Как
излечить кадровиков

Я работаю в сфере управления персоналом уже 34 года. За это время я понял, что отделы кадров погрязли в борьбе за полномочия и занимаются лишь совершенствованием отчетности и всевозможными спецпроектами. Хотя им следовало бы думать о том, как увеличить производительность предприятия. Стоит ли винить в этом только кадровиков? Ведь есть еще и руководители высшего звена: президенты, гендиректора, их замы по операционной деятельности, — именно они часто не умеют ставить перед подразделениями четкие цели. Вот как отделы кадров обычно формулируют свою задачу: «Подбирать сотрудников, повышать их квалификацию, помогать им налаживать взаимные связи, подготавливать документы для начисления зарплаты и пособий и следить за безопасностью труда». Позор руководителю, который одобрил эту чушь! В такого рода декларациях нет ни слова о насущных проблемах и ответственности. Топ-менеджеры не понимают, какую пользу могут принести кадровики. Чтобы отдел кадров действительно помогал компании, нужно принять ряд последовательных мер.

Четко определить задачи отдел персонала. Он должен отвечать за показатели организации — следить, чтобы в компании были более талантливые сотрудники, чем у соперников. Оценивая качество его работы, нужно сравнивать объем продаж, прибыль и производительность компании и двух ее главных конкурентов.

 Поручить отделу персонала только самые важные дела. Отдайте на аутсорсинг дорогостоящие и трудоемкие рутинные задачи — выплату пособий, подготовку платежных ведомостей и мониторинг зарплат. Тогда отдел кадров бросит все силы на то, чтобы искать, мотивировать и удерживать ведущих сотрудников. Не поручайте кадровикам спецпроекты: они не должны внедрять программы непрерывного повышения качества всех организационных процессов и прививать сотрудникам «семь привычек успешного менеджера».

Оценить профессионализм кадровиков. Узнайте, следят ли сотрудники отдела персонала за публикациями и научными работами в своей области и применяют ли полученные знания? Ссылаются ли они на авторитетные издания, обосновывая необходимость той или иной своей программы? Спросите их, как конкуренты привлекают стажеров-управленцев и как называется последнее исследование, посвященное вкладу сотрудников в общую прибыль?

Найти отделу кадров толкового начальника. Если у вас сильные кадровики, подберите под стать им руководителя из числа своих сотрудников. Подчиненные будут доверять ему — и тогда вам удастся изменить работу отдела. Если кадровики слабые, ищите начальника на стороне — у него должна быть ученая степень в области деловой, отраслевой или организационной психологии и большой опыт работы на руководящих постах. Не назначайте на эту должность менеджера среднего звена, про которого говорят, что «он очень внимателен к людям», но никаких особых достижений за ним не замечено.

Возложить на начальника отдела кадров ответственность за успехи компании. Не ориентируйтесь на показатели деятельности — количество закрытых вакансий, проведенных тренингов и т.д. Следите за достижениями, которые говорят об успехе компании, — это объем продаж или дохода, прибыль, производительность, количество постоянных клиентов и т.п.

Эти меры многое изменят. Кадровики отбросят работу, не имеющую никакого отношения к производительности компании, и будут делать только то, что действительно скажется на ее результатах. Начальник отдела кадров уволит слабых подчиненных и заменит их более талантливыми — теми, кто понимает реальные задачи отдела. И тогда вы непременно увидите, что новый принцип работы с персоналом отразится на производительности всего предприятия.