Сделайте свою компанию
кузницей кадров

Cтолько говорилось о необходимости воспитывать руководящие кадры, столько потрачено денег на разного рода программы, а воз и ныне там: по-прежнему несть числа компаниям, которые впадают в панику всякий раз, когда возникает необходимость найти человека на очередную ключевую должность. В 2005 году мы провели опрос начальников отделов персонала 40 компаний из разных стран. Почти все они говорили о том, что у них нет надежного резерва сотрудников, подготовленных к работе на руководящих постах.

Проблема вот в чем. Компании стараются сформировать резерв (по словам 97% опрошенных у них есть программы подготовки следующего поколения руководителей), но эта работа не увязана с потребностями компаний, с их планами роста и освоения новых рынков. Кое-где в целях экономии, например, упразднили должность директора представительств в небольших странах, хотя именно на этом месте, где приходится решать множество самых разных проблем, начинающие руководители могут показать, на что они годятся. Ради грошовой экономии компании лишают себя полигона, на котором можно оттачивать деловую хватку и лидерские способности будущих топ-менеджеров.

Какими бы современными методиками и системами управления кадрами ни обладала компания, ей не подготовить сильную смену руководителей, если ее глава не понимает важности этой задачи. Но, по признанию почти половины наших собеседников, им не удалось убедить в этом высшее начальство. Даже если топ-менеджеры и говорят, что главное в их работе — искать, холить и лелеять талантливых людей, слова у них расходятся с делом. Одни считают, что любая кадровая задача решается с помощью денег: люди повалят валом, если им хорошо платить. Другие уповают на помощь хедхантеров. У третьих вообще руки не доходят до проблемы кадрового запаса. Хотя понятно, что успех дела требует искренней заинтересованности высшего начальства: без его участия невозможно целенаправленно готовить перспективных сотрудников к самостоятельной работе, и система подготовки будущего поколения управленцев в этом случае быстро вырождается в бюрократическую формальность.

Во многих компаниях все перевернуто с ног на голову: продвижение людей здесь считают чуть ли не благодеянием по отношению к ним. И в один прекрасный момент оказывается, что из «своих» некого выдвинуть на ключевые посты. Сейчас происходят глубинные демографические перемены (многочисленное послевоенное поколение приближается к пенсионному возрасту), изменяется расстановка сил в глобальной экономике (стремительно растут новые рынки вроде Китая). И гром грянул. Компаниям порой приходится отказываться от заманчивых проектов просто потому, что некому их возглавить. Например, у одной лондонской строительной компании были неплохие шансы получить крупный заказ на работы по реконструкции в Берлине. Это сулило ей не только дополнительный доход в 500 млн евро, но и будущее участие во многих других немецких проектах. Когда рассматривали кандидатов на должность руководителя проекта, гендиректор заметил, что, как всегда, обсуждение вертится вокруг одних и тех же фамилий. В ответ начальники подразделений признали, что других перспективных людей в компании действительно нет. Ее будущее во многом зависело от подобных проектов, и тем не менее никто заранее не озадачился вопросом, кто же будет их возглавлять!

Но есть компании, которые уверенно смотрят в завтрашний день. Они не только выявляют талантливых людей, помогают им профессионально развиваться и делать карьеру, но и создают что-то вроде собственного рынка руководящих кадров. С точки зрения организации дела — у них есть четкие процедуры подготовки и продвижения по службе способных сотрудников, тесно увязанные со стратегическими целями компании и ее ценностями. И вдобавок руководство не просто понимает важность этой работы, но и принимает в ней деятельное участие, что делает систему жизнеспособной: здесь людям создают такие условия, чтобы они не уходили, и быстро находят кандидатов на любую вакансию.

