Утечка умов

Олег Гузеев, вице-президент по управлению персоналом, открыл календарь своего смартфона и слегка удивился, прочитав: «9:00 — встреча с Каримой Аслановой, руководителем службы управления персоналом Стерлитамакского отделения». Его водитель терпеливо вел черный «мерседес» по улицам Уфы, заполненным транспортом: было утро понедельника. Гузеев немного опоздал. Секретарша кинулась ему навстречу:

— Олег Алексеевич, простите, что записала Асланову на прием в последнюю минуту. Она сказала, что дело срочное и ждать она не может.

— Ладно, ладно, — ответил Олег с некоторым раздражением.

Карима уже сидела за столом в переговорке. Олег, все еще не вполне понимая, для чего ей вдруг понадобилась встреча, отметил, что она держится как-то слишком уж решительно. Не успел он повесить пиджак и распорядиться, как обычно, насчет чая, как Карима выпалила: «Олег Алексеевич, ничего личного, дико извиняюсь, но я ухожу. Я больше не хочу работать на UralMinerals».

Новость застала Олега врасплох, и он не сразу нашел, что сказать. «Ничего себе неделя начинается!» — с горечью подумал он. Карима была одной из самых надежных и перспективных сотрудниц у него в отделе, ее ценили коллеги, ее ожидали блестящие перспективы. Олег (которому предстояло через несколько лет вый­ти на пенсию и проститься со своей высокооплачиваемой руководящей должностью) считал себя наставником Каримы и даже подумывал предложить ее в свои преемники.

Как он ни старался, разочарования скрыть не удалось.

— М-да, и что же вас подтолкнуло к этому решению?

— Последней каплей была ситуация с Димой Селивановым. Вы же помните его?

Олег кивнул. Дмитрий — молодой и очень талантливый парень, ­которого три года назад перетянули из московского представительства иностранной компании. Карима продолжила:

— Он к нам пришел, зная, что у нас самая передовая ERP-система: хотел ее освоить и приспособить к нуждам своего подразделения. Разумеется, рассчитывал, что ему в этом помогут, и надеялся на быстрый карьерный рост. Я для него сделала индивидуальную программу: тренинги, занятия со специалистом, встречи с функциональными менеджерами. Отправила запрос его начальнику Бинжанг Юнгу... Никакого ответа. Вы же меня знаете: я дело на полпути не оставляю. После моих настойчивых звонков, емейлов и меморандумов наконец-то пришел ответ: «менеджмент не заинтересован в поддержке вашей программы. Мистер Селиванов может посещать стандартные программы тренинга, которые наша компания предлагает всем менеджерам». 

Олег усмехнулся: Дмитрий сам читает несколько тем в этой программе. 

— И как нам убедить вас остаться?

— Спасибо за этот вопрос, но мое решение непоколебимо, — ответила Карима, — я его выстрадала. По-моему, то, что нас купила China Urals Resources, сильно затормозит мою карьеру. Мне нужна свобода действий, понимание и поддержка, а тут все мои усилия как будто о стену разбиваются. Кругом молчание и бюрократия. Судя по тому, что я тут вижу, это какая-то компания дилетантов. Такое впечатление, будто мы возвращаемся в прошлое, в Советский Союз… Я просто не представляю свою дальнейшую карьеру в UralMinerals.

Вообще-то, этот ход мыслей Олега не удивил. Он слышал такое и от других. Год назад UralMinerals, ресурсодобывающую компанию, принадлежавшую канадцам, купила China Urals Resources, и с тех пор ушли многие сильные специалисты, не говоря уже о том, что по компании прокатилась гигантская волна добровольных отставок иностранных менеджеров — ее спровоцировало объявление о продаже. Правда, UralMinerals вроде бы неплохо справлялась с этой внезапной утратой интеллектуального капитала. Но сейчас, подумалось Олегу, ситуация начала выходить из-под контроля. Лучшие уходят, а нанять столь же сильных уже не удается.

Он проводил Кариму до двери и в завершение разговора пожелал ей успехов.

