Квартирный вопрос

Вот уже десять лет будни Ирины Петровны Орловой начинались одинаково. Пробираясь на работу по бесконечным московским пробкам, она думала о своей компании. Десять лет — срок немаленький, за это время основанная Орловой софтверная фирма «ИПО-софт» сделала большой рывок, но в лидеры так и не выбилась, застряла в середнячках. Клиентов у нее было не так чтобы много, но все — крупные и уважаемые.

Мысли Ирины Петровны последние дни постоянно возвращались к финансовой стороне бизнеса. Снижение прибыльности компании она связывала исключительно с расширением штата. Однако, ознакомившись с выкладками финансистов, Орлова поняла: дело не только в этом — и, поразмыслив, решила перейти к активной борьбе за показатели.

Бомба замедленного действия

Войдя в офис, Ирина Петровна бросилась к телефону.

— Коля, зайди. Есть вопрос, — прокричала она в трубку.

Чтобы попасть в кабинет генерального директора, Николаю Виданову, руководителю отдела разработки и тестирования, нужно было проделать длинный путь. Сначала — подняться на несколько этажей, затем пройти длинными разветвленными коридорами и, наконец, пересечь маленький предбанник, в котором царствовала дородная секретарша Дуняша, охранявшая покой Ирины Петровны.

— Ты куда? — грозно пробасила Дуняша.

Николай кивнул в сторону кабинета Орловой:

— Вызвала.

Дуняша тут же ретировалась.

— Садись, — буркнула Орлова, даже не взглянув на вошедшего сотрудника.

Николай послушно сел на мягкий диван у двери — подальше от директорского стола.

— Я тут изучила отчет по расходам и доходам за прошлое полугодие и пришла в ужас, — еле слышно произнесла Ирина Петровна.

Николай напрягся. За вкрадчивым вступлением непременно должен был последовать взрыв. О такой манере Орловой вести важные разговоры знали даже рядовые сотрудники и за глаза называли начальницу Бомбой. Хотя дело было не только в этой привычке: взрывной характер Ирины Петровны проявлялся по-разному. Например, она с завидной регулярностью и столь же завидной непредсказуемостью пыталась внедрять самые неожиданные управленческие идеи. Порой доходило до абсурда: то она заказывала каким-то сочинителям гимн компании, и все пели его в начале рабочего дня, то вводила дресс-код и заставляла женщин одеваться в синие юбки и белые блузки. К счастью, такие нововведения держались не дольше месяца — Орлова и сама понимала их бесперспективность и спускала все на тормозах.

— Смотри, — продолжала Ирина Петровна, — за полгода наши проекты принесли нам всего пять миллионов рублей. При этом за аренду мы выложили миллион, на зарплаты ушло около трех. Я уж молчу про накладные. Эта сумма уже перекрывает положенные лимиты по бюджету. Вот так, Коля, — у нас убытки.

Николай слушал и гадал: к чему она клонит? Он был почти уверен, что Орлова заговорит о снижении зарплат. Но, как ни странно, его прогнозы не оправдались.

— Я тут проанализировала рентабельность каждого из наших проектов и вывела усредненный показатель. И поняла, что нас топит.

— И что, Ирина Петровна?

— Аренда!

— Аренда? — удивился ничего не понимающий Николай.

— Именно! Ты знаешь, сколько денег уходит на помещение для твоего отдела?

Вопрос застал Николая врасплох: в его обязанности не входило следить за финансами компании.

— Не в курсе, честно говоря, но надо думать, сумма приличная, — пожал плечами Николай.

Орлова одним движением руки сгребла со стола бумаги и подошла к Николаю.

— Сумма заоблачная. В месяц на твое помещение у нас уходит сто тысяч. Это шестьдесят процентов всех расходов на аренду.

