Фруктовый ад

Как-то раз Данила с женой решили поехать на январские праздники в теплые края. Самым подходящим показался Таиланд. Все было замечательно: тропический климат, сказочные острова, вкусная еда. Можно было наесться до отвала морепродуктами, выпить пару свежевыжатых соков из манго и потратить меньше, чем в затрапезной московской забегаловке. Отпуск удался, возвращаться в промозглую Москву не хотелось, но, как говорится, деваться было некуда.

Последние пять лет Данила трудился в сети супермаркетов «У дома», занимался логистикой. За это время он поднялся по карьерной лестнице: придя после университета на должность диспетчера отдела закупок, он за несколько лет вырос до руководителя отдела межрегиональных перевозок. Но, хотя работа ему нравилась, своего будущего с ней он не связывал.

Его жена Алиса была PR-менеджером небольшой консалтинговой компании и тоже не приходила в восторг от своей работы. Супруги давно подумывали сменить пыльную городскую квартиру на загородный дом. Лес, свежий воздух, собака, дети — воображение рисовало идиллическую картину. Но пока это были лишь мечты. Кроме того, Данила прокручивал в голове идею открыть собственный бизнес. Сначала мысли вертелись вокруг продажи кофе навынос в одном из офисных центров, потом (поскольку конкуренция в этом секторе была слишком высока) он задумался о магазине низкокалорийных сладостей для худеющих дам. Эта идея жены показалась ему очень привлекательной, но, когда Данила все просчитал, стало ясно, что существенной прибыли он вряд ли добьется.

Во время отпуска в Таиланде Данила полюбил тропические фрукты и, вернувшись на родину, с тоской о них вспоминал. Однажды его озарило: почему бы не поставлять их в Москву и не продавать через интернет?! В продуктовых магазинах такой роскоши нет, да и в самых простых привычных фруктах, по словам жены, — одна химия: ни вкуса, ни запаха, ни витаминов. С энтузиазмом бросившись изучать рынок, Данила выяснил: ниша почти свободна. Поскольку срок хранения многих фруктов был невелик, он начал с небольших поставок.

КРАТКАЯ ИСТОРИЯ СЧАСТЛИВОЙ ЖИЗНИ

Как это обычно бывает, все изменилось в момент. Данила уволился из «У дома», Алиса перешла на полставки и стала работать удаленно — и одновременно помогать мужу с контентом на сайте компании. За разработку сайта взялся друг семьи, программист, недавно вернувшийся из полугодового путешествия и оказавшийся после этого на мели. Внезапно встал вопрос о переезде: срок аренды квартиры подошел к концу и хозяйка решила ее продавать.

«Почему бы не уехать из Москвы прямо сейчас? Что нас здесь держит?» — спросила как-то за ужином жена.

Стало понятно, что ничего. Для начала решили переехать в Подмосковье, в маленький уютный городок, где родилась Алиса. Аренда квартиры там была вдвое дешевле, а офис нашли в Москве недалеко от Савеловского вокзала, так что добраться до работы можно было меньше чем за час.

Сотрудников Данила набрал в два счета, дав объявление в Facebook, — все они оказались молодыми, приятными и, что куда важнее, профессионалами в своем деле. Уже через год компания вышла на самоокупаемость. Но счастье было недолгим: за три года появились сильные конкуренты, которые проводили яркие маркетинговые кампании и активно привлекали клиентов. А когда подскочил курс доллара, а с ним и цены на товар, стало ясно, что дело плохо.

Мозговой штурм не удался

В понедельник утром, как обычно, на планерке собралась вся команда — шесть человек.

— Коллеги, давайте сперва обсудим, что удалось сделать на той неделе, — начал Данила.

— В целом все без изменений, ажиотажа, к сожалению, нет. Активнее всего раскупали ­коробки по пять кило за 4500 рублей, — отчитался менеджер по работе с клиентами.

— Я знаю, что покупателей у нас все меньше. — Данила сокрушенно махнул рукой. — Ребят, нужно не просто действовать по отлаженной схеме, а развиваться, пытаться что-то изменить. Иначе мы банально склеим ласты.

Он посмотрел на подчиненных. Нет, их лица не выражали тоску — наоборот, казалось, эти люди горы могут свернуть, но отчего-то Данила чувствовал разобщенность и безынициативность.

— А что ты предлагаешь? Все это какая-то абстракция. Давайте оперировать конкретными цифрами и целями, — сказала менеджер по продажам Светлана.

— Хорошо, — согласился Данила. — Во-первых, я считаю, нужно увеличить поставки и продажи. Думаю, мы созрели для того, чтобы работать не только в Москве, но и, например, в Санкт-Петербурге и регионах. Во-вторых, надо придумать какую-то фишку, которая кардинально отличала бы нас от конкурентов. Когда мы начинали, компании, работающие в этом сегменте, можно было пересчитать по пальцам. За три года многое изменилось, и, чтобы выжить, нужно привлекать и переманивать клиентов. Поэтому я хочу услышать от вас какие-то предложения. И еще. Мы интернет-магазин. Сайт — это лицо компании. Мне кажется, над ним тоже следует поработать. Что скажешь, Дим?

