Нужны специалисты
для «подрывов»

Самая крупная в мире по объему активов инвестгруппа BlackRock, основанная 25 лет назад восемью парт-не-ра-ми, изменила правила игры финансового сектора. В катастрофический для большинства крупных игроков финансового мира 2008 год, когда все они, чтобы элементарно выжить, урезали расходы, BlackRock резко рванула в рост.

И с выручкой, и с прибылью, и с ценами на акции — все было у нее в полном порядке.

BlackRock по-прежнему преуспевает и очень гордится этим. Но чем же она отличается от остальных? Четкой и конкретной целью — «Обеспечивать клиентам лучшее финансовое будущее», которая направляет всю ее -деятельность, — и виртуозными инновациями. Ее проприетарная платформа Aladdin (Asset Liability and Debt & Derivative Investment Network) — самая совершенная в мире система анализа рисков; благодаря ей BlackRock нет равных в сфере управления инвестпортфелем, трейдинга и анализа данных. Высокие финансовые результаты — идея фикс BlackRock, и ее руководители утверждают, что 11 с лишним тысяч специалистов фирмы всегда следуют ее четырем основополагающим принципам: оправдывать доверие клиентов, высоко держать профессиональную планку, искать новаторские решения и быть «одной семьей».

Изучив работу BlackRock и еще двух совершивших переворот в своих отраслях компаний — индийской и китайской, мы выявили у них много общего. Несмотря на разные отрасли, размеры и «возраст», они обладают важнейшими чертами инновационной -организации. Они целеустремлены, добиваются высоких экономических результатов и в своей деятельности руководствуются четкими принципами. А еще, беседуя с их сотрудниками, мы обнаружили четвертое, самое важное сходство: у всех трех компаний — в высшей степени грамотная кадровая стратегия.

Разоблачение чуда

С высоты нашего опыта — десятков лет исследовательской и консультационной работы — ясно видны особенности кадровой политики компаний-«подрывников». Она помогает организациям воплощать бизнес-стратегию, а иногда даже оказывается ее движущей силой. Она целостна и при этом учитывает потребности отдельных групп, отделов, региональных подразделений. От нее во многом зависит благополучие компаний, и конечно, она продумана до мелочей.

Отношение людей к работе, заинтересованность в успехе дела зависит прежде всего от топ-менеджмента. Основатели и руководители любого «подрывного» бизнеса не только хорошо понимают, что его жизнеспособность и дальнейшая судьба определяются человеческим фактором, но и сами активно формируют кадровую политику. Они считают, что задача линейных менеджеров — выявлять людей, которые в будущем могли бы занимать руководящие должности, обеспечивать их профессиональную подготовку и создавать такие условия работы, чтобы эти сотрудники не уходили из компании.

Лидеры инновационных бизнесов внимательно относятся к подбору кадров — это еще один из столпов их кадровой стратегии. Опытных кадровиков возмущает, когда начальники, много и с жаром рассуждая о том, что самый главный актив компании — люди, при первых же признаках сокращения прибыли начинают урезать расходы на подготовку управленцев и специалистов. Руководители, которые не считают нужным постоянно заниматься повышением квалификации подчиненных, войну за таланты уже проиграли. Глава одного подразделения, с которым мы как-то обсуждали вопросы стратегии, сказал: «Какой-то там особый отдел персонала и тем более особая кадровая стратегия нам ни к чему — глупо тратить на это время, когда существуют специальные агентства!» Сейчас его компания борется за жизнь — отчасти потому, что жалела денег на поиск и подготовку людей, которые могли бы реализовывать ее стратегию.

Преданные делу линейные руководители и менеджеры по персоналу общими усилиями создают в организации обстановку творчества и энергичной деятельности — а именно это притягивает хороших профессионалов. Кадровая политика в таких компаниях планируется на годы вперед, однако ее постоянно корректируют, чтобы не отставать от времени и легко адаптироваться к культуре разных стран.

Все это принципиальные моменты. Только когда учитываются они все — то есть когда нет противоречия между тем, как компания заявляет о себе как о работодателе, и тем, каково в ней работается конкретным людям, — в конце концов и формируется гармоничная организация. Люди тут знают, что компания выполняет свои обещания. А честность — залог прозрачности. Если сотрудники понимают, что надо делать, чтобы качественно выполнять свою работу, профессионально развиваться, делать карьеру и преуспевать, значит, в компании торжествует меритократия.