— Огромное вам спасибо за все, что вы для меня сделали, — сказала она, уже переступая порог. — Очень надеюсь, что вы как-то разрулите ситуацию, но это, конечно, будет нелегко.

Олег, впрочем, уже ее не слушал, он думал о своем.

Он понял, что надо действовать. Хотя отношения с новым китайским руководством были у него далеко не лучшие, очень хотелось привлечь внимание к этой тревожной тенденции. Он тоже думал, что новый стиль руководства недалеко ушел от «совка», но был настроен идти вместе с UralMinerals к новым победам. Вскоре после развала Советского Союза предприятие купили канадцы, и с тех пор оно постоянно наращивало темпы производства и получало все новые и новые лицензии на бурение. Олега посещали ­сомнения относительно своего будущего в UralMinerals при китайском руководстве, но все же он решил остаться. Он был уже не так мобилен, как более молодые коллеги, которые просто уходили искать счастья по белу свету. У Олега была в Уфе семья, он проработал в UralMinerals больше 20 лет, и все менялось к лучшему у него на глазах. Он просто не мог допустить, чтобы эти перемены сошли на нет.

Олег вернулся в кабинет, выпил чашку крепкого чая, чтоб «прошла голова» — она побаливала все утро. Просмотрел у себя в смартфоне список контактов — и вдруг понял, кто ему нужен: Денис Борисов — вице-президент по снабжению и Муса Раджиев — вице-президент по развитию бизнеса. Как ни удивительно, кроме этих двоих да него самого, никого из некитайцев в главном руководстве и не осталось. Он немедленно велел секретарше отменить все назначенные встречи и прямо сегодня договориться насчет ланча. Терять время нельзя!

Ровно в час дня Денис, Муса и Олег встретились в деловой части Уфы и поспешили в ресторан с кондиционером — подальше от духоты уфимского лета. Олег повел гостей в один из своих любимых, в тот, что в тенистом дворике недалеко от улицы Пушкина. Меню изучали недолго — все дружно заказали манты, любимое многими блюдо местной кухни.

— Уже поняли, небось, почему я вас позвал, — начал Олег.

Денис и Муса синхронно кивнули.

— Мы теряем своих лучших сотрудников — сами видите у себя в отделах. Чем дальше в лес, тем больше дров. Сегодня мне подала заявление Карима Асланова, руководитель службы управления персоналом Стерлитамакского отделения. Не знаю, кем ее можно заменить. Скажите честно, что по этому поводу думаете. И что говорят у вас в отделах?

Олег позвал Дениса и Мусу по двум причинам. Не только потому, что они свои, местные. Олег знал, что их мнения о китайском руководстве диаметрально противоположны.

— С их приходом настала стабильность; народу у меня в отделе нравится, — сообщил Денис. — У этих китайцев все путем. Компанию купили, но не стали нас сразу заставлять делать, как они. Наоборот, ценили наш подход. И только потом начали кое-что понемногу корректировать. И то всегда делали это аккуратненько. А помните, с канадцами как было? Как нам дался тот переходный период?

— Да, было несладко — откликнулся Муса. — Канадцам сопротивлялись изо всех сил, особенно потому что они позанимали все руководящие посты, а местных оттеснили уровнем ниже. То еще было времечко. Но сейчас я понимаю, что так было надо.

Начало разговора Олегу понравилось. Когда компанию купили канадцы, он уже работал. То, как профессионально подошли они к интеграции после поглощения, произвело на него тогда сильное впечатление.

— Слушайте, ведь канадцы, когда пришли, нами занимались, — сказал он. — Все эти учебные мероприятия, индивидуальные планы развития карьеры… Требования к безопасности повысили во всех отделах. А какие были культурные программы! И мы все тогда учили английский. А теперь ничего подобного нет.