Пример такой «образцово-показательной» компании — Procter & Gamble. Когда корпорация основала совместное предприятие с фирмой из Саудовской Аравии, нужно было найти руководителя — человека с опытом работы в разных странах, в том числе развивающихся, который хорошо разбирался бы в производстве стиральных порошков и был бы готов отправиться в Саудовскую Аравию. В большинстве компаний это происходило бы так: отдел кадров, получив задание найти подходящего кандидата, увяз бы в бесконечных собеседованиях с соискателями и, скорее всего, никого так и не предложил бы. А в P&G служба персонала просмотрела свою глобальную базу данных и в пять минут отобрала пятерых претендентов. Потом выбрали лучшего, и через три месяца после начала поисков человек уже был на посту.

В этой статье мы поговорим о том, как работают с людьми в двух «кузницах кадров» — P&G и британской банковской группе HSBC Group. Их пример создания кадрового резерва доказывает, сколь важны и организационная сторона дела, и человеческий фактор.

В P&G действует множество сложных систем и процедур, благодаря которым перспективным специалистам здесь всегда найдут достойное место. HSBC Group тоже приложила немало сил, чтобы служебный рост лучших сотрудников стал неотъемлемой частью ее кадровой политики. У обеих компаний есть надежные тылы: они уверены, что быстро подберут руководителя для любого нового направления работы — и сейчас, и в будущем.

Организационная сторона вопроса

Процедуры, инструменты и системы, с помощью которых компания может в нужное время найти на любую должность подходящего человека (как было в P&G, когда там искали руководителя для работы в Саудовской Аравии), — все это играет огромную роль в профессиональной подготовке кадров. Но выработать и отладить процедуры, как говорится, — дело техники, не менее важно увязать их с целями компании. В частности, для глав организаций большое значение имеют две задачи: повышение производительности и создание здоровой атмосферы на работе.

HSBC, к примеру, два года расширялась, поглощая другие компании, после чего сосредоточилась на органическом росте. Глобальных клиентов становилось все больше, и в банке поняли: пора укреплять зарубежные филиалы. Но для этого нужно было изменить корпоративную культуру, ведь HSBC представляла собой конгломерат независимых организаций. Когда в HSBC началась перестройка, банк, кроме всего прочего, изменил свой девиз. Теперь он стал для клиентов «своим банком в любой точке мира», то есть обещал им обслуживание, где бы они ни вели бизнес. Стивен Грин, председатель совета директоров HSBC, считает, что производительность и климат — две стороны одной медали: «Если мы не создадим должный внутренний климат и не будем выполнять свои обещания, то нам не видать нашей стратегической цели — устойчивого роста».

Чтобы опираться на местные кадры, но при этом поддерживать общий для всей компании высокий уровень, в центральном офисе HSBC утвердили единую кадровую политику и соответствующие процедуры. Сейчас в разбросанных по всему миру филиалах приняты одни и те же правила игры — процедуры и стандарты набора людей, оценки их работы, продвижения по службе, подготовки руководящих кадров, хотя представительства могут в известных пределах корректировать их: все зависит от их ресурсов и местных традиций. Скажем, при утверждении кандидата на вакантные должности каждый офис может провести и психометрические тесты, и собеседование, и аттестацию по методу 360-градусного обзора; надо выбрать как минимум две процедуры, а уж какие — решать ему самому. Кроме того, каждого менеджера нужно оценивать по единым критериям, в том числе учитывать его работу за последние три года. Руководство HSBC может быть уверено: весь механизм управления кадрами функционирует четко и в едином ритме.

Чтобы привести всю компанию к общему знаменателю, в HSBC создали внутренний рынок руководящих кадров — теперь стало проще отслеживать и направлять карьерный рост лучших сотрудников. Каждого, кто достиг в работе выдающихся результатов, зачисляют в кадровый резерв региона или конкретного подразделения. Формируют его начальники отделов персонала и главы филиалов. Сначала сотрудников, попавших в кадровую обойму, выдвигают на новые должности в своем филиале и по той же специальности, а со временем они получают назначения в другие подразделения. Здесь у них уже более широкие функции: предполагается, что эти люди однажды возглавят «родные» региональные отделения или целые направления работы. Затем самых сильных из них зачисляют в резерв головного офиса и их имена заносят в его базу данных. Теперь за судьбой этих людей следят из центра. Считается, что через три-четыре года они могут дорасти до уровня управленца в масштабе всей организации.

