Бумеранг

Геннадий Сергеевич Барсуков ото­рвал взгляд от лежавших на столе счетов и накладных и выглянул в открытое окно. Лето выдалось на редкость жаркое и сухое, раскаленный воздух казался невероятно плотным. Заслонившись рукой от слепящего солнца, Барсуков посмотрел на длинные корпуса производст­венного цеха. В глаза бросились обшарпанные стены с потрескавшейся штукатуркой и залатанная крыша, покрашенная лишь наполовину, — свидетельство запустения, с которым он безрезультатно пытался бороться. Несколько рабочих вышли на улицу, сели на сваленные у дверей доски и закурили.

«Пойду и я проветрюсь. — Барсуков промокнул вспотевший лоб большим клетчатым платком и, тяжело опершись на стол, поднялся с кресла. — Дышать нечем, может, хоть на улице полегчает».

В дверях административного корпуса Барсуков столкнулся с главным инженером завода Тимуром Сухаревым.

— А я как раз к вам, Геннадий Сергеевич, — поспешно сказал Сухарев. — У нас опять линия встала. Ребята пытаются ее восстановить, но это дохлый номер. Сегодня починят, завтра снова сломается. Все держится на соплях. Вы уж меня извините, но это не серьезно.

— Да знаю я, знаю, — кивнул Барсуков и, вздохнув, уселся на скамейку у входа. — Садись, Тимур, тут хоть какая-то тень.

— Геннадий Сергеевич, — не унимался главный инженер, — я не фокусник. Где я вам запчасти возьму, из воздуха? Вы же сами понимаете, все наши беды от простоев линий: утром они работают, а к обеду — кирдык. Оборудование устарело, запчастей и расходных материалов нет, финансирование нулевое. Замкнутый круг. Неужели в центральном офисе этого не понимают? Барсуков слушал вполуха: ничего нового Сухарев сказать ему не мог. Вот уже четыре месяца Барсуков руководил заводом «АзиаФудз» — и все это время его подчиненные твердили одно и то же: если не обновить линии, план вовек не выполнить. Несколько раз он обращался ­к президенту холдинга Николаю Георгиевичу Челидзе с просьбой выделить средства на модернизацию оборудования, но это никогда ни к чему не приводило…

Подмосковный Китай

Челидзе вошел в мир бизнеса около 15 лет назад — в начале 90-х. Вместе с бывшим сокурсником, китайцем по имени Нгуен Ван Тао, он занялся импортом продуктов питания из Китая, а через некоторое время, благодаря семейным связям и пробивным способностям Ван Тао, — обслуживанием промышленных контрактов между предприятиями России и Китая. Маленькая фирма постепенно разрасталась и превратилась в крупный холдинг «КитАз». Ван Тао к тому времени оставил бизнес и перебрался в Китай, где занял высокий государственный пост. Корпорацию возглавил Челидзе — владелец основного пакета акций. На заре нового тысячелетия экзотические продукты, которые компания все еще поставляла на российский рынок, стали пользоваться небывалым спросом, и, взвесив все «за» и «против», Челидзе решил наладить их производство на родине.

На поиски подходящего предприятия ушел почти год. Начали с ближнего Подмосковья. Промотавшись по городам и весям, специалисты «КитАза» выяснили, что все привлекательные места давно заняты. А вот в одном из районных центров дальнего Подмосковья им удалось отыскать более или менее современный производственный объект. Уставший от долгих поисков, Челидзе с энтузиазмом ухватился за этот вариант: заводу принадлежал большой участок земли, который в будущем, при расширении, можно было бы использовать под застройку. Кроме того, в близлежащем городе была неплохо развита инфраструктура, а на шоссе, ведущем в столицу, недавно провели капитальный ремонт. В общем, условия неплохие, да и цена не заоблачная.

