Мобильность против
визового кризиса

Многие американские организации оказались в сложном положении: им нужно больше иностранных специалистов, чем можно пригласить в страну по существующему лимиту. Особенно больно «визовый кризис» бьет по высокотехнологичному бизнесу. Впрочем, некоторым удалось обойти ограничения и даже получить дополнительный выигрыш: рост удовлетворенности сотрудников и более совершенную корпоративную структуру.

В США открывается все больше рабочих мест для ученых, инженеров и компьютерщиков, а система образования не успевает готовить достаточное количество специалистов. В результате резко подскочил спрос на рабочие визы H-1B, по которым могут въезжать из-за рубежа профессионалы. В последние пять лет утвержденная Конгрессом США годовая квота на эти визы исчерпывалась почти мгновенно, что закрывало доступ в страну для многих специалистов. Всего за пять рабочих дней после начала ­приема заявок на 2008 год 163 тысячи человек подали документы на полу­чение визы H-1B. Это на 20 тысяч больше, чем за весь прошлый год, причем государственный лимит — всего 85 тысяч. Незадолго до этого Билл Гейтс заявил комиссии Конг­ресса, что США «будет ­непросто сохранить свои лидирующие позиции в ближайшие 50 лет, если мы откажемся от помощи тех, кто может и хочет внести свой вклад».

Международные компании активно ищут другие способы привезти в страну талантливых технарей. Набирают популярность внутрикорпоративные трансферные визы, позволяющие компаниям переводить в США неограниченное число своих сотрудников из других стран. Но чтобы получить такую визу, нужно проработать в компании не меньше года. Поэтому корпорациям приходится выкручиваться: например нового сотрудника на год берут в отделение, расположенное в стране с менее жесткой иммигра­ционной системой, а затем пере­водят в США.

Крупнейшие компании пошли еще дальше — они активно размещают целые команды технических специалистов за пределами США. Оказалось, что у такой распределенной структуры есть свои преимущества — команду можно перебрасывать в любую точку мира, например, чтобы поддержать ­запуск высокотехнологичной новинки на каком-нибудь новом рынке. За последние полтора года приобрели популярность так называемые «международные программы мобильности», с помощью которых можно строить карьеру действительно международного масштаба. Осознавая, что переезды из страны в страну часто болезненны для сотрудников и членов их семей, компании внимательно изучают ­индивидуальные особенности людей, прежде чем переводить их на новое место. Оцениваются их настроение и успехи во время международных командировок, а после поездки их расспрашивают о том, как прошло задание.

Подобные программы уже начинают себя окупать: по оценке клиентов нашей фирмы, сотрудникам по душе новые возможности и новый стиль работы. Выигрывают и сами компании — люди развиваются, учат иностранные языки, начинают лучше понимать, как работает организация.

Вот еще два аргумента в поль­зу международных программ мо­бильности.

Эффективная система найма и сохранения персонала — это один из главных плодов продуманной стратегии мобильности. По отзывам компаний, сотрудники начинают смотреть на такие программы как на способ выбиться из общего ряда.

Первоначальные расходы не так велики, как можно подумать. Еще нужно сказать, что многим руководителям кажется, будто для успеха подобных международных прог­рамм потребуется глубоко внедряться на иностранных рынках. Но это далеко не обязательно — часто хватает и недорогого регионального офиса. К тому же бывает выгоднее ненадолго послать в новую страну команду заранее обученных профессионалов, чем готовить местных сотрудников. Такой подход несет и стратегические выгоды, поскольку дает вам более динамичную и гибкую организационную структуру. Когда ваши сотрудники организованы вокруг проектов, а не вокруг офисов, то компания может быстрее охватывать новые регионы и выводить на рынок новые продукты, работая слаженно и четко.