renchen.ru
Как повысить автономность работы без потери производительности
Маргарет Лучано
Последние два года показали, что люди хотят большей свободы — и они готовы сменить работу, чтобы получить ее. Гибкий подход имеет огромные преимущества для работников, включая снижение эмоционального выгорания и повышение уровня удовлетворенности работой. Однако это также может привести к резкому увеличению затрат на координацию процессов для руководителей, неоправданному количеству потраченных усилий и неспособности быстро реагировать на запросы клиентов. Теперь труднее собрать вместе сотрудников на короткие встречи, которые когда-то позволяли командам быстро находить решения и согласовывать усилия. Может потребоваться несколько дней на то, чтобы организовать виртуальное совещание для большинства участников в одном и том же месте и в одно и то же время (включая кого-нибудь, кто слушает вполуха, потому что сидит, например, в кресле стоматолога).
Чтобы повысить уровень автономности в своих командах, менеджеры нуждаются в руководстве и поддержке — в противном случае они могут перегореть на работе или уйти. Вот четыре способа, которые позволят предоставить подчиненным автономность с минимумом затрат на координацию и не затормозят развития.
Переосмыслите время, когда сотрудники работают вместе
Если необходимо решать сложные задачи, требующие командной работы, то предоставить сотрудникам полную свободу (то есть разрешить им работать в любое время и сколько хочется) невозможно. Однако вернуться к стандартной неделе в офисе тоже не получится. Таким образом, руководители должны по-новому и всерьез подумать о требованиях проекта и составить график в соответствии с этими требованиями.
Для процессов, основанных на проектной работе, менеджерам следует тщательно намечать цели и составлять график. Также необходимо предварительно обсудить с сотрудниками, какие дни можно отвести для совместного решения задач на ключевых этапах проекта (например, в начале, середине и финальной стадии).
Для менее предсказуемых рабочих процессов рассмотрите возможность согласования пакетов планирования с календарным временем. Например, во вторую неделю месяца сотрудники работают с 10:00 до 17:00. Для сотрудников на Восточном побережье США можно разрешить выбирать, сколько из 40 часов (+/–10) они будут работать еженедельно в течение оставшегося месяца. Пакетное планирование значительно снижает издержки процессов и затраты на перезапуск проекта, особенно когда участники задействованы в нескольких проектах.
Переосмыслите, кто работает вместе
На рабочих местах с меньшим физическим и временным пересечением между сотрудниками менеджерам также потребуется реорганизовать крупный коллектив в многокомандные взаимосвязанные системы, меньшие по размеру, но наделенные определенными полномочиями. Сформировав небольшие рабочие группы, можно повысить гибкость и адаптируемость.
Например, преобразование коллектива из девяти человек в три команды по три участника дает им возможность легче принимать решения и согласовывать работу. Другими словами, руководители должны стремиться дополнить координацию по вертикали (менеджеру необходимо выяснить, как завершить проект и удовлетворить запросы сотрудников) и по горизонтали между группами сотрудников (члены коллектива могут пояснить, как им удобнее выполнять свою часть обязанностей, и подстраиваться под запросы друг друга).
Такая стратегия снижает затраты на координацию со стороны менеджера, не перекладывая при этом их на наиболее лояльных сотрудников. Каждого в таком случае просят согласовывать свои действия только с парой человек, а не со всеми, как в крупных командах.
Кроме того, как правило, меньшие группы не так склонны к «социальному безделью» — ситуации, когда работники прилагают меньше усилий, будучи частью коллектива, чем работая по отдельности. Это особенно важно в отношении работающих удаленно команд, в которых нет серьезных социальных требований быть (или хотя бы казаться) занятыми.