Начальники внимательно следят за перспективными сотрудниками, поддерживают с ними постоянную связь, стараются лично беседовать с ними, выяснять, что нужно им для профессионального развития. С новичками, только что причисленными к кругу избранных, встречаются часто: как только у сотрудника возникают вопросы, он может обратиться к руководителю. С давно попавшими в эту обойму встречи происходят два-четыре раза в год, по мере необходимости. Делается это с одной целью — выявить белые пятна в профессиональном опыте человека и понять, как их устранить: дать ему возможность познакомиться с работой банка на разных направлениях и в разных странах.

В HSBC сотрудников предупреждают: тот, кто хочет дойти до самого верха, должен поработать как минимум в двух странах с непохожей культурой. И за последние несколько лет количество людей, которые таким образом продвигаются по службе, заметно выросло. «В Китае, в страховом подразделении, у нас работает бразилец, — рассказывал нам Грин. — Армянина, специалиста по информационным технологиям, мы послали в Индию; турок работает в Нью-Йорке. Таких примеров сотни». Грин признает, что подобная политика обходится дорого: формировать штат из местных сотрудников дешевле, но он считает, что только так HSBC может достичь своих глобальных целей.

Систему еще доводят до ума. Оказалось, скажем, что не всем нравится, когда их оценивают по пятибалльной шкале: многих это деморализует. Поэтому в компании отказались от прежней практики — теперь «отметки» выставляют только руководителям двух высших звеньев. Остальных тоже оценивают, но подают это под другим соусом: теперь аттестация — не повод лишний раз упрекнуть человека в том, что он не тянет, а возможность понять, что нужно ему для успеха, каких навыков ему не достает, чтобы продвинуться по служебе.

Впрочем, несмотря на создание внутреннего рынка кадров, руководителей филиалов по-прежнему мало волновали интересы компании в целом. Интернациональный кадровый резерв все еще был для HSBC прекрасной мечтой. Чтобы воплотить ее в жизнь, в HSBC приняли единую для всей организации систему поощрений и многое сделали для того, чтобы дистанция между компанией и сотрудниками сократилась. Например, высшее руководство стало проводить так называемые конференции по коллективному управлению: на них сотрудникам рассказывают о стратегических задачах компании и ее работе в разных странах. И каждый начинает чувствовать себя частью большой семьи — крупной организации, которая намного превосходит его отдел или филиал. Участвовать в таких конференциях — а это, конечно, привилегия — приглашают около 40 менеджеров, по выбору начальников.

Конференции устраивают два раза в год. Люди съезжаются из разных филиалов, и происходит своего рода перекрестное опыление: ценная информация и идеи, изложенные участниками, разносятся по всей компании. На одном совещании директор мексиканского отделения рассказал, как ему буквально за день удалось изменить брэнд недавно приобретенного банка Grupo Financiero Bital. Суть этой истории в том, как важно разным структурам компании находить общий язык и налаживать сотрудничество. На другой встрече два руководителя высшего звена рассказали о том, как перестроили отношения своих подразделений ради того, чтобы упростить клиентам переход к услуге «персональный менеджер». (Прежде клиентов ревниво охраняли, поскольку приносимые ими доходы ставились в заслугу группе, которая их «вела».)

Кроме того, в HSBC считают важным, чтобы ключевые сотрудники, работающие в разных странах, лично знали друг друга, к примеру, чтобы начальник отдела обслуживания физических лиц из филиала в Гонконге был знаком с коллегами из Бомбея, Мехико, Сан-Паулу или Ванкувера. Когда людей связывают личные отношения, им гораздо легче общаться по рабочим проблемам. Компания дает им возможность время от времени выезжать в другие филиалы для встреч с коллегами. P&G, как и HSBC, увязывает систему подготовки будущего поколения руководителей со своей стратегией развития, которая — вкратце — сводится к завоеванию господствующего положения на рынках Китая, Индии, Латинской Америки, Ближнего Востока и Восточной Европы. Компания создает своего рода международную сеть обмена кадрами. Принципы общие для всех стран, а то, как они реализуются, зависит от местных особенностей. За набор кадров и продвижение по службе отвечают руководители на местах, но карьерным ростом самых сильных сотрудников управляют из центра.