Но найти свою по-настоящему инновационную кадровую стратегию трудно, путь к ней тернист и туманен. Разве могут и стратегия, и работа быть всегда на высоком уровне? Разве могут они поддерживать коллективную культуру и одновременно — давать возможность перспективным сотрудникам раскрывать свой личностный потенциал? Разве может стратегия быть одновременно и глобальной, и локальной? И разве могут методики быть долговечными и в то же время — гибкими и постоянно открытыми для обновления? Очень многие компании в таких случаях чем-нибудь жертвуют. Например, если у них глобальный бизнес, то — во имя справедливости — они устанавливают единые для всех стран кадровые правила. Это — одна из возможных ловушек.

Что же касается новаторов и революционеров, то они не идут на компромиссы. Для них это — естественные противоречия, которые надо тщательно анализировать и примирять. Стратегическая направленность должна быть уравновешена бескомпромиссной эффективностью работы; коллективизм — правом каждого делать собственную карьеру; глобальность — учетом местных особенностей; твердость «руководящей линии» — возможностью ее пересматривать и обновлять. Устранив все четыре противоречия, ваша организация будет работать максимально производительно.

Стратегия и операционная работа

Чтобы между компанией и ее конкурентами появилась необходимая дистанция, нужна глубокая стратегическая идея. Но конкуренция сейчас столь сильна, что победа в ней может свестись лишь к способности работать эффективнее других. Многим организациям трудно найти золотую середину между гибкостью стратегии и постоянно высоким качеством работы.

То же самое в кадровой политике. Согласно инновационной бизнес-модели организация должна находить, холить и лелеять лучших из лучших, помогать им профессионально расти и делать карьеру, чтобы они не уходили к конкурентам. Сформулировать удачную бизнес-модель — совсем не просто, а найти талантливых специалистов, которые претворяли бы ее в жизнь, — и подавно, особенно на развивающихся рынках.

Одна из особенностей BlackRock в том, что там умеют на каждую должность назначить подходящего человека, да еще в подходящее время. Кадровой политикой и ее методами в компании ведает особый орган — глобальный Комитет человеческого капитала (КЧК), как его называют. В его составе 36 человек — это начальники всех подразделений и региональных офисов и руководитель глобального отдела персонала BlackRock Джефф Смит, единственный кадровик в этом синклите. Возглавляют комитет Джефф Смит и Кен Уилсон, вице-председатель совета директоров BlackRock и очень уважаемый человек в финансовой отрасли. Сам факт существования КЧК говорит всем, что кадры не просто стратегический и дефицитный ресурс — за него отвечают руководители подразделений.

КЧК, который, кроме всего прочего, должен блюсти единую корпоративную культуру, следит, чтобы в своей повседневной жизни компания строго следовала четырем основополагающим принципам, и курирует всю кад-ровую работу, каждый ее аспект. Рассмотрим подробнее обязанности комитета.

Планирование потребности в тех или иных специалистах и прием людей на работу. Собственно поиск нужных сотрудников комитет поручает начальникам подразделений, но он активно формирует репутацию компании. Понимая, что она должна быть привлекательной для новых поколений выпускников вузов и бизнес-школ, члены комитета вместе с маркетологами подготовили кадровую кампанию для университетов. Ставку сделали на два важнейших для молодых людей момента — возможность попробовать себя в разных видах инвестиционного бизнеса и социальную ответственность.

Обеспечение высокой эффективности. В BlackRock распределяют работу между сотрудниками и решают, кому в каких проектах участвовать, непосредственные начальники, но комитет изучает, что нужно делать, чтобы специалисты могли приобретать разнообразный профессиональный опыт. Кроме того, комитет повысил стандарты работы и усовершенствовал методы выявления и продвижения лучших сотрудников (это теперь учитывается при аттестации руководителей).

Определение правил жизни руководства. Комитет считает — и это записано в его уставе, — что его главное дело — оберегать и всячески пропагандировать культуру и -ценности BlackRock. Следовательно, он должен гарантировать, что работу руководителей оценивают не только по формальным показателям эффективности, — не менее важно, живут ли они согласно основополагающим принципам BlackRock и воспитывают ли в том же духе подчиненных. По словам Доннелла Грина, отвечающего в BlackRock за глобальную кад-ровую политику, «КЧК и Глобальный исполнительный комитет берутся за самые трудные проблемы. Они не боятся преобразовывать корпоративную культуру и формировать ее так, как считают нужным. По нашему мнению, например, недопустимо, когда подразделения преследуют лишь собственные интересы без оглядки на остальных, и мы решительно боремся с этим, а также всячески поощряем высокую эффективность. Мы живем по нашим принципам, а согласно одному из них “мы — одна семья”, поэтому руководители, которые пытаются выезжать за счет коллег, очень скоро понимают, что им у нас не место».