На должность исполнительного директора нового предприятия Челидзе назначил Барсукова — вице-президента «КитАза» по логистике, который работал в корпорации с момента ее основания. Лучшей кандидатуры на пост директора завода, по мнению Челидзе, было не найти: опытный, думающий, ответственный. Еще до назначения Барсуков подключился к поискам и оценке подходящих предприятий. Участок, который выбрал президент холдинга, вызвал у него некоторые сомнения, и он высказал их на собрании акционеров: в непосредственной близости от приобретаемого завода находился крупный химический комбинат — из-за этого могли возникнуть проблемы с питьевой водой. Но Челидзе махнул рукой: ничего, мол, придумаем что-нибудь, да и где он там, этот завод, кто его вообще видел? Через месяц все документы для оформления сделки были уже готовы. А Геннадий Сергеевич Барсуков официально вступил в должность исполнительного директора завода «АзиаФудз». • • • — Ну, что… У меня нет возражений. Структура вполне разумная. Давай внедряй. — Челидзе ободряюще подмигнул. — Кстати, что там с людьми? Ты уже все решил?

— Конечно, Николай Георгиевич. Я же вам список по почте отправил, не получали?

— По почте, говоришь… — Челидзе открыл ноутбук и запустил почтовую программу. — А, вот, вижу. И кто эти люди?

— Я рассмотрел несколько претендентов на должность начальников смен, — начал Барсуков. — Их у нас должно быть не больше трех. В конце концов остановился на этих кандидатах… точнее, кандидатках.

Челидзе в задумчивости цокал языком. Барсукову показалось, что руководитель сомневается и ждет от него дальнейших объяснений.

— Николай Георгиевич, они дев­чонки толковые, опытные. Если хотите, я вам пришлю их резюме.

Оторвав взгляд от компьютера, Челидзе покачал головой.

— Зачем резюме? Не надо резюме. Ты же помнишь, о чем мы договаривались? Я в твою кухню не лезу, если эта структура управления и эти люди тебя устраивают, будь по-твоему. Только хочу сразу предупредить: у меня сейчас один интерес — скорейший выход на запланированные ­мощности и стопроцентное выполнение производственного плана. Как ты этого добьешься, меня не волнует, главное — результаты.

— Конечно, Николай Георгиевич. Спасибо за доверие. В понедельник я собираю совещание на производ­стве, там и объявлю обо всех назначениях. — Барсуков пожал начальнику руку и вышел из кабинета.

Когда машина выехала из жужжащей, как улей, Москвы, Барсуков попросил водителя включить спокойную классическую музыку: хотелось расслабиться, отдохнуть. Путь на завод неблизкий — можно даже выспаться. С понедельника начиналась новая жизнь: на этот день был назначен запуск первых линий по производству соевого соуса и лапши быстрого приготовления.

Человеческий фактор

Завод работал уже четыре месяца, но из-за постоянных поломок и простоя оборудования выполнить план все никак не удавалось. «Простои» и «план» — эти два слова вертелись в голове Барсукова и дер­жали его в постоянном напряжении. А тут еще эта жара — из-за нее закипали мозги и испарялись мысли. И подчиненные все жаловались и жаловались. Да и без них было понятно: если не ­модернизировать линию, на производстве можно ставить крест.

После разговора с главным инженером Сухаревым Барсуков вернулся в кабинет и набрал номер Челидзе. Поняв, что речь пойдет о деньгах, президент резко прервал его:

— Опять ты, Гена, за свое. Ты мне тут не объясняй, почему у тебя не получается делать план. Лучше думай, как его выполнить, — отрубил Челидзе. — Просьбу о дополнительном бюджете я расцениваю как признание твоего поражения в работе с людьми на производстве. Ты прекрасно знаешь: свободных денег мало… их просто нет. А ты вечно талдычишь про какое-то оборудование. Сейчас в нашем положении мы должны стоять в грязи по колено и работать. От людей все зависит, Гена, от человеческого фактора. Задумайся об этом.

В трубке вдруг раздались короткие гудки.

— Понятно, все понятно… — севшим голосом прошептал Барсуков и промокнул вспотевшее лицо. — Что ж, займусь людьми, раз денег мне как своих ушей не видать. По­пробуем пойти по этому пути…

— Соколову ко мне пригласи, — крикнул он секретарше.

Через десять минут перед Барсуковым стояла невысокая полная женщина — начальник отдела кадров Галина Петровна Соколова.

— Я принял решение, — с места в карьер начал Барсуков, — увеличить каждую смену на тридцать процентов. Это надо сделать по возможности оперативно.

— Оперативно не обещаю, — робко сказала Соколова. — Городок у нас небольшой, народу мало, многие пьют.

