Нейробиология доверия

Чего только не делают компании, чтобы вдохновить и мотивировать сотрудников. Низкая во­влеченность — повод для беспокойства, ведь она ведет к потере стоимости. Проанализировав данные за несколько десятилетий, ученые из Института Гэллапа выяснили, что повышение вовлеченности сотрудников (которая определялась привязанностью людей к работе, их взаимоотношениями, чувством важности своего вклада и возможностью учиться) улучшает как их собственные результаты, так и показатели компании: производительность, качество продукции и прибыльность.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Низкий уровень мотивации сотрудников ведет к потере стоимости. С этим надо что-то делать, но мало кто понимает, что именно. Проблему часто пытаются решить с помощью отдельных бонусов.

Решение

Гораздо более разумный подход — создание культуры доверия. Нейробиологические исследования позволили выявить восемь основных приемов, стимулирующих синтез окситоцина — гормона, способствующего эффективной совместной работе.

Преимущества

Укрепляя доверие внутри организации, вы повышаете производительность и энергичность работы, делаете более продуктивным сотрудничество и получаете довольных и лояльных подчиненных.

Очевидно, что бизнесу нужна культура, ориентированная на человека. Но как ее создать? Как правило, корпоративная культура развивается бессистемно, а основными инструментами ее формирования служат караоке по пятницам, вкусное печенье и другие «плюшки», часто навеянные модными психологическими поветриями. Хотя давно известно, что лояльность сотрудников нельзя купить, организации по-прежнему пытаются приковать ценных специалистов золотыми цепями. Такие методы могут работать какое-то время, но в долгосрочной перспективе они неэффективны.

Мое исследование показало, что принципиальных улучшений можно добиться, выстроив культуру доверия. В организациях с высоким уровнем доверия люди работают энергичнее и продуктивнее, лучше взаимодействуют с коллегами, а текучесть кадров здесь меньше, чем в компаниях с низким уровнем доверия. Кроме того, в атмосфере доверия люди меньше подвержены стрессу и больше довольны жизнью, а это, в свою очередь, повышает производительность.

Лидеры компаний представляют себе цену вопроса. В 2016 году аналитики PwC опросили глав компаний из разных стран и выяснили, что 55% из них считают нехватку доверия угрозой для роста бизнеса. Однако большинство не принимают мер по укреплению доверия — во многом потому, что не знают, с чего начать. В этой статье я предлагаю научно обоснованную методику, призванную помочь руководителям.

Около 10 лет назад, изучая влияние корпоративной культуры на производительность, я измерял мозговую активность людей во время работы. Нейробиологические эксперименты подсказали восемь приемов создания и поддержания культуры доверия. Я расскажу о них и объясню, как их применение помогает компаниям. Но прежде рассмотрим научную основу этих приемов.

ДОВЕРИЕ, ПРИНОСЯЩЕЕ РАДОСТЬ

Эксперименты показывают, что ощущение значимости работы повышает синтез окситоцина; тот же эффект дает атмосфера доверия. Доверие и четкая цель дополняют друг друга, создавая механизм усиленного высвобождения окситоцина, который дает чувство радости.

Итак, чтобы работа приносила удовольствие, она должна быть осмысленной и вестись в атмосфере доверия. Исследование американских компаний показало, что корреляция между доверием в сочетании со значимой целью и радостью от работы очень

высока — 0,77. Это значит, что удовольствие от работы может стать надежным показателем того, способствует ли корпоративная культура вовлеченности сотрудников. Достаточно спросить: «Радует ли вас ваша повседневная работа?».

Что происходит в мозге

В 2001 году я выявил математическую зависимость между доверием и состоянием экономики. Я рассмотрел социальные, юридические и экономические факторы, влияющие на доверие, но не нашел ответа на главный вопрос: почему люди вообще доверяют друг другу? Эксперименты в разных странах показывают, что мы по природе склонны доверять друг другу, но делаем это далеко не всегда. Я предположил, что существует некий неврологический сигнал, сообщающий, можно ли доверять тому или иному человеку. И я решил проверить эту гипотезу.

