Использует ли ваш босс
токсичный позитив?

«Давайте увеличим прогноз на следующий год на миллион долларов!» — взволнованно сказал наш вице-президент на совещании. Он встал и, хлопая в ладоши, закричал: «У нас все получится! Я в вас верю! Давайте действовать!» Обходя комнату по кругу, он хлопал членов нашей команды по плечу и стукался с ними кулаками.

Мы с коллегой не могли поверить своим глазам. Глава отдела снабжения только что сообщил нам, что наш товар продается быстрее, чем мы его производим, и что один из наших комплексов уже не может его производить. Вице-президент знал все это, однако заставил нас увеличить прогноз на миллион долларов. Но оптимизм, положительные вайбы и позитивный настрой ни на шаг не приблизили бы нас к новой цели.

Это всего лишь один из многих примеров, которые я могу привести, рассказывая о работе под руководством данного начальника. Он был не просто оптимистом, а человеком, наполненным токсичным позитивом.

Радость и позитивный настрой могут быть выгодны как работникам, так и компаниям. Масштабное исследование, проведенное Said Business School, показало, что производительность у радостных работников на 13% выше, чем у обычных. По данным Шона Экора, автора «Преимущество счастья» (The Happiness Advantage), позитивная атмосфера на рабочем месте, связанная с благодарностью и высокой оценкой коллег, может втрое увеличить креативность, снизить уровень симптомов усталости на 23% и повысить продажи на 37%. Наконец, Better Up, один из крупнейших стартапов в сфере ментального здоровья и наставничества, заявляет, что позитивное настроение улучшает навыки руководителя, а также его способность решать проблемы и адаптироваться к изменениям.

Но что происходит, если ваш босс превращает позитив в оружие?

В ходе карьеры я снова и снова сталкивалась с руководителями, которые распространяют токсичный позитив. Какой бы плохой или напряженной ни была ситуация, какими сложными ни были обстоятельства, руководитель убеждал себя в том, что хорошее настроение или позитивное мышление сами по себе могут изменить результат. А затем руководитель распространял этот токсичный позитив в своей команде. При этом он перекладывал ответственность на отдельных людей, заставлял их выживать в атмосфере, не подходящей для работы — но при этом не пытался выявить первопричину проблем.

Как отличить босса-оптимиста, который мыслит позитивно и вдохновляет свою команду, от того, кто является источником токсичного позитива? Вот три «красных флага», которые нужно научиться подмечать.

Руководители окружают себя подпевалами.

«Отказ — не вариант. Мы не приемлем слово “нет”», — говорил один из руководителей отдела продаж, на которого я работала. Он окружал себя людьми, которые во всем с ним соглашались, теми, кто не ставил под сомнение его нелогичные рекомендации или распоряжения. Пока я работала с ним, его команда постоянно ставила перед собой высокие цели и никогда их не достигала. Руководитель заражал команду токсичным позитивом; даже сталкиваясь с реальными проблемами в бизнесе, он верил в то, что ничего невозможного нет. Он на самом деле прятался от реальности.

В тех редких случаях, когда ему возражали, он проводил аналогии с военным делом: «Великие генералы никогда не отступали. Мы остаемся на поле боя». Он всегда был позитивным и постоянно улыбался, раз за разом повторяя эти изречения, и многие сомневались в том, что его поведение действительно наносит вред — ведь он ни на кого не кричал.

«Вы, как руководитель, должны уравновешивать оптимизм дозой реализма», — пишет Сонали Пай, основатель Grapefruit Beauty Collective. Она продолжает: «Я хочу вдохновить свою команду, сделать так, чтобы она стремилась к целям, которые казались нам недостижимыми. И в то же время, если на пути возникли настоящие препятствия — например, товар задержали на таможне, или мы не достигли нужного уровня инноваций, или если наш специалист заболел и не может участвовать в фотосессии, то позитивные банальности не помогут. Я должна быть вместе с командой, и мы должны закатать рукава, вместе взяться за работу и исправить ситуацию».

По словам Пай, оптимистичный руководитель находит баланс между позитивным и реалистичным мышлением. Он готов узнать о том, что не получается, заняться решением проблемы вместе с командой и в случае необходимости изменить курс. Он готов смириться с отказом и принять поражение как один из вариантов. Как только руководитель поймет, что поражение — это тоже вариант, в будущем он сможет действовать по-другому.

Руководители чрезмерно хвалят работников.

Руководитель, который наполнен токсичным позитивом, использует похвалу, комплименты и лесть, чтобы манипулировать людьми. Он играет на всеобщем стремлении понравиться другим и желании всех спасти, он льстит людям, чтобы заставить их делать то, что нужно ему, — даже в том случае, если выполнить задачу невозможно, или требует самопожертвования.