— А вы пообещайте, времени у нас в обрез, — напирал Барсуков. — И вот еще что. С сегодняшнего дня внедряем новую систему мотивации персонала. Для начала объявим благодарность Ане Петровой — начальнику второй смены, она это заслужила. Потом распорядитесь повесить на проходной доску почета и завтра принесите мне список ударников.

— Но, Геннадий Сергеевич, кому нужны эти доски? — снова возразила Соколова. — Те времена давно прошли. Лучший стимул — деньги. На мой взгляд…

— Вот именно, на ваш взгляд, — взвился директор: он решил показать кадровику, кто в доме хозяин. — Здесь я решаю, что правильно, а что нет. А ваше дело — выполнять мои распоряжения.

Нововведения Барсукова продержались недолго. Через несколько недель в его кабинете раздался звонок.

— Ты что творишь, Гена?! — бушевал Челидзе. — Кто тебе разрешил увеличивать расходы на персонал? Что у тебя там за расширение? Я смотрю, ты у нас мастер швыряться деньгами. План делать так и не научились, а финансы разбазаривать — это пожалуйста.

— Но Николай Георгиевич… — начал было Барсуков.

— Никаких «но»! Я меняю утверж­денную структуру управления. Теперь у тебя будет не три смены, а две. Начальников смен заменяем — новых я сам назначу, а старых посылай к чертовой бабушке. И с ними всех рабочих, которых ты за последний месяц привел на завод. Устроил тут проходной двор! Я из-за вас рынок теряю, а ты простейшей задачи решить не можешь. Понял меня?

Перемена мест слагаемых

Из-за небывалой жары воздух над раскаленным московским асфальтом вибрировал, создавая причудливые миражи. Полуденные улицы были пусты, редко кто осмеливался окунуться в июльское пекло. Челидзе сидел в кондиционированном кабинете и пил холодный квас: предусмотрительная секретарша забила холодильник любимым напитком шефа. На душе у Челидзе было неспокойно — ему никак не удавалось наладить работу на заводе. Вроде и место нашли неплохое, и штат набрали, и зарплату нормальную платят, а результатов все нет и нет.

«Это все Барсуков, — рассуждал Челидзе, обхватив ладонями покрытый ледяной испариной стакан с квасом. — Переоценил я его. Не видит он людей, не чувствует, только о деньгах и думает. Не понимает, что звонкой монетой все не решишь…»

Неожиданно в тишине кабинета раздался телефонный звонок.

— Николай Георгиевич, простите, что беспокою. Это Оксана Морозова, старшая смены с завода «АзиаФудз», — раздался в трубке робкий молодой голос. Такого звонка Челидзе совершенно не ожидал.

— Мы тут с коллегами посовещались… — неуверенно продолжила Морозова, — и, в общем, решили поставить вас в известность. Хотя, может, вы, конечно, в курсе…

— Не мямли, Морозова, — разозлился Челидзе. О чем могла рассказать ему эта девчонка, да и вообще, что за наглость звонить президенту холдинга?! — Некогда мне твое мычание слушать. Говори, в чем дело.

— В общем, у нас появился начальник цеха и…

— Какой еще начальник цеха? — перебил ее Челидзе. — Нет у нас такой должности и никогда не было!.. Ну и кто же это?

— Петрова, Анна Петрова, бывшая начальница смены. Вот мы с девчонками и хотели спросить, что нам делать-то? А то эта Петрова везде ходит, во все суется со своими ценными указаниями. Щеки раздула, ведет себя как начальница.

— Значит так, Морозова. Работайте как работали. На Петрову внимания не обращайте. А я во всем разберусь.

Челидзе швырнул трубку и зал­пом осушил стакан с квасом.

