Ошибка президента

— В целом год мы закончили успешно. — Президент компании «Бытохим» Валентин Викторович Бобров удовлетворенно потер ладони.

Участники совещания, руководители структурных подразделений компании, переглянулись и дружно закивали.

— Но есть одна серьезная проблема. — Бобров сцепил руки и, опершись на них подбородком, пристально посмотрел на руководителя финансового департамента. — Не сомневаюсь, вы все прекрасно понимаете, о чем идет речь.

Собравшиеся как по команде повернулись в сторону главного финансиста — проблема, о которой говорил президент, в первую очередь осложняла работу бухгалтерии.

— Ну еще бы мы не знали о чем речь, — ответил финансист. — У нас до сих пор не закрыт четвертый квартал по отгрузкам бытовой химии. И все из-за системы учета первички. Мы не можем найти в программе выписанные накладные и счета-фактуры за ноябрь.

— Их что, не выписывали? — Густые поседевшие брови Боброва удивленно поползли вверх.

— Как же не выписывали — должны были выписывать. Но в базе их нет. И эта чехарда с документами тянется уже год. Неужели нельзя разобраться?

На этот раз взгляды участников совещания устремились на Ивана Конькова — начальника ИТ-департамента, рыжеволосого молодого человека в круглых очках.

— Валентин Викторович, — обратился Коньков к президенту компании. — Я ведь вам докладывал о наших трудностях: база переполнена и при ежедневном архивном копировании происходят сбои.

Проблемы с учетом первичной документации в корпоративной информационной системе появились в «Бытохиме» еще в начале года. С тех пор департаменты логистики и продаж выбивались из сил, пытаясь сверить бумажные накладные и счета с данными в базе на сервере. Документы то терялись, то вдруг ­находились в самых неожиданных местах и под новым номером. За последние несколько лет «Бытохим» вырос в два раза и находить концы становилось все труднее. Бухгалтерия рвала и метала: как отчитываться перед государством, когда в компании такой бардак? Конечно, программисты время от времени корректировали учетную систему, но помогало это ненадолго — система опять давала сбой, и все начиналось сначала.

И вот, дотянув до конца года, руководство решило во всем разобраться… — Ну и что мы будем с этим делать? — спросил Бобров.

Коньков наморщил лоб, отчего его очки поднялись над переносицей и потом медленно опустились на место.

— Подумать надо, Валентин Викторович. Пока у меня только предположения. Позвольте взять тайм-аут на недельку, я все обмозгую и придумаю, как быть.

Президент строго взглянул на Конькова. Он знал своего подчиненного как облупленного: тот на его глазах вырос от простого программиста до руководителя ИТ-департамента. У Конькова было все: энергия, энтузиазм, запал молодого лидера, творческая жилка. Однако порой Боброву казалось, что юный начальник мог бы действовать побыстрее и принимать решения более оперативно. Словом, иногда его приходилось подстегивать.

— Ладно, Иван, — согласился Бобров. — Даю тебе три дня. Потом жду тебя с готовым решением.

Нам нужен аналитик

В назначенный день Коньков, прихватив все собранные за три дня документы и выкладки, отправился к президенту «Бытохима».

— Валентин Викторович, — бодро начал Коньков, — я попытался разобраться в причинах ­некорректной работы системы учета. Три дня — срок, как вы понимаете, небольшой, но кое-что я все-таки успел. Вот взгляните на документы.

Коньков открыл папку и достал несколько листков с таблицами.

— Ты мне бумажки-то не подсовывай, — отмахнулся Бобров. — Давай ближе к делу. Что ты там накопал?

— Так вот, значит… — Коньков сгреб все документы. — Наши бизнес-процессы запутаны настолько, что происходит элементарное дублирование: скажем, два сотрудника одного отдела могут одновременно вносить в программу один и тот же первичный документ. И тогда у системы учета «слетают мозги»: при резервном сохранении базы она может удалять документы или сохранять их под разными номерами.