Муса сразу же его поддержал:

— И благодаря всему этому канадцы сумели создать в компании позитивную атмосферу, все работали на общее дело, а не только ради своей зарплаты. Ты понимал, в каком направлении компания движется, чувствовал, что твоя работа важна. А сейчас мне люди часто жалуются, потому что запутались. Китайская культура — культура молчания. ­Ничего не говорится прямо, нет прозрачности…

У Дениса перехватило дыхание, и он перебил Мусу:

— Да кто так думает-то? Раз, два и обчелся. У меня, например, в отделе почти всем нравятся стабильность и льготы, которые появились вместе с китайцами. Смотрите: они повысили нам страховку, продлили отпуск по уходу за ребенком, и сверхурочной работы почти не стало. Уходит постоянное напряжение на работе, больше сил остается на свою семью и детей. У кого дети, тем стало лучше. Что в этом плохого?

Олег с Мусой переглянулись. У обоих были маленькие дети, оба знали, что такое совмещать работу в ­дирекции и семейные обязанности. Нет, конечно, правильная пропорция работы и личной жизни — это хорошо.

— Хм… я как-то и не думал, что дело в этих льготах, — заметил Олег.

— А в чем тогда?! — завелся Денис. — Китайцы нам даже премии, как следует, повысили. Раз или два в год платят от 50 до 70 процентов от месячной зарплаты. Не возьму в толк, чего вы жалуетесь? Если люди увольняются, значит, у них есть еще какие-то причины. Мне лично не кажется, что мы теряем конкурентоспособность только потому, что кто-то уходит из компании. Они вообще, как правило, не из Уфы — в основном, москвичи и петербуржцы.

— Это так, — согласился Олег, — но наша-то задача — удержать их в UralMinerals. Нельзя же, чтобы они все ушли. Мы не просто людей теряем, мы теряем человеческий капитал.

Муса подхватил эстафету:

— На мой взгляд, материальная сторона тут не при чем. Все дело в китайском стиле руководства. Вот я вам приведу пример. Если у меня спорный вопрос и надо внести ясность, я могу отправлять своему китайскому начальнику письма, докладные записки, хоть поч­товых голубей — реакции все равно не будет. Тогда я иду к нему сам, говорю, что это очень важно, и, как правило, он просто со мной соглашается. Нет нормального диалога, нет общения. С появлением китайцев у нас тут расцвела бюрократия, иерархия и секретность.

— А я так считаю, что в китайском стиле руководства плюсов больше, чем минусов, — парировал Денис. — Китайцы очень открыто ведут себя с ­правительством. Если, к примеру, по закону полагается заплатить что-то — скажем, за вредные выбросы — китайцы заплатят, не сомневайтесь. Канадцы так никогда не делали, за что их чиновники недолюбливали. По-моему, с китайцами у нас объем бизнеса существенно вырастет. Они просто лучше понимают, как вести дела в наших условиях!

Олег возразил:

— А как ты будешь заключать новые сделки, если нет хороших специалистов? У сотрудников больше нет никакого развития, о повышении квалификации забыли. Стратегии обу­чения персонала тоже нет, делается ровно столько, сколько чиновники требуют. Канадцы активно вовлекали местных менеджеров в процесс планирования преемственности, меняли начальников отделов — ставили вместо иностранцев местных людей. Китайцы-то едва ли скоро отбудут…

Собеседники помолчали, дожидаясь, пока официант уберет со стола. Потом Олег сказал:

— Если бы мы не знали, как руководят канадцы, нам бы сейчас было проще принять китайский стиль; никто бы и не думал уходить. Но мы-то знаем, что можно вести дела более профессионально, вот и трудно нам теперь в новых обстоятельствах.

Денис и Муса все чаще поглядывали на часы: пора возвращаться в офис. Олег узнал достаточно и решил пренебречь десертом, хотя ресторан славился своим «чак-чаком». Он рассчитался, и все трое вышли из ресторана.

Как только Олег вошел к себе в кабинет, раздался звонок:

— Это Пит Сэмптон из Global Headhunting. Как хорошо, что я наконец до вас дозвонился, мистер Гузеев. Звоню, потому что наш клиент, американская компания, у которой большое производство на Урале, ищет нового руководителя службы управления персоналом. При вашей выдающейся профессиональной биографии, при вашем опыте работы в отрасли вы — идеальная кандидатура.