«Так, я смотрю, Барсуков совсем распоясался, — подумал он. — Сплошное самоуправство куда ни плюнь. То, значит, штат раздувает, то липовые должности вводит. А я за все плати! Нет, это уж слишком». С трудом сдерживая эмоции, Челидзе набрал номер Барсукова и потребовал объяснений. Оправдания директора завода показались ему детским лепетом: мол, Петрова на заводе давно, с рабочими отлично ладит, ее ценят, уважают, у нее огромный опыт. Кроме того, она может многому научить новых начальников смены — девчонок, фактически вчерашних школьниц. Именно поэтому она и помогает им в работе, контролирует все на первых порах. А то, что девчонки жалуются — так это они по неопытности, за место свое трясутся, боятся, что Аня им мстит. Только все это неправда… Эта история стала последней каплей, переполнившей чашу терпения Челидзе. Несколько дней он мучительно перебирал варианты дальнейших действий. Самым правильным ему казалось сменить директора завода. Он и кандидатуру уже присмотрел — молодой руководитель департамента снабжения Петр Краснов, очень энергичный, предприимчивый, харизматичный и не в пример Барсукову исполнительный сотрудник. Этот точно обойдется без самоуправства. Барсукову президент решил дать три месяца на поиск работы, а пока приставить к какой-нибудь непыльной должности — скажем, пусть будет директором по стратегическому планированию, пусть сидит в кабинете, в бумажках копается.

Ветер перемен

С появлением Краснова ситуация на заводе резко изменилась. Руководители ключевых подразделений быстро поняли: новому директору благоволит сам президент холдинга. Открылось дополнительное финансирование — и Краснов тут же модернизировал одну производст­венную линию, а обслуживающую ее смену укомплектовал лучшими рабочими. Остальные смены он сократил и снова сменил их начальников — «чтобы уменьшить затраты и влияние человеческого фактора на выполнение планового задания». Народ занервничал: ни о какой стабильности на заводе речи уже быть не могло. Одни, решив, что терять им нечего — все равно со дня на день выгонят, — ударились в загул, другие уволились сами. Передовая смена, на которую сделал ставку Краснов, стала объектом постоянных насмешек и кулуарных сплетен. Отношения в коллективе окончательно испортились.

А Краснов тем временем бодро рапортовал Челидзе: за счет уменьшения простоев оборудования, преобразования бизнес-процессов, установления прямого контакта с рабочими и наладчиками выросла производительность и значительно­ сократилось количество брака. Конечно, о выполнении плана речь пока не идет, но положительная тенденция явно намечается.

Первый месяц Челидзе ликовал. Еще бы, за короткий срок новому директору удалось сдвинуть дело с мертвой точки. Но потом все застопорилось. Показатели второго месяца немного упали, а затраты значительно выросли, а в середине третьего выяснилось, что на заводе серьезные проблемы: рабочие пьют, прогуливают, линии стоят, расходы растут.

Чтобы во всем разобраться, Челидзе отправился на завод. Представшая его взору картина не имела ничего общего с тем, что рисовал ему директор: полупустые цеха, вставшие линии, бутылки, разбросанные по всей ­территории… ­Начальника смены Челидзе так и не нашел. Краснова — тоже. Полный разброд и шатание.

«Уволить, всех на фиг уволить, — рычал разъяренный Челидзе. — Все развалили, гады! Я им тут счета подписываю, а они мне производ­ство подрывают! Линию они наладили! Одну! Только она и работает! А Краснов мне по ушам ездит! Уволить к черту!»

Разгорячившись от нервов и жары, он вернулся в машину и на полную мощность включил кондиционер.

— Возвращаемся, — кивнул он шоферу. — Да не гони, я не тороплюсь. Есть о чем подумать.

Откинувшись на спинку сидения, Челидзе закрыл глаза, набрал полную грудь воздуха и на выдохе медленно сосчитал до десяти. Старый испытанный прием сработал: ему удалось немного успокоиться и прийти в себя.

«Так, что мы имеем? — прикинул он. — Краснова однозначно уволить, тут и думать не о чем. Но кого поставить на его место? Опять “проверенного” сотрудника? Слишком рискованно. Вообще, хорошо бы вернуть Барсукова — что ни говори, человек он надежный. Все-таки были у него разумные мысли, были. Вот ведь черт, не просек я этого сразу, психанул, а теперь приходится разгребать… Но как же мне его вернуть? Вот прям так взять и сказать ему, что я был неправ? Нет, я так не могу… Да и согласится ли он? Может, обиделся? К тому же срок, который я дал ему на поиск новой работы, истекает, его уже ждут на другом месте… И как мне людям в глаза смотреть? Как признать, что я дал маху? И что же это получится: сначала выгоняю, а потом умоляю вернуться?.. Как же быть?»

Как поступить Челидзе? Ситуацию комментируют эксперты.