— То есть, — перебил его Бобров, — ты хочешь сказать, все дело в людях и система тут ни при чем?

— Не совсем так, Валентин Викторович. — Коньков снял очки и протер пальцем стекла. — Дело в том, что часть процессов в компании не совпадает с возможностями нашей системы. Приходится ее дописывать, а это не выход — рано или поздно мы встанем. Но, повторяю, это лишь предварительные выводы.

— Ладно, я понял, — отрезал Бобров. — Если внедрять новую систему, во сколько нам это встанет?

— Если будем внедрять сами, — Коньков прищурил один глаз и что-то прикинул в уме, — то основные расходы будут на коробку и на нового сотрудника.

— На какого еще нового сотрудника? — не понял Бобров.

— На бизнес-аналитика. Без него точно ничего не получится. У меня ­совершенно нет времени разбираться в бизнес-процессах. Для этого нужен отдельный человек, причем специалист.

— Ну предположим, — согласился президент. — И сколько времени, по-твоему, понадобится этому специалисту?

Коньков на минуту задумался.

— Он должен будет детально изучить все процессы. Такая работа займет не меньше трех месяцев.

— А потом? Что твой аналитик будет делать потом? Не в наших правилах брать людей на временную работу, — напомнил Бобров.

Коньков прекрасно знал об этом правиле — по компании ходили слухи о том, как Бобров зарубает заявки на новых сотрудников для краткосрочных проектов. Но главный айтишник «Бытохима» был абсолютно убежден: без аналитика проблему не решить. Поэтому, кивнув, он уверенно ответил:

— И потом его работой обеспечим. Нужно будет писать регламенты, согласовывать их, внедрять.

— Лады, — на удивление легко согласился Бобров. — Я в ваших делах не сильно секу, так что будем считать, что ты меня убедил. Пиши заявку на подбор, перечисли там все требования для данной позиции — ну сам знаешь. Потом покажи мне. Но учти, собеседование будешь проводить сам. Все понял? Идеальный кандидат

Больше месяца Коньков искал подходящего специалиста. Он просмотрел двадцать кандидатов, но только двое более-менее соответствовали его требованиям. Коньков встречался с ними уже три раза, но так и не мог принять окончательного решения. Один разбирался в ERP-системах, но плохо знал работу бизнес-аналитика; другой отлично владел ин­струментами моделирования и анализа бизнес-процессов, но не видел разницы между SAP и 1С. И вот когда Коньков готов был сделать уже какой-никакой выбор, менеджер по персоналу привела к нему невысокого полноватого мужчину лет 35. «Вячеслав Прохоров», — представился новый кандидат. Проговорив с ним больше часа, Коньков понял: ценный кадр, такого специалиста нужно брать не задумываясь.

Через два дня Прохоров снова сидел в кабинете руководителя ИТ-департамента.

— Вы нам подходите, — с улыбкой сообщил Коньков. — И если мы вас тоже устраиваем, давайте сразу договоримся о выходе на работу.

— Рад это слышать, — отозвался Прохоров. — В целом, да, меня все устраивает. Позволите только один маленький вопрос?

— Конечно, — понимающе кивнул Коньков.

— У меня достаточный опыт, и я знаю, что у работы, о которой мы с вами говорили, есть четкие временные границы. Что я буду делать в компании, когда закончу свою часть проекта? Коньков был готов к такому во­просу и даже обрадовался ему: Прохоров еще раз подтвердил свой профессионализм.

— Я понимаю вашу озабоченность, — ответил айтишник. — Но, поверьте, вы можете быть совершенно спокойны. Проект не заканчивается на этой стадии. После того как вы обследуете все бизнес-процессы, мы пошлем вас на семинары в компанию — поставщика решения. Затем вы будете писать инструкции и руководства для пользователей. На это ведь тоже уйдет масса ­времени. Потом будете мониторить правильность исполнения инструкций. А это, сами понимаете, уже почти бессрочная работа.