— Судя по Google Analytics, в среднем пользователи проводят на сайте довольно много времени — около пяти минут. Но проблема в низкой конверсии: люди изучают ассортимент, цены и уходят, так ничего и не купив. Думаю, дело не в сайте, а в цене и в подаче контента, — пожал плечами разработчик.

— К тому же сейчас мертвый сезон, — добавила Светлана. — Сам понимаешь, летом обычно покупают местные фрукты. По поводу регионов довольно спорно. Там у людей не такие финансовые возможности. Даже если не брать целую коробку, а заказывать фрукты поштучно, получается одна-две тысячи рублей за пару-тройку плодов.

Семейный совет

Данила был в замешательстве. Складывалось впечатление, что из сотрудников все приходится тащить клещами. А ему хотелось, чтобы они сами предлагали идеи. Как их ­мотивировать, Данила не знал. Вернувшись домой, он решил посоветоваться с женой, которая уже полгода как отошла от дел в фирме и занималась домом, готовясь к рождению ребенка.

— Привет, есть будешь? — прокричала из кухни Алиса.

— Спрашиваешь! Конечно, — ответил Данила и пошел мыть руки.

— Ты сегодня невеселый, что-то случилось?

— Да ничего не случилось. Все по-старому. В том-то и дело... — Данила придвинул к себе тарелку: он придерживался принципа «война войной, а обед по расписанию». — Понимаешь, компания работает, но скорости все медленнее. Кажется, никому ничего не надо. Люди выполняют свои обязанности, но не более того, ни шага влево или вправо.

— А почему ты думаешь, что они должны что-то делать для компании просто так? — удивилась жена.

— В смысле?

— Люди честно и добросовестно делают свою работу. Никто не филонит. С чего это вдруг они должны проявлять невиданную инициативу?

— Потому что это наше общее дело. Компания сможет больше заработать.

— Больше заработать сможешь ты, а не они. Зачем им перенапрягаться? Зарплаты у сотрудников средние по рынку, даже немного ниже.

— Ну, прибыль же можно разделить. Премии, в конце концов.

— Так вот и скажи им об этом. А не требуй активности просто от большой любви к работе. Людей надо стимулировать деньгами.

— Ты права. На самом деле это замкнутый круг. Я бы с радостью повысил всем зарплату, но не могу: выручка вообще не растет. У ребят падает мотивация, и работать сверх нормы желания ни у кого, как видно, нет. Поэтому и продажи не растут.

Мои двери всегда открыты

На следующий день Данила создал чат для коллег и назвал его «Отзывы и предложения».

«Ребята, давайте, чтобы наши идеи, мысли, критические замечания (желательно обоснованные) не оставались в стороне, будем делиться ими прямо здесь. Думаю, всем это пойдет на пользу. Не стесняйтесь! Что мешает вам работать? Что бы вы хотели изменить? Давайте вместе сделаем нашу рабочую жизнь лучше! А тем, кто предложит действительно интересные идеи, которые позволят нам вывести бизнес на новый уровень, обещаю премиальные в размере 30% от зарплаты. Ну, и если вам легче донести информацию устно, двери моего кабинета всегда открыты», — Данила отправил первое сообщение в чат и занялся делами.

Прошел час, сообщение было прочитано, но никто на него не отвечал. Данила начал понемногу закипать. «Что за коллективное молчание? Неужели всем наплевать?» — подумал он. И тут в дверном проеме показалась Светлана.

— Можно?

— Конечно, проходи!

— Я по поводу чата. Не хочу писать в общей переписке, решила обсудить с тобой это устно.

— Давай, с удовольствием!

— Пока у меня нет конкретных идей. Но могу сказать, что нам действительно мешает.

—Так-так. Очень интересно. И что же это? — заинтересовался Данила.

— Наш офис. Поначалу он был вполне ничего, но когда расширили штат, стало тесно и не­уютно. Мы будто сидим друг у друга на головах.

— Да, согласен. Меня это не коснулось, но давно пора было заняться этим вопросом. Я подумаю, что можно сделать. Что-то еще?

— Да нет. Это главное. По поводу идей продвижения я подумаю.

ДОМ, МИЛЫЙ ДОМ

Данила не мог уснуть и вертелся в кровати.

— Опять переживаешь из-за работы? Как там твои попытки раскачать народ? — спросила Алиса.

— Слушай, активность вообще нулевая. Я пообещал прибавку за хорошие идеи, но пока тишина. Только Света ко мне зашла и заявила, что наш офис никуда не годится — мало места. На самом деле она права. Но на новое помещение нужны деньги, а где их взять?

— Здесь может быть еще один, не очень очевидный путь — сделать часть рабочих дней удаленными. Например, кто-то будет трудиться из дома по вторникам, кто-то по четвергам. Мне кажется, это повысит работоспособность и мотивирует людей.