Я знал, что в мозге у грызунов выделяется окситоцин, сообщающий, что можно не опасаться того или иного животного. Мне стало интересно, есть ли такой механизм у людей (до меня этим вопросом никто не занимался). Для измерения уровня доверия и его оправданности мы с коллегами применили подход, разработанный в лаборатории нобелевского лауреата Вернона Смита.

В наших опытах участникам предлагалось решить, какую сумму они готовы отправить через компьютер незнакомому человеку, зная, что тот получит втрое больше, а затем может поделиться или не поделиться этими деньгами. В этом тонкость: получатель мог или оставить все деньги у себя, или показать себя достойным доверия и вернуть часть отправителю.

Каждый отправитель должен был решить, доверяет ли он контрагенту, а каждый получатель — готов ли он показать, что заслуживает доверия. Для измерения уровня окситоцина в ходе эксперимента у каждого участника брались пробы крови: непосредственно перед принятием решения и сразу после него. Чтобы не влиять на поведение людей, мы не говорили им, что именно изучаем, — но они и не смогли бы сознательно регулировать уровень окситоцина. Опыты показали: чем больше денег получал человек (то есть чем больше ему доверял отправитель), тем больше окситоцина выделял его мозг.

А количество окситоцина, в свою очередь, определяло, насколько человек оправдает доверие, то есть с какой вероятностью он поделится полученными деньгами.

Поскольку мозг вырабатывает сигнальные вещества постоянно, был риск зафиксировать лишь случайные колебания. Чтобы доказать, что окситоцин действительно влияет на доверие, мы дополнительно вводили в мозг безопасные дозы синтетического окситоцина (в форме назального спрея).

При этом одни участники получали настоящее вещество, а другие — плацебо. Сравнив результаты этих групп, мы убедились, что введение 24 МЕ синтетического окситоцина более чем вдвое повышало уровень доверия отправителя — сумму, которую он посылал незнакомцу. Ряд психологических тестов показал, что введение окситоцина не влияет на когнитивные способности людей. Мы также убедились, что оно не делает их более склонными к риску в азартных играх, а значит, доверие повышалось не из-за растормаживания сознания. Получалось, что окситоцин выполнял ровно одну функцию: снижал опасения при необходимости довериться незнакомцу.

В течение 10 лет мы проводили опыты для выявления промоторов и ингибиторов окситоцина. Это позволило понять, почему уровень доверия зависит от индивидуальных особенностей и от ситуации. Так, мощным ингибитором окситоцина оказался стресс (многие по себе знают, что в состоянии стресса они гораздо менее конструктивно взаимодействуют с людьми). Другой вывод — окситоцин повышает эмпатию, очень важное качество для совместной работы. Мы начали разрабатывать методики, позволяющие строить культуру доверия. Но для их проверки нужно было выйти из лаборатории.

Мы проводили эксперименты во множестве организаций: замеряли уровень окситоцина и гормонов стресса у сотрудников и сопоставляли эти данные с их производительностью и способностями к инновациям. Я даже изучал выработку окситоцина у аборигенов Папуа — Новой Гвинеи, чтобы проверить, универсальна ли взаимосвязь между этим веществом и доверием (оказалось, что универсальна). В итоге мы создали инструмент для количественной оценки уровня доверия (он описан ниже). С его помощью я исследовал несколько тысяч компаний и составил рекомендации для руководителей.

Как управлять доверием

В ходе экспериментов и опросов я выделил восемь приемов, помогающих повысить доверие в коллективе. Каждый из них дает измеримые результаты и поддается контролю.