Олег вздохнул.

— Спасибо. Но это меня пока не интересует.

«Спасу нет от этих рекрутеров, — подумал он. — Они уж, небось, всю компанию обзвонили. Лучших людей ведь теряем. Надо мне идти к китайскому руководству, причем не откладывая».

Что нужно сделать Олегу Гузееву, чтобы остановить отток сотрудников? Ситуацию комментируют эксперты.

Зауре Альжанова, управляющий трудовыми ресурсами Карачаганак Петролиум Оперейтинг Б.В., Казахстан

Я работала в канадской компании, которая вспоследствии была продана китайцам, и могу сказать, что описанная ситуация вполне типична: при смене владельца — особенно если меняется культура компании — люди уходят, притом в первую очередь лучшие. Но неизбежность кадровых потерь не означает, что с оттоком надо смириться: наоборот, действовать надо решительно.

Сейчас Олег должен немедленно предпринять действия по улучшению отношений с руководством и разработать план по удержанию талантливых людей. Что же необходимо в сложившихся условиях? Во-первых, тщательно изучить все особенности культуры и нового стиля руководства и выработать план по развитию взаимопонимания с китайским топ-менеджментом.

Во-вторых, понять, кто из нынешних руководителей готов к откровенному обсуждению проблемы, и вовлечь их в обсуждение программы изменений, цель которой — удержать и развивать перспективных специалистов, планировать преемственность.

В-третьих, выявить наиболее ценных для компании сотрудников, людей с высоким потенциалом, на которых и надо делать ставку во время перемен. Необходимо собрать их вместе и вызвать на откровенный диалог. Судя по высказываниям Дениса и Мусы, в компании существуют два противоположных лагеря, которые надо объединить. Это можно сделать, открыто обсуждая перемены, происшедшие с приходом китайцев. Говорить надо и о положительных переменах, и о препятствиях, которые мешают движению вперед. Всем вместе надо решить, что необходимо сделать для компании, чтобы изменить ситуацию к лучшему в долгосрочном плане.

В-четвертых, нужно разработать новую стратегию удержания и развития сотрудников и «продать» ее китайскому менеджменту, предварительно заручившись поддержкой тех его представителей, которые не боятся изменений. Хорошо известно, что китайцы весьма законопослушны, поэтому можно апеллировать к законодательству, касающемуся фирм с иностранным участием. В частности, указать на то, что принять на работу иностранца гораздо сложнее — оформление его разрешения на работу занимает долгие месяцы. Гораздо продуктивнее — постепенно замещать экспатов местными кадрами. Вооружившись фактами, надо продемонстрировать китайскому руководству, как утечка мозгов подрывает процесс преемственности. Кроме того, развитие местных талантов работает на репутацию компании в глазах местного руководства. Нужно перечислить все преимущества такого подхода — для имиджа компании, укрепления ее позиций на рынке труда, будущего бизнеса.

В наш век глобализации и создания крупных международных консорциумов «разное» и «другое» никак не означает «плохое» или «неприемлемое». Имея большой опыт работы в компаниях с иностранным участием, с людьми из разных стран, с разной культурой и менталитетом, могу сказать, что хотя процесс узнавания, притирки и адаптации занимает много времени и требует терпения и сил, в итоге компании очень выигрывают, обеспечивая себе то самое конкурентное преимущество, которое невозможно скопировать.

Карл Фей, декан бизнес- школы университета Ноттингема Нинбо в Китае

Китай и Россия имеют протяженную общую границу, это огромные страны и крупнейшие мировые экономики. Тем не менее деловое сотрудничество между ними до сих пор было в основном ограничено торговлей. Но в последнее десятилетие китайцы активно приобретают компании по всему миру: в 2003 году объем зарубежных инвестиций Китая составлял $1,6 млрд, а в этом году — уже пять триллионов. Произошел серьезный экономический сдвиг, и приход китайского капитала в Россию неминуемо произойдет в ближайшие годы. Поэтому теоретикам бизнеса самая пора задуматься о том, как российские специалисты сработаются с китайскими владельцами и менеджментом.