— Ну что ж поделать… — Николай отвел взгляд от лица нависшей над ним начальницы. — Отдел растет, места нам надо много. Если вы помните, это помещение мы брали с прицелом на будущее. На каждый проект нам надо по пять сотрудников. Умножаем на количество проектов и получаем нехватку персонала. Так что нам нужно не комнаты уменьшать, а новых людей набирать.

— Ну об этом сейчас не может быть и речи. А пока знаешь что? — Орлова снова вернулась за стол. — Я тут подумала и приняла непростое, но единственно верное решение.

Николай опять вспомнил о зарплате, о недавно заказанной новой машине и о кредите на квартиру. Как же быть, если Орлова урежет финансирование?

— Надо пересмотреть концепцию работы твоего отдела.

Николай даже вздрогнул от неожиданности.

— Что значит «пересмотреть концепцию»?

— То и значит, Николай, то и значит. — Орлова грозно сдвинула брови, ожидая сопротивления подчиненного. — Я решила перевести всех твоих программистов на на-домную работу.

— То есть они не будут приходить в офис? — с подозрением уточнил Николай.

— Именно так. Теперь их офис будет дома.

В тесноте да не в обиде

Собрать разработчиков и тестировщиков в одном месте и в одно время было чрезвычайно сложно. И Николай подошел к делу основательно. За неделю до назначенной даты он разослал подчиненным информационное письмо:

«Уважаемые коллеги! В следующую пятницу в 12:00 состоится общее собрание сотрудников отдела разработки и тестирования. Вопрос, который будет обсуждаться, касается каждого. Поэтому очень прошу всех явиться. Надеюсь на ваше понимание!»

Николай несколько раз перечитывал свое послание, каждый раз что-то менял, удалял или добавлял. То ему казалось, что письмо получилось чересчур неформальным, то, наоборот, слишком официальным. Он боялся, что сотрудники его неправильно поймут и не придут на собрание. Но его опасения не подтвердились. Войдя в назначенный день в переговорку, Николай не поверил своим глазам: в маленькой комнатке теснились все его подчиненные. Стульев всем не хватило, и многие сидели на подоконниках или стояли, прислонившись к стене. Переговорка гудела: люди гадали, о чем, собственно, пойдет речь. Со всех сторон слышалось одно и то же: уволят к чертовой матери без выходного пособия.

Через пять минут в комнату вошла Ирина Петровна, сопровождаемая верной Дуняшей, заняла место во главе стола и одарила всех поистине голливудской улыбкой. Николай садиться не стал, остался стоять у двери, и в его кресло села Дуняша — достала пухлый блокнот и приготовилась вести протокол. Воцарилась тишина.

— Да, — протянула Орлова, оглядывая присутствующих, — никогда мы еще не собирались здесь в таком составе. Но, как говорится, в тесноте да не в обиде.

Программисты неуверенно хихикнули.

— Вы все получили уведомление о сегодняшнем собрании еще на прошлой неделе, — продолжила Ирина Петровна. — Мы оповестили вас заранее, потому что знаем, как много у вас работы. И я рада, что вам удалось высвободить время и прийти на нашу встречу. Так что давайте сразу перейдем к делу. Николай, начинай.

К такому повороту событий Николай готов не был: он считал, что объявление о переходе на надомную работу должна сделать Орлова, а он бы взял на себя все технические вопросы.

— Гм, да. Так вот, значит… — пытался подобрать нужные слова Николай. — Друзья, мы собрались тут вот по какому поводу. Цены на недвижимость в городе растут сумасшедшими темпами, а вместе с ними и затраты на аренду. Из-за этого наши проекты оказываются нерентабельными. Финансисты подсчитали, что мы ушли в минус. Если говорить языком экономической теории…

— Николай, — перебила его Орлова, — я думаю, ребятам это не очень интересно. Давай по сути.

«Черт, сама бы по сути и говорила, почему я должен за нее отдуваться?!» — выругался про себя Николай.