Отмечайте достижения. Нейробиологи выяснили, что признание заслуг значительно повышает доверие. Важно, чтобы признание выражалось сразу, чтобы оно исходило от коллег и было ощутимым, неожиданным, персональным и публичным. Публичное признание не только обладает б?льшим эффектом, но и вдохновляет других. К тому же в такой обстановке лучшие сотрудники могут делиться опытом и секретами успеха.

Barry-Wehmiller, поставщик производственных технологий и услуг, — компания с очень высоким уровнем доверия: все 80 ее предприятий выявляют и чествуют лучших работников. Ежегодно на каждом заводе сотрудники выбирают самого выдающегося коллегу. Его имя держат в тайне до официальной церемонии, и этот день на предприятии выходной. Родных и близких победителя приглашают (не сообщая ему самому) на торжество, в котором участвует весь коллектив. Руководители оглашают список достижений победителя, а затем он получает приз — ключи от спортивного автомобиля, которым может пользоваться целую неделю. Хотя награда не следует сразу за достижением, она вполне осязаема, неожиданна, индивидуальна и публична. А поскольку в голосовании участвует весь коллектив, руководство получает представление о том, что именно сотрудники считают выдающимися достижениями. Инициатива оказалась удачной: зародившись на одном из заводов в 1987 году, она распространилась на весь концерн, годовой доход которого сегодня составляет $2,4 млрд.

Пробуждайте азарт. Когда вы ставите перед сотрудниками трудную, но выполнимую задачу, они переживают легкий стресс, ведущий к синтезу окситоцина и адренокортикотропина, которые повышают способность к фокусировке и выстраиванию связей. Если нужно сообща достичь цели, такая мозговая активность помогает координировать усилия. Но это происходит лишь тогда, когда цель конкретна и достижима. Если цель туманна или нереалистична, люди сдаются, не начав работу. А когда работа уже идет, следует регулярно оценивать ее, корректируя задачи, если они слишком просты или чрезмерно сложны.

Важность достижимости цели и поступательного движения к ней подчеркивает и профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиле. Она изучила около 12 тыс. дневниковых записей сотрудников предприятий из разных отраслей и выяснила, что 76% из них считают самыми удачными дни, когда они продвигались к цели.

Предоставьте свободу в выборе методов. Опытным специалистам стоит давать максимум свободы в выборе путей решения задач. Право принимать решения — сильный мотиватор. Опросы, проведенные в 2014 году Citigroup и LinkedIn, показали, что почти половина сотрудников предпочла бы свободу в выборе методов 20-процентному повышению зарплаты.

Самостоятельность также содействует инновациям, поскольку дает возможность каждому опробовать свой подход. Негативные последствия таких экспериментов можно сгладить при помощи процедур управления рисками. А итоговые отчеты по проектам помогут выявить и распространить удачные находки.

Лучшими новаторами часто становятся молодые и не самые опытные сотрудники, не скованные знанием общепринятых методов. В частности, благодаря таким людям был совершен прорыв в создании беспилотных автомобилей. Правительство США в течение пяти лет активно инвестировало в развитие этого направления в трех автоконцернах, но машины-роботы для военных нужд так и не появились. Наконец, Управление перспективных исследовательских проектов минобороны США (DARPA) пригласило к участию в проекте всех желающих, назначив крупную премию за создание модели, которая выполнит задание в пустыне Мохаве менее чем за 10 часов. Спустя два года группа студентов Стэнфордского университета справилась с задачей и получила $2 млн.

Поощряйте самостоятельность. Если компания доверяет сотрудникам выбор проектов, люди могут сфокусироваться на том, что им интереснее. Пример — Morning Star Company, крупнейший производитель томатной продукции. Специалисты трудятся там многие годы, не желая менять работу. При этом у них нет даже конкретных должностей: при необходимости они сами организуют рабочие группы. Разработчик компьютерных игр Valve предоставляет сотрудникам столы на колесиках, чтобы они включались в проекты, которые считают интересными и перспективными. Но никто не освобожден от отчетности: если человек присоединяется к группе, перед ним ставят задачи, а по окончании проекта проводится «разбор полетов», где оценивается вклад каждого.