Это представляет особую проблему на рынке, где часто происходят увольнения, оптимизации и сокращения бюджета. Часто руководители не хотят принимать тяжелых решений о том, какую работу нужно прекратить, а какую – продолжать, и, возможно, они будут призывать людей делать больше, но при этом тратить меньше ресурсов. Поначалу токсичная позитивность может показаться источником мотивации, но она постепенно подрывает боевой дух и продуктивность команды, особенно если работникам постоянно кажется, что они находятся в критической ситуации.

Остерегайтесь таких фраз, как:

«Только вы можете это сделать. У вас такой огромный опыт. Я просто не могу забрать вас из этого проекта».

«Я знаю, что у нас осталась только половина команды, но у вас хватит сил, чтобы справиться с этой нагрузкой. Я в вас верю!»

«Вы — суперженщина! Я потрясен тем, что вы выполняете столько задач одновременно. Не знаю, как вам это удается, но нам так повезло, что вы в нашей команде и занимаетесь этой срочной проблемой, которая возникла у клиента».

«Я еще никогда не встречал такого находчивого человека, как вы! Пока вы руководите этим проектом, я за него спокоен».

«Я знаю, вы успеете за две недели — нужно просто потерпеть и работать более упорно. Вы справитесь с любым испытанием. Вы же никогда не подводите ни меня, ни команду!»

Хотя сами по себе эти фразы выглядят невинными и их даже можно принять за комплимент, руководитель может превратить такие позитивные отзывы в оружие, чтобы манипулировать работниками, заставляя их браться за невыполнимые задачи. Руководитель, который на самом деле обучает и направляет свою команду, постоянно указывает как на положительные качества, так и на то, что стоит улучшить.

Руководители рассчитывают, что люди будут счастливы — в любых обстоятельствах.

«Почему вы не улыбаетесь? Что случилось? Забудьте о тревогах, будьте счастливы!» — часто говорил мне мой бывший начальник. При этом он указывал на свои губы и жестом предлагал мне улыбнуться.

В большинстве случаев это не было связано с каким-то негативным событием — я просто сидела за своим столом, сосредоточившись на работе. Но он хотел, чтобы его команда улыбалась и постоянно излучала счастье, вне зависимости от обстоятельств.

«Нельзя рассчитывать на то, что наши команды будут постоянно счастливы — на работе, по требованию, в любое время суток — просто потому, что нам хочется считать себя хорошими людьми и руководителями», — говорит Лан Фан, автор книги «Делай это каждый день» (Do this Daily) и основатель организации по развитию руководителей «community of SEVEN». Фан добавляет: «Если мы просим членов команды просто больше улыбаться, то, возможно, обесцениваем негативные эмоции, которые они испытывают на работе или дома».

В условиях экономической неопределенности работников демотивируют увольнения, отказ от приема на работу новых сотрудников, реструктуризации, снижение расходов, отставки и невыполнение плана по продажам. Их также пугают растущие расходы на воспитание детей, природные катастрофы, необходимость заботиться о престарелых родственниках, войны в разных странах мира, а также предстоящие президентские выборы в США. Здравомыслящий руководитель не может рассчитывать на то, что его подчиненные будут постоянно благодарить судьбу за все и излучать счастье на рабочем месте.

По мнению Фан, заставляя работников улыбаться и маскировать их истинные чувства, руководитель подталкивает их к выгоранию. Она сказала мне: «Они боятся, что на них повесят ярлык смутьяна и очернителя, если они поделятся своими чувствами и опасениями. Поэтому они скрывают свои эмоции и одновременно считают, что подводят своих коллег».

Хорошие руководители признают чувства членов своей команды, а не распространяют токсичный позитив. Они избегают таких фраз, как «могло быть и хуже», «всему есть своя причина» и «нужно на все смотреть с оптимизмом». Хорошие руководители внимательно слушают работников и предлагают помощь и поддержку — например, следующим образом: «Мне жаль, что так происходит. Как я могу помочь? Что я могу сделать на работе, чтобы поддержать вас?»

***

Сложно отстаивать свои права, если ваш начальник использует токсичный позитив, ведь он, возможно, не захочет принять то, чем вы хотите поделиться. Начните устанавливать личные границы и обратитесь за поддержкой к коллегам. Чтобы избежать выгорания, сравнивайте цели, установленные руководителем, с текущими ограничениями в вашей сфере, чтобы получить реалистичную картину того, что вы можете и не можете сделать — вне зависимости от того, что вам говорят. И, наконец, пусть работа с начальником, который применяет токсичный позитив, научит вас сохранять оптимизм, но при этом не терять связь с реальностью.