— Отлично. — Ответ будущего начальника успокоил ­Прохорова. — Тогда я готов приступить уже с понедельника.

— Ну раз все утряслось, давайте перейдем на «ты», — бодро предложил Коньков и пожал руку своему новому бизнес-аналитику.

Проект сдан — проект принят

Следующие два месяца Прохоров носился по отделам и филиалам компании, общался с топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками, проводил интервью — собирал информацию о бизнес-процессах. Все наброски и промежуточные итоги, оформленные в виде схем с текстовым описанием, он показывал Конькову («Я ведь должен все понимать, чтобы начать тендер на поставку новой ERP-системы», — убеждал его начальник). И вот наконец, проанализировав и структурировав все полученные данные, Прохоров составил отчет и представил его на суд Конькова.

— Молодец, Слава, отлично справился! И даже с опережением графика! — восклицал Коньков, листая толстенный отчет.

— Спасибо, Иван, я старался. Если будут вопросы, спрашивай, но мне кажется, там все должно быть понятно.

Понаблюдав несколько минут, как Коньков внимательно изучает результаты его труда, Прохоров с нескрываемым энтузиазмом сказал:

— Ну что ж, пора приступать к следующей стадии. Какие будут распоряжения?

Коньков оторвал взгляд от отчета и рассеяно взглянул на аналитика.

— Да, Слав, отдохни ты хоть пару деньков. Расслабься. А я пока схожу к Боброву, согласую твой отчет, продавлю решение о внедрении ИЭРПИшки.

Прохоров недовольно заерзал на стуле.

— Но, Вань, у меня же простой, я так не могу.

— Ну не можешь — так не можешь. — Коньков запустил пальцы в рыжую растрепанную шевелюру. — Тогда, пожалуй, сделаем так. Начинай писать инструкции для пользователей.

— Но ведь я не знаком с выбранной системой, — удивился Прохоров. — Что я писать-то буду?

— Да, брось ты, Слав, она типовая. Ты быстро въедешь, — отмахнулся от него Коньков и быстро закончил разговор. — Значит так, отчет я принимаю. Все, молодец.

Мы совершили ошибку

— Слушай, — скривился Бобров, — я ничего здесь не понимаю. Какие-то квадратики, стрелочки. Это и есть наша модель?

Коньков не удивился такой реакции: он помнил, Бобров не любил вникать в сложные документы, предпочитал, чтобы ему все объясняли на словах.

— Конечно, Валентин Викторович. Прохоров провел огромную работу, здесь все результаты.

Поймав недовольный взгляд начальника, Коньков захлопнул отчет и достал папку с документами.

— Я изучил отчет и на его основании выбрал подходящую систему. Вот комплект документов на по­ставку софта и окончательная версия предложения по замене системы.

Бобров молча просмотрел бумаги и поставил на предложении одобрительную резолюцию.

— Принято, Иван. Договора передашь юристам, а копию с моей резолюцией — в бухгалтерию. Кстати, — вдруг спросил Бобров, — как там наш аналитик?

— Отличный парень, трудяга, — улыбнулся Коньков. — Я им очень доволен.

— Я не об этом, — перебил его президент. — Чем он сейчас занимается?

Коньков занервничал, уловив нотки раздражения в голосе начальника.

— Работает, Валентин Викторович. Уже вовсю пишет инструкции по внедрению системы.

— Не понял, — начал распаляться Бобров. — Какие инструкции, если самой системы еще нет? Что за ерунда?

Коньков молчал. Он знал, что в такие моменты президента лучше не перебивать: через минуту-другую он и сам успокоится.