— В общем, да, — сказал он вслух. — Не это главное. Суть в том, что мы…

— Закрываемся, что ли? — выкрикнул кто-то из программистов.

— Мне это писать, Ирина Петровна? — шепотом спросила Дуняша.

Орлова покачала головой.

— Никто не закрывается, — ответила она за Николая. — Просто мы решили перенести ваши рабочие места из офиса к вам домой.

— Проще говоря, — подытожил Николай, — теперь вам не придется каждый день ездить в офис. Будете работать дома, раз в две недели — приезжать на планерки, а в конце месяца — за зарплатой и премией.

Поймав удивленные взгляды программистов, Орлова кивнула: да, мол, все так и есть.

По рядам пронесся вздох облегчения, многие радостно заулыбались. Но нашлись и недовольные — в основном люди семейные. Они уже рисовали себе ужасающие картины: постоянный шум, крики, плач; дети вешаются на руки, не дают работать; жена отправляет в магазин… — А можно вопрос? — не выдержал кто-то из семейных. — Как мне работать дома, если у меня там двое маленьких детей? Я не могу себе этого даже представить.

— Ребят, мы все понимаем, поэтому не будем перегружать вас работой, — ответил Николай.

— А другие, значит, будут пахать за двоих? — подал голос молодой человек с серым уставшим лицом.

— Нет, ну что вы, друзья, — вступила в разговор Орлова. — Николай совсем не это имел в виду. Распределение задач будет равномерным. Нагрузка на проектах у всех останется прежней, ну и, конечно, зарплата ни в коем случае не уменьшится. Просто теперь мы будем в контрактах и графиках проектов немного сдвигать сроки.

— А, ну это понятно — одобрительно закивали программисты.

— Итак, мои дорогие, завтра утром вы все принесете Николаю заявление о переходе на надомную работу, — подвела итог заметно повеселевшая Орлова. — И с первого числа будете приходить в офис всего три раза в месяц. Если появятся вопросы — милости прошу к Николаю.

Что поделаешь, Коля...

— Катастрофа! — надрывалась Орлова. — Просто катастрофа!

— Что такое, Ирина Петровна? — удивился Николай.

— Мне только что звонил этот псих! — Орлова многозначительно вздернула брови, но, не встретив понимания Николая, уточнила: — Грызунов из «Сибугла». У них наша система полетела. Все проводки за два дня поудалялись.

— Опять, небось, тестировщики напортачили, — предположил Николай.

С тех пор как все стали работать дома, прошло три месяца. И все это время Николаю приходилось решать постоянно возникающие проблемы. Сначала нужно было придумать, как передавать сотрудникам задания по проектам, потом — как координировать их работу. Но труднее всего оказалось наладить связь между программистами и тестировщиками. Тут доходило до смешного. Программист писал скрипт, потом сам проверял корректность его работы. Если он замечал какие-нибудь неполадки в программе, то сразу же отправлял письмо на общий адрес тестировщиков: мол, кто первый увидит, того и работа. В итоге за дело брались два-три человека, а то и больше. Выяснив причины «бага», они отправляли заключение программисту. Не раз и не два тестировщики делали разные, а то и вовсе противоречащие друг другу выводы. Тогда программист, теряясь в догадках, пытался самостоятельно докопаться до сути. В итоге все друг с другом переругались и в компании начались разброд и шатание.

— У них там потеряны важные проводки первички за два дня с иностранным клиентом, — продолжала Орлова. — Главбух на ушах, финансовый уже собирает распечатанные первичные документы, чтобы по крупицам вводить данные в систему.

— А бэк-ап у них за какое число? — Что? При чем тут бэк-ап? Не умничай! — взвилась Орлова. — Проводки у них похерены безвозвратно, и точка.

— Я недавно разговаривал со своими ребятами, — заступился за подчиненных Николай. — Они как раз по этому проекту отчитывались. Там все было в норме, только сроки слегка поплыли. Я, конечно, не успеваю за всем следить сам, но ребята проверенные, я им доверяю.