Описанное в кейсе неприятие «китайского стиля» отчасти связано с тем, что в России, да и в других странах бывшего СССР существует некоторая предвзятость: западные компании воспринимаются как более продвинутые и передовые, а китайские — как более отсталые в отношении менеджмента и наполненные социалистическими пережитками. Считается, что у западных менеджеров можно многому научиться, а у китайских нет никакой самостоятельности. Поэтому для среднестатистического российского специалиста авторитет канадского руководителя априори выше, чем китайского. Кстати, большинство китайских начальников это отлично понимают и потому в зарубежных филиалах своих компаний держатся нарочито скромно. Приезжая в новое место, они начинают разговор примерно так: «научите меня, пожалуйста, ведь я мало об этом знаю». Если же взять типичного североамериканского топ-менеджера, то в аналогичной ситуации он начнет разговор со слов «позвольте, я объясню вам, как это делается».

В целом, при китайском руководстве местным специалистам даже легче предлагать свое мнение, и они могут быть уверены, что их выслушают. Правда, в кейсе есть эпизод: один из собеседников Олега, Муса, жалуется, что никогда не получает ответа на свои электронные письма китайскому начальнику. Но это может быть связано с преобладающим в Китае порядком: если человек не знает, что ответить, он переправляет письмо вышестоящим, при этом ничего не сообщая его автору. Поэтому ответ зачастую задерживается надолго, и китайцы к этому привыкли. В такой ситуации западный менеджер напишет пару вежливых фраз: мол, «спасибо за письмо, мы ценим ваш интерес к этой проблеме» — но ответа по существу тоже приходится долго ждать. А клиенты российских компаний нередко жалуются, что их писем вообще не читают. Китайские же менеджеры всегда читают адресованные им письма — насколько я могу судить.

Дальше Муса говорит, что, когда он разговаривает с китайским начальником вживую, тот на все его предложения говорит «да». К этому я бы посоветовал относиться с осторожностью. Тут дело в культурных отличиях. Китайцы, когда читают или слушают, часто кивают — наверное, потому, что на протяжении тысячелетий их письмо было вертикальным. На европейца это производит впечатление сплошного «да». Возможно, у Мусы как раз и возникла ложная интерпретация мимики.

В целом, создается впечатление, что спустя год после покупки китайская и российская стороны не понимают друг друга, потому что никто в компании по-настоящему не занимался интеграцией. Надо четко уяснить различия в организационной культуре материнской и дочерней фирм, рассказать сотрудникам обо всех значимых отличиях. Выявить те особенности работы российской компании, которые китайцы захотят сохранить и даже культивировать в будущем. Необходимо понять стратегию самой China Urals Resources в отношении UralMinerals. Некоторые китайские фирмы хотят полностью контролировать приобретенные ими зарубежные компании. Но чаще покупки совершаются с целью получения доступа к технологиям, бренду, ноу-хау. В таких случаях зарубежной «дочке» дают широкую автономию — приобретатели прямо заинтересованы в том, чтобы она работала иначе и у них была возможность учиться новым подходам.

Для установления неформальных, человеческих отношений я бы посоветовал в следующий раз, когда в город приедут руководители из материнской компании, пригласить их на обед, чтобы ведущие менеджеры российского предприятия поближе познакомились со своими китайскими начальниками. Это вполне принятая практика.

А чтобы остановить «утечку умов», нужно работать и с ­местными специалистами, и с руководством. Объяснить сотрудникам, что умение работать с китайцами — ценный актив, который повышает рыночную стоимость любого российского менеджера. Кроме того, люди должны понять, что китайцы не относятся к работникам как «к расходному материалу»: они хотят строить с персоналом долгосрочные отношения, принять сотрудников в свою «семью». Отсюда, кстати, большие социальные программы, пособия. А китайскому руководству надо подсказать, что повышения бонусов и премиальных выплат недостаточно: неплохо бы вложить побольше средств в программу удержания специалистов, включая хорошую систему обучения и развития и внятные карьерные перспективы. Я уверен, что китайцы прислушаются к советам.