Новых сотрудников филиалы набирают в основном из местных специалистов, скажем, в Китае берут на работу китайцев. Этот принцип соблюдается уже какое-то время, хотя прежде ключевые посты в развивающихся странах отдавали экспатам. Сейчас шанс сделать карьеру в компании есть и у местных кадров; те же китайские сотрудники могут со временем возглавить китайские филиалы. Но назначения на самые важные должности — это епархия топ-менеджеров центрального офиса. С тех пор как компания сделала упор на местные кадры, изменился национальный состав кадрового резерва, а значит, и руководства всей организации, особенно его высшего звена. Если говорить о главах региональных офисов, то из них только половина граждан США. Что касается 40 руководителей высшего ранга, то они представляют 12 национальностей; почти каждый второй (45%) родился не в США. При продвижении по служебной лестнице перспективных сотрудников испытывают на самых разных участках — подбирают им новое поле деятельности в зависимости от величины бизнеса и особенностей рынка. Одни руководящие должности подходят новичкам, на другие назначают только людей опытных. Считается, например, что пост менеджера офиса в Тайване вполне по силам начинающему директору. Такие назначения готовят людей к работе в более крупных странах, скажем в Италии или Бразилии, а потом, возможно, им вверят большой регион, например Восточную Европу, что, в свою очередь, может стать своего рода трамплином перед продвижением на пост директора головного офиса.

В P&G для руководителей разработана система тренингов и программ повышения квалификации, иногда их отправляют учиться в бизнес-школы. Но чаще всего профессионально человек развивается на своем рабочем месте, и в этом ему помогают непосредственный начальник, наставники и коллеги. Например, начальнику отдела маркетинга, прежде чем он займет этот пост, предстоит какое-то время поработать с несколькими брэндами, а руководителю финансовой службы — освоить разные должности: финансового аналитика, специалиста по казначейским операциям, аудитора и бухгалтера. Кроме того, время от времени руководителей включают в состав проектных или межфункциональных целевых групп.

Стоит вспомнить историю Даниелы Риккарди, проработавшей в P&G 22 года. Начинала она в Италии помощником брэнд-менеджера. Через шесть лет ее повысили до брэнд-менеджера. Дальше три года она работала в Бельгии — менеджером по маркетингу моющих средств. Потом на семь лет уехала в Латинскую Америку, где стала директором по маркетингу, а потом вице-президентом по категории моющих средств. Следующее назначение — вице-президент по Восточной Европе. А в 2005 году ее выдвинули на нынешний пост — теперь она президент P&G по Китаю. Когда речь идет о карьере такого масштаба, то вместе с гендиректором Аланом Лафли назначениями руководят из центра его заместители, директор по персоналу и топ-менеджеры, отвечающие за то или иное направление компании. К этому процессу привлекают будущего и нынешнего начальника человека и директоров по персоналу двух филиалов: из которого и в которое его переводят.

Сведения о сотрудниках и их продвижении по службе фиксируются в базе данных резерва руководящих кадров. Она позволяет курировать всех сотрудников, а это 135 с лишним тысяч человек, но в первую очередь с ее помощью направляют карьерный рост 13 тысяч руководителей среднего и высшего звена. В систему заносится информация о высших должностях во всех подразделениях компании — по странам, регионам и категориям, о возможных преемниках нынешних руководителей; послужные списки перспективных сотрудников, сведения об их способностях, образовании, происхождении; система выявляет лучших из лучших и определяет, что необходимо для их дальнейшего роста. Теперь руководителям не надо метаться по всей компании в поисках кандидатов на те или иные должности: у них есть доступ к данным о всех незаурядных сотрудниках. Чтобы система четко функционировала, в P&G периодически проводят глобальный обзор положения дел на своем внутреннем рынке кадров и оценивают способность каждого филиала, каждой функциональной службы и подразделения находить, профессионально развивать и удерживать квалифицированные кадры.