— Значит так. Давай разберемся, — тихо проговорил Бобров. — Твой аналитик провел, как ты говоришь, большую работу. Ладно, пусть так. Но эта работа стоила больно дорого. Ну, положим, тогда нам это было нужно. А теперь-то что? Работы ведь для него больше нет, это ясно. Ждать, что она когда-то появится, — бессмысленно и чересчур накладно. Так что, боюсь, придется нам с ним расстаться.

— Но, Валентин Викторович, — попробовал возразить Коньков. — Прохоров действительно ценный специалист, он нам пригодится… — Ты что, Иван, — вновь повысил голос Бобров, — хочешь, чтобы я на аналитике разорился? Нет, боюсь, нам придется признать очевидный факт: мы совершили ошибку, взяв Прохорова на постоянную работу. И если мы хотим эту ошибку исправить, придется с этим «ценным кадром» расстаться. По-хорошему, конечно… Поговори с ним, Вань.

Непростое решение

Как и предполагал Коньков, разговор с Прохоровым получился трудным и неприятным. Ничего не подозревающий бизнес-аналитик вошел в кабинет руководителя с тол­­с­тым блокнотом, готовый записывать новые поручения. Но открыть его он так и не успел — новость, которую сообщил ему Коньков, моментально выбила Прохорова из колеи.

— Слава, — сказал Коньков, старательно пряча глаза, — у меня для тебя не самое приятное известие. Ты отлично выполнил свое задание, мы все очень довольны. Но, должен признаться, мы не видим дальнейших перспектив совместной работы. Я сожалею, но мы приняли непрос­тое решение расстаться с тобой.

Такого поворота событий Прохоров не ожидал. Удивленно взглянув на начальника, он часто заморгал и хотел было что-то ответить, но не нашел подходящих слов. ­Растерянность аналитика не ускольз­нула от внимания Конькова.

— Я тебя прекрасно понимаю, — попытался он утешить Прохорова. — Но войди и ты в наше положение. Мы впервые нанимали такого специалиста, как ты, и, конечно, был определенный риск. Это естест­венно. Но ты не расстраивайся. Мы решили тебя отблагодарить и выплатить выходное пособие в размере пяти месячных окладов.

После этих слов Прохоров наконец пришел в себя. Лицо его побелело, но уже через секунду покрылось крупными красными пятнами.

— Я же специально спрашивал тебя, Иван, — дрогнувшим голосом напомнил он, — о какой работе идет речь: временной или постоянной. И ты сам уверял меня, что работы хоть отбавляй. А теперь вы меня выгоняете! И что будет записано у меня в трудовой: что я проработал всего три месяца?

— Ну зачем так нервничать? — Коньков снял очки и по привычке протер стекла пальцами. — Я же говорю: у нас такое впервые… И потом, ты молодой, талантливый парень. Профессионал. Тебе надо развиваться, расти. А что тут у нас? Работы для тебя нет — ну охота тебе штаны в офисе просиживать? Ты же сам через месяц сбежишь. Так что подумай: это твой шанс. Сейчас мы предлагаем тебе пять окладов — этого вполне хватит, чтобы спокойно искать новую работу. А если ты уйдешь потом сам — а я уверен, так оно и будет, — то уйдешь ты в никуда и без пособия.

Красноречие Конькова подлило масло в огонь. Поняв, что решение руководства окончательное, Прохоров решил бороться за свои права.

— А меня здесь все устраивает, — с расстановкой произнес он. — И работу менять я не собираюсь. У меня двое маленьких детей, жена в декрете. Да и родители — пенсионеры. Я, как говорится, единственный кормилец. Так что никуда я не уйду, буду делать карьеру здесь, у вас.

— Ладно, Слава, — сдался Коньков. — Ты подумай хорошенько над нашим предложением, посоветуйся с кем-нибудь. Завтра мы с тобой еще разок все обсудим, идет? А сейчас извини, у меня совещание на носу.

Торг здесь уместен

На следующий день к переговорам подключился Бобров. Но и вдвоем убедить аналитика им не удалось. Прохоров подготовился к разговору и упорно гнул свою линию.