Надежда Копытина, президент ГК «Ледово»

Когда я прочитала эту статью, у меня сразу возникло ощущение полной нереальности происходящего — разве можно жить одними эмоциями, как Челидзе? Правильно ведь говорят, что рыба гниет с головы. Так и здесь: если Челидзе хочет что-то изменить, начинать ему нужно с самого себя. И преж­де всего ему необходимо пересмотреть свои отношения с персоналом и стиль руководства. Сейчас, управляя бизнесом, Челидзе ориентируется не на объективные показатели, а на доклады подчиненных. Выделив деньги Краснову, он даже не проверяет, на что они пошли. Зато потом, видимо, впервые приехав на завод, он с удивлением обнаруживает, что там все совсем не так замечательно, как ему казалось. И опять он прислушивается только к своим эмоциям: не найдя Краснова на рабочем месте, решает его уволить. Но почему? Разве Краснов что-то испортил? При Барсукове на предприятии был такой же «разброд и шатание», такое же невыполнение плана.

Есть известное высказывание: «спасение утопающих — дело рук самих утопающих». Челидзе нельзя об этом забывать — он должен сам, как Мюнхгаузен, за волосы вытащить себя из того болота, в котором оказался. Конечно, чтобы осознать и исправить свои ошибки, можно прибегнуть и к помощи друга — владельца или руководителя крупной компании. Если этот друг хотя бы раз придет на совет директоров «КитАза» или прогуляется по предприятию, то он посмотрит на все свежим взглядом и выскажет независимое мнение. Я сама так иногда делаю, и мне это очень помогает. Другой вид обратной связи, который также был бы очень полезен Челидзе, — аттестация по методу 360-градусной оценки.

С ее помощью можно получить объективное представление не только о работе сотрудников, но и о своей собственной эффективности.

Вообще, я абсолютно убеждена, что, ­заменив одного руководителя на друго-го,­ ситуацию не исправить. Поэтому я бы оставила Краснова на посту директора завода и вместе с ним пыталась бы выстроить новую систему управления предприятием. Для этого в первую очередь Челидзе должен сам приехать на завод и остаться там на две-три недели, не меньше. Заодно было бы неплохо провести и внешний аудит предприятия.

Чтобы Краснов мог добиться успеха и развить производство, Челидзе нужно иначе взаимодействовать с ним. Как мы видим, люди, приходящие на должность директора завода, не до конца понимают, какую задачу они должны решить и какими средствами они располагают. Челидзе говорит им: «Выполни план любой ценой», — а когда человек начинает действовать, мешает и не дает развернуться. Такого, конечно, быть не должно. Челидзе необходимо формулировать конкретные задания и контролировать их выполнение.

Еще несколько слов в пользу того, что Краснов — более профессиональный управленец, чем Барсуков. Придя на завод, он сразу понял, что обстановка накалена до предела и нужно срочно что-то менять. Он тут же добился финансирования (Барсукову этого не удалось) и приступил к модернизации оборудования. Другое дело, что, когда начали рубить головы, люди, сперва поверившие в Краснова, окончательно потеряли мотивацию. И чтобы снова заинтересовать этих рабочих, Краснову теперь придется основательно потрудиться.

Конечно, если Челидзе и в дальнейшем будет недоволен работой Краснова, ему придется искать другого, третьего по счету, директора. Но, повторяю, это не поможет. Потому что единственный, кто должен измениться, — сам Челидзе.

Илья Тощенко, генеральный директор ЗАО «Праздник»

Все проблемы в этой истории начались, когда глава «КитАза» Челидзе решил открыть локальное производ­ство экзотических продуктов питания. Покупая завод в Московской области, он совершил свою первую ошибку — не провел аудит предприятия и не оценил возможности своего холдинга. То есть фактически он приобрел кота в мешке. Это было бы не так страшно, если бы стратегия холдинга была более динамичной. Под словом «динамичный» в данном случае я подразумеваю внутреннюю гибкость: столкнувшись с теми или иными сложностями на заводе, необходимо было сразу пересмотреть бюджет, выделенный на развитие производства, и сделать упор на другие виды деятельности компании, в том числе на импорт — отказываться от него я считаю в этой ситуации нецелесообразным. Также, конечно, следовало бы более грамотно подойти к планированию. Например, по собственному опыту я знаю, что планы производства нельзя воспринимать слишком буквально — иногда стоит больше внимания обратить на продажи и политику ценообразования.