Орлова неожиданно сникла и села на диван рядом с Николаем. В нос ему ударил тяжелый запах духов.

— Коля, — тихо произнесла Ирина Петровна, глядя куда-то в сторону, — по-моему, мы с тобой промахнулись с надомной работой. Давай сейчас проверим, как они там трудятся, а потом подумаем, как нам быть.

— Давайте, — кивнул Николай. — А что с «Сибуглом»?

— С этими я разберусь сама. Скажу, что устраним все недочеты за свой счет. Что поделаешь, Коля…

А дома лучше

Николай один за другим набирал номера подчиненных. Почти все оказались дома. Не было Петра Журова (он, по словам матери, вышел в магазин за продуктами) и Виктора Мухина — тестировщика, который работал с модулем расчета, внедренным в «Сибугле». «Бухает небось. Под мухой наш Мухин», — определил Николай.

К вечеру он собрал полное досье на своих сотрудников. Получалась очень интересная картина. Почти все работают как проклятые. Не спят, не едят. Перекуров никаких. А сроки все время сдвигаются — за три месяца ни один проект не закрылся в оговоренный срок. И у всех были какие-то отговорки. Зато когда речь заходила о зарплате, они вспоминали, в каких тяжелых условиях работают (семья, дети, домашние животные), и просили не забывать о бонусах.

На следующее утро Николай снова отправился к Орловой.

— Я вчера обзвонил...

— Погоди, Коля. Выслушай сначала меня, — перебила его начальница. — Грызунову не удалось забить в систему первичку и провести ее повторно. Без этих документов их итальянцы отказываются оформлять какие-то бумаги. Получается замкнутый круг. Устное обещание устранить все недочеты за наш счет Грызунова не устраивает, и акт приемки он не подпишет. Короче, если мы не устраним проблему с софтом за два дня, они выставят нам претензию на круглую сумму. Потому что для них это несколько миллионов рублей потерянной выгоды и ущерб коммерческой репутации.

— За два дня? — переспросил Николай. — Да это практически нереально, тем более с удаленными сотрудниками.

— Вот! — Орлова многозначительно подняла указательный палец. — Именно! Значит, надо возвращать часть программистов в офис. С завтрашнего дня. Другого выхода нет.

— Сложновато это будет, Ирина Петровна. Да и куда их сажать? Места уже нет. Мы и сами друг у друга на головах сидим. Помещение-то мы сдали.

— Надо, Коля, надо. Рассади их как хочешь. Часть все равно у клиента будет тусоваться.

Вернувшись к себе, Николай быстро набросал письмо: «Друзья мои, у нас срывается очень серьезный проект. Чтобы предотвратить катастрофу, нам необходимо мобилизоваться и объединиться. Поэтому руководство компании призывает вас вернуться на свои рабочие места в офисе. Со своей стороны прошу вас сделать это завтра же. Благодарю за понимание».

Теперь возник вопрос, кому отправить это сообщение.

«Мухин? — рассуждал Николай. — Его мне и даром не надо. Только волокитит. Комков? Этого обязательно — золотая голова. Кого еще?» Немного подумав, он вбил адреса четырех лучших сотрудников-ветеранов и нажал кнопку «Отправить». В этих людях Николай не сомневался: они работали в компании с момента ее основания и никогда никого не подводили.

Не прошло и десяти минут, как телефон вздрогнул от входящего звонка.

— Слушаю, — поднял трубку Николай. — А, Сергей, привет. Получил письмо? Ну?

— Я готов, — ответил Сергей Громкин. — Даже рад, если честно. Неудобно мне дома: работать надо, а получаются всякие пеленки и домашние дела.

«Так, с Громкиным все о’кей», — подумал Николай и, не дожидаясь откликов остальных программистов, набрал телефон Комкова. На том конце провода что-то звякнуло, грохнуло и наконец раздался человеческий голос:

— Марсиане приветствуют вас!