— Для моего увольнения должно быть основание. Работу я выполнил отлично, значит, за неисполнительность вы меня выгнать не можете. Дисциплину я тоже не нарушаю. Кроме того, вы сами признаетесь, что совершили ошибку. А раз так, то пять окладов — неадекватная компенсация за уход по собственному.

Не дождавшись ответа, Прохоров продолжил:

— Поскольку формальных причин увольнять меня нет, я могу спокойно обратиться в суд и, уж поверьте, тогда вы потеряете куда больше, чем пять моих окладов. И речь будет идти уже не только о деньгах. Насколько я понимаю, вы не заинтересованы в том, чтобы информация о кадровой политике компании просочилась, скажем, в прессу. И едва ли вы хотите, чтобы об этом инциденте узнали ваши сотрудники.

— Давай свои предложения, — выпалил побагровевший Бобров.

— Я так понимаю, написав «по собственному», я испорчу свою трудовую и еще долго буду искать новое место…

— Ближе к делу, — оборвал его президент.

— Вы предлагаете мне пять окладов. Я согласен на десять, — уверенно произнес Прохоров и выжидающе посмотрел на президента.

— Но, Слава, — подал голос ошарашенный Коньков, — у тебя огром­ная зарплата. Это же шантаж!

— Спокойно, — осадил его Бобров и, прищурившись, взглянул на аналитика. — Я понял тебя, Слава. Мы обдумаем твое предложение.

Когда за Прохоровым закрылась дверь, Коньков вскочил и судорожно заметался по кабинету.

— Валентин Викторович, да мы таких компенсаций отродясь не платили! Не жирно ему будет? — Не кипятись, Иван, с таким настроением проблему не решить. Нам надо все по-тихому устроить, без шума. Я, кстати, давно понял, что твой аналитик — парень прин­ципиальный. Такой, и правда, в суд пойдет, и в интернет всю историю вывалит. Тогда огласки не избежать. Все решат, что у нас так заведено: возьмем специалиста, попользуем и выкинем. А нам своей репутацией рисковать нельзя. У нас куча новых проектов… И главное, первый раз так ошиблись и тут же — на тебе, получили по голове. Что будем делать, а? Может, в компании его оста­вим, пусть сидит под нашим присмотром? Или заплатим? Вот ведь черт! — выпалил Бобров и с силой ударил кулаком по столу.

Как поступить Боброву? Ситуацию комментируют эксперты.

Сергей Тесля, исполнительный директор ГК «Юрвес»

Перемены в компании «Бытохим», которые описаны в этом рассказе, произошли исключительно по инициативе начальника ИТ-департамента Конькова. Он убедил президента «Бытохима» Боброва нанять бизнес-аналитика и таким образом решил свою задачу: получил полное описание бизнес-процессов, необходимое для автоматизации на новом программном продукте. Бобров же — и это очень важно для понимания ситуации — совершенно не представляет себе, зачем что-то нужно анализировать, регламентировать, стандартизировать и т.д. Стратегия развития для него — пустой звук. Поэтому в компании все делается «на коленке» и работает из рук вон плохо. Многие процессы в «Бытохиме» перепутаны, обязанности дублируются, никто не знает, чем занимаются другие сотрудники, и не может понять, что делается неправильно. В прин­ципе, это типичная проблема компаний, которые уже давно выросли, но сами этого еще не осознали. Там нет никаких инструкций, регламентов и стандартов — все передается на словах. И хотя сообразительным сотрудникам хватает и этого, такая система приводит к внутренним конфликтам, размытию ответственности и, как правило, формированию некорректных принципов мотивации. Многие этим пользуются: мол, я как понял, так и работаю, а если что-то не так, то это не ко мне. И ведь они по-своему правы: процессы-то не формализованы.