Налаживайте информирование. Лишь 40% опрошенных работников заявили, что хорошо знают цели, стратегию и тактику компании. Слабая осведомленность о планах организации ведет к хроническому стрессу, который подавляет синтез окситоцина и снижает способность к командной работе. Лекарство от этой беды — открытость. В организациях, сообщающих сотрудникам о своих планах, люди знают, куда движутся. Информирование должно вестись постоянно. Проведенный в 2015 году в 195 странах опрос около 2,5 млн рабочих групп показал, что ежедневное общение руководителя с непосредственными подчиненными повышает вовлеченность.

Компания Buffer, занимающаяся оптимизацией сайтов под соцсети, разместила на своем общедоступном сайте формулу расчета зарплаты сотрудников. Хотите знать, сколько получает ее гендиректор Джоэль Гаскойн? Пожалуйста, смотрите. Это настоящая открытость.

Целенаправленно выстраивайте отношения. Система нейронов, которую активизирует окситоцин, — продукт долгой эволюции. Это значит, что стимулируемые гормоном доверие и способность общаться свойственны нам от природы. Но на работе нам часто дают понять, что нужно выполнять задачи, а не выстраивать отношения. Наши эксперименты показали, что целенаправленное налаживание социальных связей повышает продуктивность. А в результате исследования в Google выяснилось, что руководители, проявляющие интерес к успехам и благополучию подчиненных, лидируют по производительности и качеству работы.

Общение необходимо и инженерам. Опрос технических специалистов, проведенный в Кремниевой долине, показал, что те из них, кто охотно помогал коллегам, не только пользовались доверием и уважением в коллективе, но и были более продуктивны. Вы можете помогать сотрудникам выстраивать отношения, организуя совместные ланчи и мероприятия, проводя тимбилдинги. Это может показаться чем-то искусственным, но внимание людей друг к другу повышает качество их работы: в такой обстановке никто не хочет подводить других. Интересные испытания умеренной сложности (вроде сплава по реке) ускорят выстраивание связей.

Помогайте людям развиваться. Компании с высоким уровнем доверия предлагают сотрудникам возможности как для профессионального, так и для личностного роста. Исследования показывают, что одного освоения рабочих навыков недостаточно: если человек не развивается как личность, его производительность падает. Компании с высоким уровнем доверия делают установку на личностный рост сотрудников в своей кадровой политике. Некоторые организации обнаружили, что если руководители ставят перед подчиненными четкие цели, оставляя свободу в выборе методов, и обеспечивают обратную связь, то годовые ретроспективные отчеты о проделанной работе могут и не понадобиться. Гораздо полезнее таких отчетов будут регулярные встречи менеджеров с непосредственными подчиненными для обсуждения профессионального и личностного роста. Этот подход успешно применяют Accenture и Adobe Systems. На встрече руководитель может спросить у подчиненных: «Помогаю ли я вам развиваться?» Оценка личностного роста включает обсуждение баланса работы и личной жизни: важно, чтобы у людей было время на отдых и размышления. Инвестиции в разностороннее развитие сотрудников серьезно повышают их вовлеченность и снижают текучесть кадров.

Не скрывайте слабые места. В культуре доверия лидеры не указывают подчиненным, что делать, а обращаются к ним за помощью. Наши эксперименты показали, что это стимулирует выработку окситоцина у сотрудников, повышая доверие и эффективность совместной работы. Готовность просить о помощи — черта уверенного в себе лидера. Вот что говорит Джим Уайтхерст, глава компании-разработчика ПО с открытым исходным кодом Red Hat: «Когда я открыто признавал, что чего-то не знаю, это, вопреки ожиданиям, помогало мне завоевать доверие». Просьбы о помощи эффективны: людям свойственно стремление к сотрудничеству.