— Комков, скотина, ты пьяный что ли?

— Коль, я трезв, как стеклышко… Прочитал я твое письмо. Выйти, к сожалению, не смогу.

— Это еще почему?

— Не хочу, — просто ответил Комков. — Мне дома нравится работать. Не надо в пробках торчать по полдня. Да и вообще одни сплошные плюсы. Не, не буду я возвращаться в офис.

— Я тебя уволю на фиг — и сиди дома! — сорвался Николай.

— Увольняй, Коль. — Комков был совершенно спокоен. — Я с полпинка работу найду. А ты чего делать будешь? Я с тобой уже сколько лет работаю? Десять. Понял? А эти сопляки новые, чего ты от них добьешься? Вот и подумай, прежде чем увольнять.

Похожий разговор состоялся у Николая и с Мулисом — тот тоже наотрез отказался выходить в офис. До четвертого сотрудника Николай так и не дозвонился. В итоге на работу должен был выйти только Громкин. Искать кого-то еще смысла не было: остальные программисты действительно работали в компании недавно и в сжатые сроки с таким ответственным заданием ни за что бы не справились.

«Черт бы их всех побрал вместе с этой Бомбой. На фиг она всех программеров из офиса выперла? У нее, видишь ли, прогрессивные идеи, а мне расхлебывай!» — сокрушался Николай... • • • «Отказались выходить на работу?! Это уже ни в какие ворота не лезет! — негодовала Орлова. — И это наши лучшие кадры, наша опора! Совсем распустились, сидя по домам. Да, не могут наши люди без постоянного надзора. Чуть дашь слабинку — и все, полный привет. Да и сама я хороша. Решила на аренде сэкономить! А вышло что? Полный провал. А ведь какая идея была! Гениальная. Беспроигрышная практически. Наверное, я плохо подготовилась к такому ответственному делу. Разогнала народ по домам — и все. А надо было придумать, как их мотивировать, как контролировать процесс. Что же еще я сделала не так? Почему все пошло наперекосяк? В чем я ошиблась?.. И что же мне делать сейчас — и с сотрудниками, и с “Сибуглом”, и вообще...»

Какие ошибки допустила Орлова и как ей действовать дальше? Ситуацию комментируют эксперты.

Денис Решин, генеральный директор российского представи­тельства Lenovo

Орлова, безусловно, поторопилась пере­водить сотрудников в «домашний офис». Она приняла столь ответственное решение, не создав базу для новой системы работы. А между тем подобные проекты требуют серьезной подготовки. В чем именно она должна состоять? Во-первых, нужно понять, кто из сотруд­ников способен работать дома, а кто нет. Во-вторых, — обеспечить людей всем необходимым: компьютером, телефоном, факсом, оборудованием для конференц-связи и т.д. Кроме того, следует создать интернет-базу, в которой можно было бы общаться и обсуждать рабочие вопросы. Полноценный обмен информацией очень важен — он держит людей в тонусе. Необходимо также устраивать регулярные встречи для удаленных сотрудников. На этих собраниях ставятся новые задачи, вносятся корректировки, коллеги делятся друг с другом мнениями и решают проблемы. Такие встречи позво­ляют двигаться вперед с учетом всех уточнений и замечаний. В-третьих, руководитель должен создать грамотную систему мотивации. Например, стандарт­ный премиальный пакет можно дополнить бонусами. Не менее эффективным стимулом станут призы и почетные звания. Скажем, на общем собрании можно наградить лучших сотрудников, ­придумав шутливые номинации: «самый домашний», «самый удаленный», «самый отзывчивый» и т.д. Придется также ввести систему штрафов: люди должны понимать, что нарушение условий конт­ракта — положим, срыв сроков — неизбежно ударит по их карману. И последнее: чтобы избежать неприятностей, не­обходимо выстроить четкую систему контроля. Звонить и проверять, дома сотрудник или нет, бессмысленно: он ведь может и бездельничать. С моей точки зрения, основной показатель эффективности любой работы (не важно, офисной или надомной) — это ­результат. Если задача выполнена в срок и качест­венно, значит, сотрудник работает в полную силу.