Компания уделяет самое пристальное внимание эффективности своих процедур поиска и найма новых сотрудников. Каждый претендент проходит интервью, и специалисты из P&G, которые беседуют с ним, в письменном отчете подробно излагают свое мнение о человеке и оценивают его в баллах, пользуясь едиными критериями. Все сотрудники регулярно проходят аттестации, и полученные на них оценки сравнивают с первоначальными, полученными на вступительном интервью. А успехи руководителей, занимающих ключевые посты, оценивают, изучая количественные и качественные показатели работы за трехлетний период. В компании считают, что человек успешно справляется со своими обязанностями, если ему удалось улучшить работу подразделения, расширить его возможности. Таких руководителей-передовиков в P&G подавляющее большинство — 90%. Если происходит сбой, в P&G тщательно выясняют его причину.

Жизнеспособность: секретное оружие

До сих пор мы говорили об организационной стороне подготовки будущего поколения руководителей, о том, как эта система нацелена на решение стратегических задач. Теперь мы посмотрим на это с точки зрения отношения к делу людей, отвечающих за формирование кадрового резерва. Конечно, конкуренты могут воспроизвести отдельные процедуры, но энтузиазм и преданность делу не скопируешь — тем не менее «встроить» их в корпоративную культуру можно, если задаться такой целью. Как показывает наше исследование, система подготовки кадрового резерва — с точки зрения ее жизнеспособности — держится на трех китах.

Привязанность и преданность. Нанимая людей и помогая им делать карьеру, P&G руководствуется определенными правилами — скажем, на низшие должности берут людей со стороны, а на более высокие выдвигают «своих». Хотя люди, как правило, работают здесь подолгу, около половины пришли в P&G меньше пяти лет назад. Средний возраст рядовых сотрудников — 39 лет, руководителей — 38. Дело в том, что компания постоянно ищет талантливых людей, а кроме того, ее штат резко увеличился после приобретения Clairol, Gillette и Wella. Поэтому, несмотря на относительно низкий уровень, как сказали бы социологи, естественной убыли рабочей силы (7,5%, включая выходящих на пенсию), руководящие кадры постоянно обновляются за счет молодежи. Подавляющее большинство (90%) менеджеров низшего звена P&G нанимает среди выпускников университетов. (Относительно молодой возраст персонала может свидетельствовать и о том, что у людей есть возможность уйти на пенсию раньше обычного.) Все высшие руководители P&G и их заместители либо попали сюда с университетской скамьи, либо в результате поглощения их компаний. Сам Алан Лафли пришел на работу в P&G из Гарвардской школы бизнеса и за 25 с лишним лет сменил несколько должностей, прежде чем стал гендиректором.

Чтобы человек как можно раньше «пустил корни», чтобы эмоционально привязался к компании, в P&G разработали программу стажировки для студентов старших курсов и выпускников вузов. Молодые люди могут попробовать себя в деле, участвуя в важных проектах и трудясь бок о бок со специалистами компании. В принципе, такие программы — хлопотное дело, ведь они отнимают много сил и времени: менеджерам приходится организовывать работу студентов и опекать их. Однако по количеству молодых специалистов, которых P&G берет в штат после стажировки, компания обгоняет конкурентов. Студентов и выпускников включают и в состав проектных групп, которые занимаются производственными и организационными проблемами. Часто их предложения принимаются.

Председатель совета директоров HSBC Стивен Грин всей душой предан идее подготовки новой смены руководителей: «Самое главное — правильно выстроить весь путь… с первых шагов до самых высоких постов», — говорит он. Руководители филиалов и подразделений HSBC всеми силами способствуют эффективной работе корпоративного рынка кадров: важные вакансии они заполняют вместе с сотрудниками отделов персонала — центрального и региональных.