Но формализовать процессы — это еще полдела. Куда важнее, на мой взгляд, поддерживать их в рабочем состоянии: контролировать выполнение регламентов, анализировать их, корректировать и вводить новые. Именно такой работой и обещали обеспечить Прохорова после написания отчета — и он на нее с радостью согласился. Но потом оказалось, что руководителю предприятия это не нужно. А Конькову со стандартизацией процессов всей компании одному, безусловно, не справиться.

Поэтому я считаю, что такого специалиста, как Прохоров, сразу отпускать из компании не следует. На месте Боброва я бы выплатил ему пять окладов (хотя это, конечно, много) и предложил подписать временный контракт — месяцев на 5—6, например. Думаю, Прохоров согласится: во-первых, он получит компенсацию, а во-вторых — хорошую запись в трудовой книжке (не три месяца, а почти год работы). «Бытохим» тоже не проиграет от такой сделки, ведь за отведенные ему полгода Прохоров наверняка успеет выполнить большую работу: все регламентирует, стандартизирует, научит сотрудников работать по-новому.

Если Прохоров не согласится на такие условия, то платить ему десять окладов я бы не стал. Я выдал бы ему обещанные пять окладов, и пусть идет в суд, если хочет. Ведь, собственно, что он там может доказать? Я уверен, что у руководителя «Бытохима» будет возможность отстоять свою позицию. Ну да, скажет он, мы увольняем человека, но он не подошел нам — не проявил себя за время испытательного срока. Конечно, он описал все процессы, но сделал это не совсем так, как мы хотели. Ведь то, что он хорошо выполнил свою работу, мы знаем лишь с его собственных слов и со слов Конькова. А если мы проведем аудит, то наверняка выясним, что все не так гладко. В общем, шансов выиграть дело у Прохорова немного.

Я не думаю также, что стоит бояться распространения информации об увольнении бизнес-аналитика. Если на рынке узнают об этом, то будут обсуждать новость максимум пару месяцев, потом все забудется. И никакого урона компания не понесет.

Грэм Поуви, партнер компании «Делойт» СНГ

Все сложности в «Бытохиме» возникли из-за ошибок менеджеров, и прежде всего — из-за неправильной организации подбора персонала. Специалисты отдела кадров в этом процессе практически не участвовали; я могу предположить, что единственное, чем они занимались, — поиском кандидатов и подписанием конт­рактов. Но ведь этого недостаточно. Все собеседования проводил лично начальник ИТ-департамента Коньков. Найти сотрудника, отвечающего его требованиям, оказалось весьма непросто. Поэтому, когда он понял, что Прохоров идеально подходит для выполнения поставленной задачи, то решил сделать все возможное и невозможное, что­бы ценный кандидат захотел работать в «Бытохиме». В ус­ловиях жесткой конкуренции, когда за про­фессионалов идет настоящая борьба, у менеджера появ­ляется искушение несколько преуве­личить привлекательность предложения и таким образом «помочь» кандидату принять положительное решение. Коньков этому искушению поддался.

Очевидно, в компании не было правил, запрещающих вводить людей в заблуждение на этапе собеседования. Да и самого Конькова этическая сторона вопроса, видимо, не волновала. Как не волновала она и президента «Бытохима» — он ведь не сформировал в организации строгую корпоративную культуру, регулирующую, в частности, подобные ситуации. Кроме того, руководителей компании интересовало только решение конкретного сиюминутного вопроса, а не долгосрочные перспективы. Поэтому о проблемах, которые возникнут после реализации проекта, они даже не задумывались.

Судя по всему, сейчас у руководителей «Бытохима» вариантов выхода из создавшейся ситуации немного. Прежде всего они могут пересмотреть свои цели в области развития ИТ и системы управления ресурсами. Учитывая, что многие процессы нуждаются в усовершенствовании, вполне вероятно, что Прохоров компании еще пригодится. В таком случае необходимо точно рассчитать, сколько времени потребуется на реализацию дополнительных проектов, — исходя из этого, руководство может предложить бизнес-аналитику остаться в компании на тех или иных условиях. Принимая такое решение, важно учитывать, что отношения с Прохоровым уже испорчены.