У нас в компании «домашний офис» — часть корпоративной политики. С организацией такой схемы работы не возникло никаких проблем, хотя сначала сотрудники недоумевали: они же привыкли сидеть в офисе. Но вскоре все поняли: трудиться дома — совсем не страшно. Особенно если учесть, что наша компания — международная, с представительствами в разных частях света. Поэтому приходится делать поправки на время: когда одни обсуждают рабочие вопросы с азиатскими коллегами, другие еще спят, зато ночью общаются с Западом. Разница между домашним и традиционным офисом нивелируется, потому что каждый сам планирует свой день.

Конечно, и у нас бывают непростые ситуации, но мы справляемся с ними при помощи микроменеджмента. Рассматривая текущий бизнес-процесс в мельчайших деталях и проверяя ­промежуточные результаты деятельности надомных сотрудников, мы выявляем причины неэф­фективной работы и создаем коррекционный план. После этого люди либо добиваются отличных результатов, либо продолжают отставать по всем параметрам. В таком случае с ними приходится расставаться: при переводе в офис они все равно не станут трудиться лучше. Работа на дому — это своеобразная проверка на эффективность, ответственность и результативность. Потому что, находясь в офисе, можно скрыться за спинами товарищей, а дома — нет: там нужно вкалывать и выполнять свои задачи.

В мире много компаний, служащие ­которых работают дома, — это позволяет сэкономить средства. Часть этих денег можно потратить на поощрение сотрудников, и, если люди узнают об этом, они наверняка станут работать лучше.

Елена Метликина, генеральный директор кинокомпании «Феникс-Фильм»

Эта история о человеке, который совершает импульсивные поступки. Сначала Орлова делает одно, потом — совсем другое. А в бизнесе так нельзя — здесь противопоказаны резкие движения. Поэтому сейчас, я думаю, героине нужно взять тайм-аут и все проанализировать. В первую очередь ей следует «рассортировать» сотрудников — разделить их на тех, кто хочет работать дома, и тех, кому удобнее в офисе. Люди, выбравшие первый вариант, должны подписать контракт, где будут указаны их обязанности и сроки выполнения всех этапов работ. Таких программистов надо очень грамотно «замотивировать». Лично мне кажется, что лучший стимул — материальный. И еще очень важно установить постоянную связь между сотрудниками, которые будут трудиться в офисе и дома.

Вообще я считаю, что идея разрешить программистам работать на дому — очень правильная. Дело в том, что есть люди, которым не обязательно постоянно находиться в офисе. В основном это представители творческих ­профессий — сценаристы, драматурги, писатели и т.д. Они просто не приспособлены к офисной работе, им нужны комфортные условия. Если бы мы заставляли своих авторов приезжать в офис, то нам пришлось бы каждому выделить отдельный кабинет и ходить вокруг них на цыпочках.

В то же время я убеждена, что далеко не все способны работать вне офиса. Есть такие, кто разбалтывается, расслабляется. Кто-то просто не может сосредоточиться — вот я, например, не в состоянии работать дома: меня все отвлекает. К сожалению, нельзя, взглянув на человека, сразу определить, к какому типу он относится: «офисному» или «домашнему». Поэтому приходится действовать методом проб и ошибок.

По своему опыту могу сказать: чтобы наладить удаленную работу, нужно следовать нескольким правилам. Во-первых, необходимо продумать элементы мотивации. Как я уже сказала, лучший стимул — это деньги. Человек должен понимать: чем быстрее он выполнит задание, тем быстрее получит зарплату. На наших сотрудников действует еще и творческая мотивация — чем раньше они напишут сценарий, тем быстрее увидят его воплощение на экранах.

