«Если сотрудникам у нас хорошо, клиенты тоже
будут довольны»

Компании, внедряющие гибкие практики работы с кадрами, уделяют много внимания атмосфере в коллективе и самочувствию сотрудников (чем они хуже клиентов?). Дайан Герсон, директор по кадрам IBM, рассказала HBR о том, как легендарная ИТ-компания включает создание впечатлений в свою обновляемую бизнес-модель.

HBR: Что значит для IBM отталкиваться от впечатлений сотрудников при управлении персоналом?

Герсон: Как и многие другие, мы убеждены: если сотрудникам у нас хорошо, клиенты тоже будут довольны. Эта мысль не нова, но лет пять назад мы отнеслись к ней очень серьезно — и не ошиблись. Оказалось, что мнение клиентов о нас на две трети определяется вовлеченностью сотрудников. А каждые пять пунктов роста удовлетворенности клиентов дают в среднем 20% выигрыша в выручке. Изменения явно оправдывают себя.

Однако нам пришлось начать мыслить по-новому. Раньше мы доверяли создание кадровых программ внешним экспертам. Теперь мы вовлекаем в процесс сотрудников, все делаем сообща и регулярно корректируем программы с учетом потребностей людей.

Как это происходит на практике?

Хороший пример — вхождение новичка в коллектив. Это был первый процесс, который мы серьезно пересмотрели. Мы мечтали, чтобы человек выходил из офиса с мыслью: «Мне здесь уже нравится — и я четко вижу, какие знания мне нужны для работы». Но мы не сразу поняли масштаб задачи. Сначала мы пошли обычным путем: проводили ознакомительные встречи, старались вдохновить человека в первый день. Но потом мы стали расспрашивать новичков о начале работы и услышали: «Я долго ждал, пока мне выдадут ноутбук», «К моменту первого совещания мне еще не выдали пластиковую карту», «Я не мог войти во внутреннюю сеть»… Такие мелочи сразу портят впечатление о работодателе.

Осознав это, мы расширили зону ответственности группы адаптации сотрудников: теперь в нее входит весь рабочий процесс. Чтобы ничего не упустить, надо работать со всеми сторонами. Следить, чтобы отдел безопасности вовремя выдавал пропуска. Привлечь хозяйственный отдел, чтобы убедиться: у каждого есть рабочее место — и все знают, что где находится. Выяснить у системных администраторов, настроен ли удаленный доступ. Это критически важно для включения новичка в работу. Радушной встречи в первый день совершенно недостаточно.

Понадобилось время, чтобы это понять. Думая о комфорте сотрудников, надо смотреть на вещи шире и не стричь всех под одну гребенку.

Как изменился подход IBM к обучению и развитию сотрудников?

Сегодня люди получают информацию с помощью телефонов и планшетов: если они чего-то не знают, то смотрят ролики на YouTube или лекции TED. Нам пришлось отказаться от старой системы управления обучением и полностью изменить подход. Мы привлекли сотрудников-миллениалов и пользователей наших продуктов и совместно создали обучающую платформу, адаптируемую для любого из 380 тыс. работников.

В ней можно указать должность и получать полезные советы, которые постоянно обновляются. Она разделена на каналы, почти как Netflix. Можно увидеть, как другие оценили те или иные материалы. Есть и консультант, всегда готовый помочь.

Мы оцениваем работу кадровиков, в том числе в области обучения, по индексу лояльности NPS.  Ранее у нас была классическая 5-балльная шкала удовлетворенности и оценка 3,1 считалась нормальной. А теперь требуется вычесть процент критиков, и чтобы показатель был хорошим, надо обеспечить действительно качественный результат. Это сложнее, зато мы лучше понимаем, что именно нравится и не нравится людям. В последний раз индекс по обучению составил 60. Это отличный результат — но нам еще есть куда расти.

Какие инструменты вы используете для персонализации обучения?

Решение Watson Analytics оценивает опыт сотрудника, сравнивая его цифровой след в компании со средним для этой должности. Это система обработки знаний: она анализирует данные о навыках работника и дает ему персональные советы по обучению. Она говорит: «Тебе надо подтянуть такие-то дисциплины — вот материалы по этим темам». Затем эти материалы можно запланировать к ­прочтению в календаре. Система также сообщает, какие вебинары и курсы надо пройти, чтобы получить цифровой значок. (Мы ввели значки пару лет назад, чтобы видеть, кто получил прикладные навыки.) Все основано на искусственном интеллекте. Точность оценки навыков сейчас около 96%.

Откуда вы это знаете?

Когда-то люди вручную заполняли опросники по разным умениям, а менеджеры проверяли ответы. Но такие данные быстро устаревают. Сегодня руководители проводят выборочную сверку данных системы с реальностью. Они беседуют с сотрудниками, определяют их уровень и сравнивают с показаниями системы.

IBM пересмотрела и систему управления показателями. Вовлечены ли в этот процесс сотрудники?

Вместо того чтобы идти проторенным путем (просчитать нормы, проконсультироваться с экспертами, разработать новую структуру и опробовать ее), мы решили действовать прозрачно и создать систему управления показателями вместе с сотрудниками. Мы провели мозговой штурм и с помощью дизайн-мышления создали этакий «концепт-кар» — модель, которую можно было испытать в реальности, а не в голове. Концепция родилась летом 2015 года, а через пять месяцев мы уже внедрили ее во всей компании. В этом плюс всеобщей включенности: люди легче принимают перемены, если сами приложили к ним руку.