Повышение квалификации. Комитет курирует идеально отлаженный процесс -повышения квалификации специалистов и управленцев. В BlackRock стараются так составлять должностные обязанности специалистов, чтобы они постоянно развивались профессионально, и особенно ценят начальников, которые в полном соответствии с кадровой философией компании следят за повышением квалификации непосредственных подчиненных. Когда в фирме культивируется дух «одной семьи», легко может показаться, что там нет строгих требований к работе, поэтому, чтобы ни у кого не было иллюзий на этот счет, комитет особенно настаивает на целенаправленной подготовке специалистов и управленцев. У BlackRock есть программа, в ходе которой руководители осваивают науку наставничества, учатся делегировать обязанности подчиненным и стимулировать их высокую производительность. По мере служебного роста менеджеры участвуют в нескольких программах, таких как Driving Performance Through Teams, Influencing for Results, Enterprise Leadership.

Оценка качества работы и карьерный рост. В BlackRock существует детально проработанная процедура оценки работы сотрудников и их служебного роста. «Основа нашей бизнес-модели — сотрудничество с клиентом, — говорит Доннелл Грин, — поэтому мы очень ответственно относимся к отбору кандидатов на повышение». Грин вместе с комитетом выстраивал всю процедуру так, чтобы менеджеров открыто оценивали по их умению взаимодействовать с людьми.

Члены комитета обсуждают разные значимые вопросы, например о способах быстрого внед-рения новаторских решений или пропаганде в компании приоритетов постоянного роста, а также взаимодействуют с главами подразделений из разных стран с помощью чата The Block и других инструментов.

Коллективное и индивидуальное

Наше недавнее исследование говорит о том, как важно, чтобы у компании была понимаемая и разделяемая всем коллективом цель и чтобы компания жила согласно этой цели. Людям необходимо видеть смысл в своей жизни, а если у компании есть цель и она сможет предложить исполненную смысла работу, это и станет самым мощным магнитом для лучших специалистов. Но еще для них важны -возможности профессионального и служебного роста, интересные задачи. Компании создают все эти условия благодаря своей -нестандартной кадровой политике.

Компании-новаторы четко формулируют основную цель своего существования. Они понимают, что высокое качество работы — залог их непобедимости. И верят, что их принципы помогут им в хорошие времена и спасут в трудные. Менеджеры по персоналу излагают новичкам основы генеральной линии компании: у них могут работать только те, кто искренне разделяет ее основные цели, остальным тут делать нечего.

Сотрудники инновационных компаний гордятся тем, что работают там, а компании уважают их стремление к профессиональному росту, видя в этом мощную опору для бизнеса. «Высочайшие результаты — наша идея фикс, но мы еще и одна семья», — говорит глава BlackRock Ларри Финк.

Коллективизм, сотрудничество, доверие и уважение — это основа BlackRock. «Нашу уникальность я вижу в том, что у нас кристально ясная цель, она никогда не менялась и никогда не изменится, — говорит Финк. — Мы действуем в интересах наших клиентов. Мы им служим. И никогда не соперничаем с ними». Идея единства была столь важна для основателей BlackRock, что первые несколько лет они получали одинаковую зарплату — чтобы все делились друг с другом информацией, вместе работая в интересах клиентов.

Кроме того, у BlackRock есть мощный инструмент взаимодействия — ее система Aladdin. «Чтобы организация была единой, нужны общие каналы, — объясняет Финк. — Эту функцию у нас выполняет Aladdin. Одна платформа означает, что мы все — вместе со всеми компаниями, которыми управляем, в любой точке земного шара, где мы работаем, — видим одну и ту же информацию. Поэтому у нас и говорят “мы”, а не “они”. Руководителями в BlackRock становятся только те, кто уметь делиться информацией». А Чарли Хэллак, директор BlackRock по операционным вопросам, добавляет: «Чтобы убедить клиентов в нашей уникальности, каждый из нас должен уметь объяснить им, что для BlackRock значит Aladdin».

Руководители BlackRock стараются поддерживать в компании дух коллективизма. «Мы руководим, подавая примеры и подкрепляя примеры историями, — рассказывает президент и соучредитель BlackRock Роб Капито. — Наша компания особенная, во многом потому, что мы очень тщательно подбираем партнеров и сотрудников — руководствуясь, опять-таки, идеей “большой семьи”. Я приглашаю молодых руководителей к себе домой. Что-нибудь готовлю для них. Я хочу, чтобы они видели во мне человека, а не только должностное лицо. Люди начинают доверять друг другу, когда общаются открыто и естественно. В BlackRock мы очень ценим естественность».