Во-вторых, нужно установить контроль над надомными сотрудниками. И здесь главный инструмент — договор, в котором обозначены все сроки, указаны суммы вознаграждения и штрафов. Благодаря этому документу наши авторы знают, какие потери они понесут, если сорвут установленные сроки. Но договор — это еще не все. Существенную роль, конеч­но, играют руководители. И очень важно, чтобы они не были церберами и действовали методом кнута и пряника — с преобладанием пряника, безусловно. У нас в компании есть еще один ­«контролирующий орган» — это редакторы. Они работают в офисе и поддерживают постоянную связь с авторами. Если что-то идет не так, они тут же это замечают и решают, как действовать дальше. Кроме того, они помогают сценаристам справляться с проблемами, предоставляют им необходимые материалы и т.д. — в общем, оказывают всестороннюю поддержку.

И в-третьих, следует тщательно подходить к отбору сотрудников. Мы, например, обращаемся только к проверенным авторам — тем, кому мы доверяем или кого нам рекомендовали надежные люди.

И все равно, как бы хорошо ни была отла­жена такая система работы, от срывов никто не застрахован.

Дженнифер Трелевич, руководитель центра разработок Google

Ситуация в «ИПО-софт» сложилась непрос­тая, и справиться со всеми проблемами едва ли удастся. И все же попробуем разделить задачи, которые стоят перед Ириной Петровной, на три группы и понять, как их можно решить. Первая — кратко­срочные: организовать команду под проект «Сибугла». Вторая — среднесрочные: придумать, как поступить с людьми, которые не хотят работать. Третья — долго­срочные: сделать так, чтобы сотрудники осознавали свои обяза­тельст­ва по отношению к команде и компании в целом.

Сейчас на месте Ирины Петровны я бы оперлась на преданного Сергея Громкина. Ему можно поручить сформировать и возглавить новую команду из программистов «ИПО-софт». Авторитет Громкина, которого все воспримут как «своего», скорее всего окажется несравненно выше, чем авторитет Николая Виданова. Вступив в новую должность, он должен будет прежде всего наладить взаимодействие между людьми, потому что успех разработки во многом зависит именно от слаженности команды. И, конечно, я считаю, что лучших сотрудников нужно премировать. Если проект окажется удачным, такие расходы будут оправданы. Если нет, то у Ирины Петровны в любом случае возникнут серьезные проблемы.

Чтобы программисты могли работать дома, необходимо найти способ измерять их эффективность. Например, дистанционных продажников оценивают по тому, сколько контрактов они заключили, а специалистов по техподдержке — по количеству решенных проблем. У прог­раммистов все не так просто. Поэтому в их трудовых договорах должны быть указаны критерии оценки работы и перечислены основные результаты, которых нужно добиться за тот или иной срок. По-хорошему, Ирине Петровне следовало бы внести этот пункт в контракты до того, как распускать всех по домам. Тактичнее сообщить сотрудникам о введении системы оценки производительности и объяснить им важность этого шага Орловой поможет эксперт по кадровой политике. Я думаю, в итоге большинство программистов вернется к нормальному режиму, но, скорее всего, найдутся и такие, кто не примет нововведение. Работать с этими людьми будет сложно, поэтому их придется постепенно выводить из команды. Конечно, при таком подходе атмосфера в компании может испортиться — но лишь на время.