Личная вовлеченность. В P&G считают, что каждый должен быть кузнецом своего счастья, а потому сотрудники вместе с менеджерами отдела персонала планируют свою карьеру с первого дня работы в компании. Каждому определяют главную цель — высшую должность, которую он может достичь, если всегда будет работать на отлично и на деле доказывать свои возможности. В этом случае человек смотрит на каждое задание сквозь призму карьерного роста в целом.

Как мы уже говорили, P&G набирает сотрудников из числа выпускников университетов; многие руководители высшего звена лично курируют студенческие группы в лучших университетах мира. Они должны предлагать работу только лучшим выпускникам, которые кроме высоких оценок известны выдающимися личными достижениями на других поприщах. Чтобы укрепить связи с университетами, топ-менеджеры финансируют исследования, участвуют в учебном процессе.

Что касается HSBC, то достаточно побеседовать с Грином, и сразу же становится понятно, что он досконально знает все, что касается работы с персоналом, может подробно рассказать о том, как в компании нанимают людей, кто чем руководит, какие должности занимал раньше, что нужно каждому управленцу для дальнейшего продвижения по службе. Руководителей более низкого ранга тоже вовлекают в подготовку кадрового резерва. Например, каждое подразделение обязано представить в центральный офис стратегию работы с кадрами, причем ее необходимо увязать с общим планом развития подразделения, чтобы в один прекрасный момент проблема «запасных игроков» не свалилась как снег на голову. Барбара Симпсон, которая в HSBC отвечает за резерв руководящих кадров, обсуждает с каждым подразделением его предложения. Затем она составляет на их основе общий отчет для руководства HSBC, в котором поясняет, на каких участках работы, с учетом новых задач компании, не хватает людей. Благодаря такой процедуре проблема подготовки кадрового резерва всегда находится в центре внимания руководителей разных уровней. Более того, все кадровые вопросы, в том числе поиск кандидатов на главный пост в компании, назначения на работу в другие страны и профессиональный рост руководителей высшего звена, постоянно рассматриваются на совещаниях исполнительного комитета и совета директоров HSBC.

Чтобы новички быстрее освоились и почувствовали свою причастность к проблемам банка, их посылают — обычно группами по 30—40 человек разных национальностей — поучиться на семь недель в Великобританию. На курсах новые сотрудники знакомятся друг с другом и руководителями HSBC, делятся своими соображениями о работе банка.

Ответственность. Если в компании налажено «производство» руководящих кадров, то ответственность за его бесперебойную работу ложится на всех, в том числе и на самих «запасных игроков». В P&G карьеры всех топ-менеджеров и вице-президентов — прерогатива Лафли. Раз в год он просматривает все назначения на ключевые посты. Он лично, вместе со своими заместителями, организует и курирует курсы подготовки менеджеров высшего звена, тем самым показывая, что создание кадрового резерва — это одновременно и обязанность руководителей, и их основная работа. Их вклад в повышение профессионального уровня управленцев компании оценивают наравне с производственными показателями, и от этого зависят и их доходы.

Стивен Грин из HSBC возложил ответственность за формирование кадрового резерва на группу топ-менеджеров. Среди них региональные руководители, менеджеры клиентских групп или менеджеры по продуктам. Каждый контролирует работу по созданию кадрового резерва подведомственного ему бизнеса или региона. Руководители обязаны следить и за тем, чтобы все, кто связан с подготовкой будущей смены руководителей, работали честно. Это, по словам Грина, проще сказать, чем выполнить. «В кадровый резерв попадали и случайные люди. Можно либо закрыть на это глаза, либо сказать человеку: “Извините, мы ошиблись” или “Мы считали вас одним из лучших, но вы сдали позиции”. Нельзя все время гладить людей по головке, это их портит». *** Любая компания, которая хочет развиваться, особенно в глобальном масштабе, едва ли достигнет цели, если не сможет быстро назначать на должности подходящих людей. Что только не ставят компании во главу угла: и капитал, и информационные технологии, и самые современные методы. Но в конечном счете самое важное — это люди.