильнике. Вот почему Маркмен утверждает, что для вас крайне важно радоваться всем позитивным, объединяющим всех событиям. Такими событиями может быть продуктивное совещание команды или спонтанная идея, высказанная в комнате отдыха за чашкой кофе с пончиками.

В избыточном оптимизме нет необходимости, но даже такая фраза, как «Разве это не лучше, чем совещание по Zoom?», напоминает об особых преимуществах, которые связаны с личным контактами. «Нужно признавать, что нам приятно работать вместе и решать проблемы — и это лучше, чем встречаться онлайн, — говорит Маркмен. — Мы тратим на работу огромное количество времени, и поэтому в течение рабочего дня нам должно быть интересно».

Измеряйте результаты

И наконец, вам нужно удостовериться в том, что требование вернуться в офис позволяет добиться намеченных целей. «Продолжая изучать политику компании, вы показываете, что принимаете решения на основе полученных данных», — говорит Маркмен. Он рекомендует поговорить с высшим руководством до того, как правило официально вступит в силу, чтобы обозначить четкие критерии его успешности.

Как только правило начало действовать, следите за такими параметрами, как продуктивность и прогулы, а также за текучкой персонала. Исследования, проведенные Gartner, показали, что в компаниях, в которых действуют строгие правила ВВО, число работников умственного труда, которые не намерены менять место работы, ниже на 8%, а высокоэффективных работников — на 16%. Следите за тем, сколько времени уходит у команды на выполнение задач, и за тем, не стало ли вам сложнее набирать работников после того, как это правило вступило в силу.

Беспристрастно и тщательно изучите полученные данные

«Они могут показать, что ваша стратегия работает и что все по-прежнему мотивированы и вовлечены, — говорит Кьюлик. — С другой стороны, данные могут указывать, что дома люди работали более эффективно». «Ваша цель — найти баланс между правилами компании и потребностями людей, — добавляет Маркмен. — Убедитесь в том, что правило работает для вашей команды. В противном случае вам придется изменить его или даже отменить».

Принципы, которые необходимо помнить

Что нужно делать:

— Спросить работников, что мешает им вернуться, и предлагать креативные решения, соответствующие их конкретным потребностям.

— Продвигать мероприятия, которые делают нахождение в офисе более ценным с личной точки зрения.

— Создать здоровую и инклюзивную атмосферу в офисе.

Что не нужно делать:

— Подрывать политику компании и усиливать недовольство, добавляя свой голос к хору тем, кто жалуется на это правило; вместо этого слушайте ваших людей, сочувствуйте им и предлагайте свою поддержку.

— Проявлять чрезмерную жесткость. Даже если вы не вправе изменить правило, используйте имеющиеся у вас возможности, чтобы сделать график ваших людей гибким.

— Недооценивать важность веселья; радуйтесь позитивным моментам, возникающим в ходе сотрудничества.