Став главой коллектива разработчиков и тестеров, Громкин должен принять участие в создании новой системы мотивации. Важно понимать, что мотивация — это не только деньги. Отличный стимул для эффективной работы — дружелюбная и непринужденная атмосфера в компании. Люди должны учиться друг у друга, постоянно совершенствоваться, а этому значительно способствуют доверительные отношения. Очень большая ошибка Ирины Петровны в том, что она развивала только деловые контакты подчиненных. В Google мы поощряем свободное общение и обмен идеями, и люди это ценят. Кроме того, наши сотрудники официально могут тратить 20% рабочего времени на проекты, не имеющие отношения к их текущим заданиям. Это помогает поддерживать ­творческий ­настрой ­и держит людей в тонусе. И, как показывает практика, из таких проектов рождаются очень интересные и полезные продукты, а у сотрудников появляется возможность испытывать что-то новое, углублять свои знания и получать опыт в разных сферах. Думаю, Ирине Петровне стоило бы обратить внимание на подобные способы мотивации.

Олег Прусов, директор департамента по работе с персоналом «Диасофт»

Я думаю, что надомная работа бывает полезна, а творческим людям часто даже необходима. Но организовывать ее нужно с умом. Создавая новую систему, надо сначала протестировать ее на небольшом пилотном проекте. Это означает, что следует отправлять по домам не всех сразу, а лишь небольшую часть сотрудников, желательно максимально самостоятельную и обособленную. И на этом «пилоте» обкатать новую мотивационную схему, варианты взаимодействия людей и предусмотреть все риски.

На мой взгляд, один из важнейших во­просов, который Орлова обошла вниманием, — способ связи между удаленными сотрудниками. Люди, работающие дома, обязательно должны общаться и координировать свои действия. Но одно дело, когда ты сидишь за соседним столом и говоришь: «Вася сделай то-то, Петя сделай то-то», и другое, когда люди находятся далеко друг от друга, — тут уже нужен иной коммуникационный канал. В офисе в каждом подразделении налажены опре­деленные связи — формальные и неформальные, — которые способствуют взаимодействию сотрудников. Разорвать эти связи при переходе на надомную работу очень легко. И чтобы восстановить их, нужно как минимум создать единую базу, в которую все будут вносить информацию о своих задачах, корректировать статус их выполнения и т.д.

Другая ошибка Орловой в том, что она не выстроила четкую систему мотивации руководителей и сотрудников. Например, Николай не знает, на что уходят деньги его отдела, и не вникает в вопросы рентабельности — а ведь он управляет процессами и от него многое зависит. И если Орлова борется за показатели, ей следует вовлечь в борьбу всех руководителей, а для этого их нужно заинтересовать. Что касается рядовых сотрудников, то с переходом на дистанционную работу схема их мотивации тоже должна измениться. Если в офисе они ориентировались на процесс, то дома следует сосредоточиться в основном на результате. Иными словами, сделал работу — получил бонус, не сделал — не получил. Еще лучше связать поощрение со сроками сдачи проектов. Если люди нацелятся на достижение единого результата, они поймут, что ошибка любого из них отразится на показателях подразделения, проекта и компании.

По своему опыту я знаю, что производительность труда дома и в офи­се — разная. Дома много отвлекающих факторов, и человек невольно расслабляется: то поспит подольше, то чайку попьет, то в магазин сбегает. Поэтому хорошо бы контролировать процесс еще и на проме­жуточных стадиях. В идеале контроль должен осуществлять не только руководитель, но и заказчик. Если он следит за ходом работ на всех этапах, то может вносить необходимые корректировки и в конечном итоге получит именно тот продукт, который ему нужен.

Как бы я поступил в этой си­ту­ации? Я вижу два варианта. Первый — достаточно радикальный — вернуть всех прог­раммистов в офис и ­начать ­эксперимент с нуля. То есть создать пилотный проект и на нем «обкатать» схемы взаимодейст­вия и мотивации дистанционных сотруд­ников. Второй, как мне кажется, более реальный — оставить все как есть и в сроч­ном порядке разрабатывать и внедрять новые принципы, подходящие для дистанционной работы. К этому процессу я бы обязательно привлек прове­ренных людей из числа программистов и тестеров. Если Орлова прислушается к их советам, она наверняка выстроит грамотную систему удаленной работы.