Как окупается доверие

Выявив и количественно оценив приемы для укрепления доверия в коллективе, мы стали выяснять, как доверие влияет на успех бизнеса. Мы использовали несколько методов. Во-первых, получали информацию от десятка компаний, работавших над повышением доверия (как правило, с целью остановить сокращение прибыли и рыночной доли). Во-вторых, проводили эксперименты, упомянутые выше. В двух компаниях, где уровень доверия был неоднороден, мы предлагали сотрудникам разных подразделений особые задания, а затем оценивали эффективность и новизну их решений. Оценка была весьма детальной: мы сразу замеряли интенсивность работы мозга и убеждались, что с ростом доверия продуктивность повышается. В-третьих, при содействии независимой исследовательской фирмы в феврале 2016 года мы собрали данные о 1095 работниках, проживающих в США и составляющих репрезентативную выборку по стране. Результаты, полученные разными методами, практически не различались, но я остановлюсь на данных общенационального исследования: они позволяют делать обобщения.

Основываясь на словах сотрудников, мы оценивали, как их компании применяют описанные восемь приемов, и определяли уровень доверия в них (чтобы не влиять на ответы, в опросах мы не употребляли слово «доверие»).

В среднем по организациям США уровень доверия составил 70% (из возможных 100%). При этом 47% респондентов работали в компаниях с уровнем доверия ниже среднего, а в одной фирме он не поднимался выше аномально низкой отметки в 15%. Как правило, компании получали худшие оценки по признанию заслуг и информированию (67 и 68% соответственно). Это позволяет заключить, что средняя американская компания может существенно повысить уровень доверия, поработав в этих двух направлениях, даже если оставит без внимания шесть прочих.

Доверие существенно влияет на показатели самостоятельной работы. Респонденты, чьи компании оказались в верхнем квартиле таблицы, судя по их ответам, превосходили коллег из компаний нижнего квартиля на 106% по показателю энергичности и на 76% — по вовлеченности. Они также были на 50% продуктивнее — это полностью совпадает с объективными данными о производительности, полученными при наблюдении за их работой. Доверие положительно сказывается и на лояльности. Доля сотрудников, планирующих остаться в ближайший год на нынешней работе, в организациях с высоким уровнем доверия была в полтора раза больше. Кроме того, в компаниях с культурой доверия доля сотрудников, готовых рекомендовать свою организацию как работодателя друзьям и родным, была больше на 88%, доля людей, довольных работой, — на 60%. В среде с высоким уровнем доверия люди на 70% чаще заявляли, что разделяют цели компании, и на 66% чаще отмечали чувство близости с коллегами. Культура доверия улучшает отношение человека к окружающим и к самому себе: здесь доля сотрудников с высокой эмпатией на 11% больше; доля тех, кто склонен обезличивать окружающих, — на 41% меньше; доля страдающих от выгорания — на 40% меньше; а доля довольных работой — на 41% больше.

Есть и одно неожиданное обстоятельство: компании с высоким уровнем доверия платят сотрудникам больше. Средняя годовая зарплата в компаниях из верхнего квартиля по уровню доверия оказалась на $6450 (или 17%) выше, чем в компаниях из нижнего квартиля. В условиях конкурентного рынка это можно объяснить лишь тем, что доверие делает людей более продуктивными и креативными.

Бывший гендиректор мебельной фирмы Herman Miller Макс Де Пре однажды сказал: «Первая обязанность лидера — определить реальность. Последняя — сказать спасибо. Между этими вехами лидер — слуга».

Наши эксперименты подтверждают этот тезис. Лидер, стремящийся укрепить доверие, четко ставит цель, дает команде все необходимое для ее достижения, а затем отходит в сторону, чтобы не мешать.

Речь не о том, чтобы во всем потакать подчиненным или занижать планку. В компаниях с культурой доверия руководство требует от людей ответственности, но не занимается микроменеджментом, а относится к сотрудникам как к зрелым самостоятельным личностям.