Следующая ошибка Челидзе заключается в том, что на пост исполнительного директора только что приобретенного завода он назначил не производственника, а специалиста по логистике. То есть непрофессионала. Единственное, чем занимался Барсуков на этой должно­сти, — управлял людьми. А ведь производство — это не только люди. Это еще и процессы, финансы и так далее. Барсуков этого, похоже, не понимал. При этом он видел, какие проблемы существуют на предприятии, но донести столь важную информацию до Челидзе так и не сумел. Хотя второй директор «АзиаФудз», ­Краснов, тоже делал упор на персонал (сокращал, создавал образцово-показательные бригады и т.д.), он в некотором смысле больше подходил на эту роль. По крайней мере, ему удалось сразу добиться какого-никакого финансирования. И все же, я думаю, если бы Челидзе изначально поставил на должность директора управленца, способного «рулить» производственными процессами, дела на заводе шли бы гораздо лучше.

Что делать Челидзе в сложившейся ситуации? Я считаю, тут есть два варианта, — и оба они не связаны ни с Барсуковым, ни с Красновым. Возможно, вины этих директоров в том, что произошло на заводе, и нет, но обратного пути быть уже не может: Краснова надо уволить, а Барсукова — не возвращать.

Итак, вариант первый: если Челидзе уверен в собственных силах, разбирается в финансах и производстве, ему нужно взять управление предприятием в свои руки. Тогда он либо покажет всем пример того, как нужно работать, либо, поняв, что ему это не по силам, отойдет от дел и переквалифицируется в профессионального собственника. Ведь основатель холдинга вовсе не обязательно должен быть его руководителем.

Вариант второй: приостановить работу на заводе и провести его полный аудит. Изучив результаты аудита, Челидзе наверняка поймет, стоит ли развивать производство на этом предприятии. Если нет, то следует снова заняться импортом. Если же завод стоит того, чтобы в него вкладываться, то на должность исполнительного директора на этот раз необходимо назначить высокопрофессионального управленца-производственника — и не «проверенного человека» из холдинга, а специалиста извне, с рынка.

Елена Тергуева, директор по персоналу Hewlett-Packard в России и на территории СНГ

Прежде чем решать, как вернуть Барсукова, я бы посоветовала Челидзе обдумать, насколько он подходит на роль директора завода. Ведь в этой роли Барсуков допустил ряд серьезных ошибок. Еще до вступления в должность ему следовало изучить ситуацию на производ­стве и разработать бизнес-план, отражающий стратегию развития предприятия и план инвестиций, в част­ности в оборудование. Кроме того, он не разделил с Челидзе зоны ответственности и не обсудил с ним, как разрешать конфликты.

Уже придя на завод, Барсуков не наладил там систему открытого общения между сотрудниками, что повлияло на мотивацию персонала. Например, он назначил Анну начальником цеха, но при этом не рассказал никому о ее обязанностях и полномочиях, в том числе, по всей видимости, и ей самой. А при соз­дании системы мотивации Барсукову следовало учесть, что любые поощрения действуют, только когда удовлетворены основные потребности сотрудников: уста­новлен нормированный рабочий день, устранены простои, выплачивается стабильная зарплата и т.д.

Следует заметить, что Челидзе и сам не способствовал поддержанию авторитета Барсукова и не оказывал ему должной поддержки. Вместо того чтобы приехать на завод и проявить интерес к работающим там людям, Челидзе вмешивался в рабочий процесс на расстоянии. Он обещал предоставить Барсукову ­свободу действий, но после этого напрямую общался с начальницей смены, обсуждал с ней решения Барсукова и даже отменял их. Несомненно, следовало дать возможность Барсукову самостоятельно улаживать проблемы со своими подчиненными.

Обдумав все, Челидзе может пойти двумя путями. Оптимальным выбором можеть стать профессионал со стороны. Новый директор свежим взглядом по­смотрит на ситуацию, сложившуюся на заводе, и предложит свой план действий. Барсукову для данной должности, на мой взгляд, все-таки не хватает твердости характера, умения убеждать людей, вести их за собой и отстаивать свою позицию.