Если же Бобров уверен, что держать у себя аналитика больше нет смысла, следует продолжить переговоры о размере компенсации. Необходимо объяснить Прохорову, что сумму, на которой тот настаивает, выплатить невозможно и нужно прийти к более разумному соглашению. Прохоров должен понять: если он не примет условия компании, то, скорее всего, вообще ничего не получит. Кроме того, Бобров, конечно, может придумать основания для увольнения аналитика, однако мне такой вариант кажется совершенно неприемлемым.

Какой урок «Бытохим» мог бы извлечь из этой ситуации? Прежде всего компании необходимо выработать четкие правила подбора персонала и развивать корпоративную культуру. В связи с этим следует уделить внимание специалистам кадровой службы — у них должно быть больше полномочий. Нужно также определить принципы ведения кратко­срочных проектов — в подобных случаях имеет смысл обращаться к внешним специалистам. Это потребует больших материальных затрат, но в то же время позволит избежать многих проблем.

Ольга Родионова, директор по управлению человеческими ресурсами ЗАО «Ферреро Руссия»

Ситуация, сложившаяся в компании, свидетельствует о ­кризисе системы управления. Руководящие посты в организации занимают люди, профессионализм которых вызывает сомнение. Например, начальник отдела по управлению персоналом не участвует в принятии до­рогостоящих инвестиционных решений и, по всей видимости, не занимается поиском бизнес-аналитика. Должностные обязанности в компании распределены неверно, подбор персонала проводится халтурно, сотрудников при конфликтных увольнениях никто не консультирует — и все из-за неэффективной работы отдела персонала. Главный финансист целый год страдает (и бездействует) от того, что система теряет данные о первичной документации, а удрученные сотрудники только и делают, что ищут и исправляют ошибки. Руководитель ИТ-департамента Коньков не может убедить президента компании в том, что проблемы с учетом документации пора наконец решать, и подсчитать расходы на внедрение выбранного им программного продукта.

Если бы Коньков обладал лидерскими качествами, он смог бы объяснить Боброву, какие сложности связаны с переходом на новую ERP-систему, и предложить ему план действий с указанием всех сроков и требований к персоналу. И тогда президент наверняка понял бы, что опыт и знания, которыми обладает Прохоров, нужны компании.

Прохоров действительно ценный кадр. Коньков доволен его работой, техническими знаниями и личными качествами, считает его трудолюбивым, ответственным и исполнительным. Более того, Коньков убежден, что сотрудников подобного уровня в «Бытохиме» еще не было.

И такого ­человека Бобров хочет уволить. Это вдвойне странно, ведь его компания вроде бы ­заинтересована ­в укреплении собственного имиджа как работодателя. Такое противоречие опять же свидетельствует о кризисе ­лидерства.

В современном мире профессиональные сотрудники — один из ценнейших ресурсов, который следует ценить и беречь. Разбрасываться персоналом — непозволительная роскошь для любой организации, а тем более для удваива­ющей свои обороты: на этапе роста необходимо тщательно анализировать бизнес-процессы и грамотно управлять проектами. А с такой работой Прохоров справляется блестяще.

Поэтому я считаю, что руководители «Бытохима» должны признать: их ошибка не в том, что они наняли Прохорова, а в том, что решили от него избавиться. Если они извинятся перед аналитиком и все ему объяснят, то, скорее всего, им удастся договориться с ним о дальнейшем сотрудничестве. А чтобы подобных ситуаций больше не возникало, необходимо изменить систему управления, разработать программы профессионального и карьерного развития персонала, укрепить корпоративную культуру, наладить отношения в коллективе и т.д.