Чтобы запустить процесс совместного творчества, я просто написала о нем в блоге и добавила: «Ждем ваших откликов. Если вам не понравится, мы начнем все заново. Но сейчас нам важно знать ваши соображения». Мы сняли ролики о том, как представляем себе эту систему. Наутро мне пришло 18 тыс. откликов. К счастью, у нас была особая технология, чтобы проанализировать их и понять, что людям понравилось, а что нет.

Поначалу кто-то говорил: «Это же показуха — вы все равно сделаете по-своему». Но мы объясняли, что хотим знать мнение людей, и вовлекали их в дискуссии. Не сразу, но нам удалось убедить скептиков. Мы постоянно реагировали: «Так, значит, вот тем вы довольны, а этим нет. А вот тут мнения разошлись». Параллельно мы создавали прототипы для демонстрации сотрудникам.

Я сразу сказала, что некоторые правила мы не отменим (например, обсуждения показателей и привязку зарплаты к результатам). Но в целом мы были открыты для предложений. Хотя мы вовлекли в процесс около 100 тыс. сотрудников, он прошел быстрее, чем модернизация подобных программ в других компаниях. Под конец мы спросили: «Как назвать то, что у нас получилось?». Откликнулись десятки тысяч человек. В итоге мы назвали систему Checkpoint.

Управление показателями невозможно довести до идеала. Но наши сотрудники гордятся созданной ими программой. Мы видим это по публикациям в блогах, где мы просим их сообщать, что работает плохо и как улучшить систему. Эти комментарии приходят с момента запуска. Общее мнение — «наконец-то все так, как мы хотели». Систему называют главным фактором повышения вовлеченности. Благодаря ей люди получают более конструктивные отзывы. И, что важнее, они уже не наблюдают за трансформацией, а участвуют в ней.

Как вы используете анализ тональности текста в кадровой работе?

Анализ тона высказываний очень помогает, когда люди постоянно пишут комментарии. Наша когнитивная технология вычисляет тон комментария по набору слов. Определив, положительный отзыв или отрицательный, она оценивает силу высказывания. Похоже на визуализацию музыки: видно, где взята высокая или низкая нота. Эта технология используется только внутри компании. Мы не изу­чаем электронную почту, историю браузера и прочий контент сотрудников — только тон их сообщений внутри брандмауэра.

Благодаря этому подходу мы можем сразу отслеживать проблемы и вмешиваться, пока не поздно. В этом преимущество социальных платформ. Как-то мои коллеги решили отменить компенсацию сотрудникам за совместное использование транспортных средств. Люди тут же возмутились, написали петицию — и мне пришлось срочно реагировать. Я написала: «Мы прочли ваши комментарии — вы правы, мы многого не учли. Мы хотели обеспечить вашу безопасность, но приняли неверное решение. Давайте вернемся к исходным позициям». Все это случилось менее чем за сутки. Люди поняли, что к ним прислушиваются, и были благодарны.

Год назад была похожая история. Мы пытались решить вопрос с доходами людей, которые, уехав на неделю на объект клиента, не возвращались на выходные, а звали к себе супругов или друзей. Компания покрывала путевые расходы гостей, и это создавало проблему с налогами. Мы решили изменить правила — и люди опять восстали. Их легко понять: если вы постоянно в разъездах, вам хочется побыть с близкими. Они требовали, чтобы мы не решали за них. Мы опять же быстро собрались и постановили: если люди готовы сами отвечать за налоги, они имеют на это право. Мы поняли, что не стоит слишком опекать работников.

Когда люди не работают все время вместе, анализ тона их высказываний помогает отследить болевые точки, пробелы в менеджменте или негативные настроения в коллективе. Вы изучаете эти проблемы и настроения и находите решение.

Можно ли сказать, что сегодня у работников больше власти?

Да. Мы стали больше прислушиваться к тому, что говорят в компании: ведь это может выплеснуться наружу. Есть, например, сайт Glassdoor, где люди анонимно критикуют работодателей. Если раньше о недостатках какой-то компании знали лишь ее сотрудники, то теперь эта информация открыта всем. Каждый может узнать, что у вас происходит, и учесть это при поиске работы. Еще недавно это было невозможно.

Каковы финансовые причины перехода кадровиков IBM на гибкую модель?

Я уже говорила о мнении клиентов. В наши дни людям как никогда нужна скорость. Раньше акцент делался на соотношении цены и качества: эффективность была важнее скорости.

В начале 2000-х мы нанимали на проект экспертов со всего мира — и они уделяли ему лишь часть времени, одновременно работая над другими. Иногда мы общались по конференц-связи, и параллельно с нашим звонком они занимались своими делами. В таких условиях на проект могло уйти больше полугода. А теперь мы собираем небольшую группу людей, которые больше ничем не занимаются, и благодаря адаптивной модели они делают все за три месяца. Изменился сам подход к созданию ценности для клиентов. Теперь он отвечает их потребности в скорости.

Есть ли надежда, что гибкий подход к управлению кадрами поможет IBM сократить отставание в доходности и росте, возникшее, в частности, при переходе к облачной обработке ­данных?

Мы постоянно меняемся. 45% нашей выручки (а мы стоим $80 млрд) дают направления, которых лет пять назад еще не было. Когда запускаешь новое и пытаешься подтянуть старое, трудности неизбежны. По сути, мы меняем колеса на едущем автомобиле. Вот здесь и нужна гибкость.