Глобальное и локальное

В наши дни многие компании называют себя глобальными и утверждают, что они работают в «сложном необъятном пространстве». Но в реальной жизни они функционируют на конкретном локальном рынке как союз субъектов — причем одни обладают большей или меньшей автономией, вторые полностью зависят от других предприятий и регионов, — заключивший стратегическое партнерство с «внешними» компаниями. Значит, для компании исключительно важно уметь находить, учить, заинтересовывать местных специалистов и делать все, чтобы люди не уходили. Сейчас победа в конкурентной борьбе мало зависит от умения «внедрять» в заграничные офисы экспатов и возвращать их обратно. Если раньше лучшие специалисты рвались в головные офисы компаний, то теперь они предпочитают работать на родине.

Но иногда люди хотят оторваться от родных пенатов, а порой предприятиям необходимо передислоцировать ключевые ресурсы. -Инновационные компании прекрасно знают своих лучших людей, кто где работает, кто в чем профессионально силен и как именно их специалисты могут помочь в решении стоящих перед бизнесом проблем.

Кадровая политика и методы BlackRock распространяются на все предприятия и офисы компании, но в то же время учитывают местную специфику. Свою глобальную программу набора молодых специалистов она реализует, тесно сотрудничая с местными университетами и бизнес-школами. По всему миру компания проводит в офисах семинары, на которых новым сотрудникам рассказывают об основополагающих принципах BlackRock («Мы — одна семья»), и следит за тем, чтобы руководители точно проводили их в жизнь.

Глобальный бренд и связи на местах способствуют тому, что в высшем руководстве BlackRock оказываются лучшие профессионалы. В их числе, например, Марк Маккомбе, бывший гендиректор HSBC Hong Kong; в BlackRock он возглавил Азиатско-Тихо-океанское отделение. Еще один пример — Сюэ-мин Ван, в прошлом партнер Goldman Sachs: ее недавно назначили главой BlackRock в Китае.

Долговечное и временное

Высокоэффективные компании ценят традиции и стабильность. Но талантливые люди хотят работать в организациях, которые — чтобы всегда радовать потребителей и переигрывать соперников, — постоянно обновляют все свои системы и процессы. Такие компании знают: устойчивость зависит от способности быстро адаптироваться к новым условиям.

Чтобы сохранять и развивать эту способность, кадровая стратегия должна основываться на непоколебимых принципах и в то же время постоянно обновляться. Джефф Смит, руководитель глобального отдела персонала BlackRock, пришел в компанию в 2009 году, когда она только приобрела Barclays Global Investors. Ларри Финк и члены Глобального исполнительного комитета сочли тогда, что кадровая политика BGI лучше соответствует приоритетам новой «большой» компании. С каждым поглощением BlackRock становилась все сильнее, набирала обороты — и приобретала новых руководителей. Из BGI в Глобальный исполнительный комитет вошли четыре человека.

Джефф Смит и его подчиненные постоянно отслеживают новые тенденции в кадровом деле и делают все, чтобы основополагающие принципы BlackRock были верно поняты коллективом и претворялись в жизнь. Каждый год они проводят обзор качества труда персонала, учитывая среди прочего качество и эффективность кадровых методов BlackRock. Они же помогали Финку, Глобальному исполнительному комитету и Комитету человеческого капитала проводить семинары по руководящим принципам BlackRock: оправдывать доверие клиентов, высоко держать профессиональную планку, искать новаторские решения и быть «одной семьей». В BlackRock мало что оставляют на волю случая. Ее руководители твердо намерены оценивать качество управления персоналом, программы повышения квалификации, эффективность специалистов, систему премирования, репутацию. Недавно Hay Group, которая специализируется на кадровом консалтинге, зачислила BlackRock в ряды в самых эффективных компаний.

У компаний, совершивших переворот в своих отраслях, в конкурентной борьбе есть три козыря: они ориентируются на ясную цель и высокие результаты, твердо следуют своим принципам. Мы убеждены, что главное их оружие — превосходные кадровые стратегии, для которых характерны глубокая заинтересованность руководства и рядового персонала в успехе бизнеса и подотчетность линейных менеджеров, отвечающая идее «руководители растят руководителей».

Такая кадровая политика полностью соответствует бизнес-стратегии компаний; она прозрачна и последовательна; ее проводят в жизнь опытные профессионалы, которые знают, что сильный коллектив можно создать, только найдя противовес всем трудностям и проблемам эпохи постглобализации. При своем международном масштабе они учитывают специфику разных стран и регионов. Люди, работающие в них, преданы целям своих компаний, а компании, в свою очередь, делают все, чтобы их специалисты могли полностью реализовать свои таланты. Наконец, они постоянно обновляются, удовлетворяя тем самым ключевую потребность каждой инновационной компании.