Если же Бобров все-таки решит расстаться с аналитиком, то это вполне можно сделать без выплаты десяти окладов. Поскольку речь идет о сокращении штата, необходимо будет за два месяца предупредить Прохорова о предстоящем увольнении и в последний день выдать ему компенсацию в размере среднего месячного оклада. Если Прохоров не трудоустроится в течение двух месяцев, компания должна будет еще раз выплатить ему такую же сумму. И третий раз придется заплатить Прохорову, если он зарегистрируется на бирже труда и не найдет работу за три месяца. В итоге аналитик получит компенсацию в размере трех окладов.

Евгений Рейзман, партнер Baker & McKenzie, руководитель практики по трудовому и миграционному праву по России и странам СНГ

То, что случилось в «Бытохиме», конечно, неприятно, но назвать происшедшее неожиданным все-таки нельзя. Среди действующих лиц этой истории я не увидел ни юрисконсульта компании, ни внешнего консультанта по правовым вопросам. И это неудивительно: если для подготовки сделок российские предприниматели и управленцы приглашают юристов — специалистов в той или иной отрасли права, то, когда речь заходит о трудовых отношениях, многие берутся за дело сами, полагая, что с этим может справиться любой. На самом деле это не так. Если бы герои рассказа вовремя обратились к юристу-трудовику, конфликта можно было бы избежать.

Вот как, по моему мнению, ­должны были бы развиваться события. Как ­только Бобров решил нанять бизнес-аналитика, ему тут же следовало бы обратиться к юрисконсульту компании, отвечаю­щему за правовую поддержку кадровых операций, или к специалисту юридической фирмы. Тот позвонил бы Конькову и задал бы ему пару вопросов, чтобы все уточнить. И, я уверен, узнав все подробности, юрист посоветовал бы Боброву заключить с новым сотрудником срочный трудовой договор на период реализации проекта. Ведь руководители предприятия не были уверены, смогут ли они после этого обеспечить бизнес-аналитика работой.

Вячеслав Прохоров — специалист высокого клас­са, и вряд ли ему захочется просто так «обретаться» на предприятии и заниматься случайной работой, даже за высокую зарплату. Он потеряет квалификацию, да и его цена как специалиста упадет. Руководству же, в свою очередь, будет обидно платить ему большие день­ги за работу, которую может выполнить рядовой сотрудник. И тогда неизбежно встанет вопрос об увольнении — ­причем очень скоро. А надежных правовых оснований для увольнения Прохорова у президента не будет — с проектом-то аналитик справился блестяще. Значит, придется с ним как-то договариваться. При этом Прохоров будет исходить из того, как скоро он сможет найти подходящую работу. Известно ведь, что чем выше уровень специалиста, тем больше времени у него уходит на поиск. Так что сумма, которую такой сотрудник запросит, может оказаться значительно выше, чем рассчитывают работодатели. В Москве сейчас это вполне может быть и восемь, и десять окладов, а то и годовая зарплата — все зависит от уровня специалиста, ценности информации, которую он узнал в ходе работы и т.д.

Как бы я посоветовал руководителям «Бытохима» поступить в сложившейся ситуации? Прежде всего — успокоиться и не смотреть на бизнес-аналитика как на шантажиста. Прохоров всего лишь ­пытается хоть как-то компенсировать потери, которые он понесет из-за ошибки работодателя. В конце концов, запрошенная им сумма не смертельна для предприятия. Попытки уволить его, скажем, по сокращению штата также потребуют расходов. Так что арифметика решения в данном случае будет сложная…

Чтобы убедить Прохорова заключить соглашение с «Бытохимом», Бобров может предложить ему так называемое отложенное увольнение. Это значит, что аналитику не придется сразу уходить из компании — ему дадут время для того, чтобы спокойно искать новую работу. Он будет числиться в «Бытохиме», но делать ему фактически ничего не придется. Бобров также может отправить Прохорова на дополнительное обучение за счет компании или помочь ему трудоустроиться. В общем, договариваться никогда не поздно.