Другой вариант — все-таки вернуть Барсукова. Для этого Челидзе должен откровенно с ним поговорить, признать свои ошибки, попытаться снова завоевать его доверие. А Барсукову, прежде чем принять окончательное решение о возвращении, необходимо разработать стратегию развития производства, составить и согласовать с Челидзе бизнес-план, разделить с президентом холдинга зоны ответственности и т.д.

Какой бы путь ни выбрал Челидзе, ему придется изменить свое отношение к директору предприятия. Если уж он следует принципу «management by objectives» — ставит задачу и требует ее выполнения, — то он не должен вмешиваться в процесс управления.

Я считаю, что Челидзе нужно будет встретиться с сотрудниками завода, объя­вить им о новом назначении, рассказать о принятой стратегии, о планируемых ­переменах, признать допущенные ошибки и объяснить, кто принимает решения на заводе и к кому обращаться по всем вопросам. Открытость в общении с персоналом и вовлечение сотрудников в дела предприятия — это уже половина успеха. Ну а для нового директора правильно выстроенная стратегия и должная поддержка со стороны Челидзе станут теми инструментами, которые позволят сделать завод успешным предприятием.

Елена Шикова, партнер Sterling Institute

Судя по всему, совладелец холдинга «КитАз» Николай Челидзе ориентирован скорее на достижение результата, чем на построение отношений с людьми. Нетерпеливый, недоверчивый, но решительный и предприимчивый, он привык, чтобы его распоряжения выполнялись быстро и четко. Эти качества помогли ему добиться успеха в лихие девяностые. Но те времена прошли, деньги стали зарабатывать по-другому, и Челидзе решил открыть собственное производство. Однако, чтобы управлять заводом, нужно разбираться в людях и обладать менеджерскими навыками. У Челидзе с этим проблемы. Он подходит к бизнесу с позиции барина: приказал — выполнили. Не выполнили — уволил и нашел других. Такой принцип не годится для большой компании: бизнес там делает не один человек, а целая команда. И на моральном духе этой команды обычно плохо сказывается частая смена руководителей: люди видят, как летят головы, делают выводы и начинают относиться к работе так же, как их начальники — к людям.

Исправить ситуацию можно, снова назначив Барсукова директором завода. Он уравновешенный, организованный и внимательный руководитель, разбирающийся в людях, способный объективно оценивать положение дел и отлаживать рабочие процессы. Он наверняка сумеет навести порядок в кадровой политике завода и таким образом не только по­влиять на настроения сотрудников, но и привлечь новых специалистов.

Конечно, вернуть Барсукова будет непросто. Челидзе — человек взрывной и властный, а такие не любят и не умеют признавать свои ошибки, тем более перед подчиненными. Безусловно, в этой ситуации проще всего было бы извиниться перед бывшим директором, но, боюсь, Челидзе к этому не готов. ­Думаю, ему подошел бы другой способ: обратиться к Барсукову с просьбой о помощи. Например, они могут вместе поехать на завод и попытаться найти выход из создавшегося положения. Я думаю, Барсуков воспринял бы это как своеобразную форму извинения.

Кроме того, я считаю, что Челидзе стоит провести экспертизу производ­ства и включить Барсукова в состав независимой комиссии. Так он разом убьет двух зайцев: и восстановит отношения с бывшим директором, и в кратчайшие сроки подключит его к работе. Экспертная комиссия должна будет понять причины низкой эффективности, оценить потенциал производства, а также рассчитать необходимые вложения, их целесообразность и сроки окупаемости.

Вновь доверяя Барсукову ответственную работу, Челидзе не стоит забывать об одной особенности его характера: он не умеет отстаивать свою точку зрения перед руководством. Об этом свидетельствуют несколько фактов. Во-первых, Барсукову не удалось убедить акционеров в том, что покупка именно этого завода — не лучшее решение, а ведь у него были серьезные сомнения. Во-вторых, понимая, что производственные линии нужно срочно модернизировать, он так и не сумел добиться финансирования — Краснов же быстро получил необходимые деньги. Памятуя об этом, я бы рекомендовала Челидзе «усилить» Барсукова более решительным заместителем. Например, Красновым — конечно, если он окончательно не дискредитировал себя. Ведь при всех своих минусах, Краснов обладает несомненным талантом убеждать людей.