— Мне это не очень нравится. Не думаю, что это поможет вдохновить коллектив на трудовые подвиги, скорее, будет расхолаживать.

— Хорошо, а у тебя какие предложения?

Данила закрыл глаза. Как поступить, он не знал.

Как добиться того, чтобы сотрудники участвовали в развитии бизнеса?

Комментарии экспертов

Елена Ратникова, сооснователь компании Expo-Fruits

Прежде всего, главному герою необходимо структурировать штат и оптимизировать задачи, выполняемые персоналом. Например, разработчика, который сделал сайт несколько лет назад и потом лишь время от времени вносил коррективы, лучше перевести на фриланс. Вместо того чтобы регулярно платить ему зарплату, логичнее нанимать его на определенные работы. В штате достаточно оставить трех-четырех человек. Зарплату сокращенных можно добавить в прибыль и вложить в расширение дела или направить на премии оставшимся сотрудникам.

В большинстве компаний премирование носит чуть ли не обязательный характер: при выполнении банальных условий — не опаздывал, не хамил клиентам, не наносил ущерба имуществу и имиджу компании — человек получает премию. Это неверно. Бонусы должны быть исключением, а не правилом, и их размер — составлять не более 20% зарплаты. Очень выгодный для компании вид поощрения — благодарности и грамоты: они не стоят работодателю ни рубля и при этом мотивируют людей. Еще один эффективный метод мотивации — наказание в виде штрафов. Его стоит использовать чаще премий, однако в большинстве случаев все обходится лишь предупреждениями и выговорами.

Чтобы эффективно управлять персоналом, необходимо ввести KPI. Например, менеджер отдела продаж будет получать 5% с каждой продажи. Для оценки работы других сотрудников следует придумать более сложные индексы. Так, для таргетолога надо учитывать, причем в совокупности, ­четыре ­параметра: охват, количество зашедших на страницу, вступивших в группу и купивших товар.

Итак, мы сократили штат, сняли офис меньше и дешевле, привязали зарплату персонала к KPI ­— и таким образом высвободили сумму, которую можно направить на развитие бизнеса. Если кто-то из оставшихся сотрудников захочет больше денег, можно добавить ему работы. Например, когда у нас кладовщик попросил о повышении зарплаты, мы стали давать ему одну доставку в день после работы и платить за это как курьеру. И у него выше оклад — и нам не накладно.

Данила должен ответить себе на ряд вопросов. Какую цель он преследует: обеспечение семьи или трудоустройство шести человек, получение прибыли или удобное расположение офиса? Кем он хочет быть: другом для своих сотрудников, которых он просит что-то делать, или жестоким манипулятором, который сможет сплотить коллектив и заставить людей работать так, как ему необходимо? Только тогда он поймет, как действовать.

Валерий Разгуляев, управляющий информацией компании «ВкусВилл»

«ВкусВилл» оказалась в похожей ­ситуации в 2012 году — ­правда, ­тогда в компании трудилось ­гораздо больше людей. Проблемы у нас были те же: многие уже не вкладывались в общее дело, а искали возможности с комфортом проводить рабочее время. Строго спрашивать с сотрудников не ­удавалось: они просто перекладывали ответственность друг на друга.

В то время мы прочитали в «HBR — Россия» статью Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников», и нам очень понравилась ее идея: если формулировать конкретные обещания, можно добиться естественного роста с максимальной скоростью и минимальными издержками. ­Последние шесть лет мы успешно внедряем у себя эту систему. Советую и Даниле пойти по тому же пути.

Для начала ему необходимо выяснить, на чем базировался ­первоначальный успех и рост ­компании. Он должен понять,

что ключевым фактором была ­возможность давать клиентам то, что они хотят получить. Если ­обратиться к идее Гэри Хэмела, можно это сформулировать так: потребителям дали обещание и ­выполнили его. Скорее всего, ­обещание содержало в себе ряд компонентов: адекватную стоимость, высокую скорость реагирования на запросы, приятное взаимодействие с сотрудниками. В идеале, конечно, нужно ­напрямую обратиться к ­покупателям и спросить, за что они ценят компанию и ­каким изменениям в ее работе были бы рады. Отдельно стоит связаться с ­клиентами, которые перешли к ­конкурентам, и ­выяснить, что их к этому подтолкнуло и что заставило бы вернуться.

Сформулировав обещания ­клиентам, следует распределить ­между сотрудниками ответственность за их исполнение, а ­также ­наделить их необходимыми для ­этого правами и ресурсами. Данилу наверняка ожидает ­неприятный сюрприз: некоторые сотрудники не смогут справиться с новыми обязанностями. В таком случае их придется освободить от работы.

Затем останется лишь отслеживать выполнение обещаний, ­награждая тех, кто делает больше, и заменяя тех, кто не справляется.

Об авторе

Анастасия Миткевич

* деятельность на территории РФ запрещена