Срочная служба

Большую часть двадцатого века в развитых странах работа считалась синонимом стабильности. Получивший место в крупной корпорации мог считать, что устроен до конца своих дней. Если дела у компании шли в гору и сотрудник неплохо справлялся, его работа никуда от него не девалась. Карьера в офисе напоминала эскалатор: играешь по правилам — тебя повышают. Корпорации этот порядок устраивал, потому что гарантировал лояльность персонала и низкую текучесть кадров.

Потом настала эпоха глобализации и информации с ее стремительными и непредсказуемыми переменами. Залогом достижения и закрепления успеха оказались способность к переменам и предприимчивость. Это подорвало основы традиционных отношений работодателя и сотрудников, и сейчас они дестабилизированы, правда, в разной степени в разных странах.

Мы не первые, кто обращает на это внимание и предлагает выход из положения. Но до сих пор ни один из вариантов решения этой проблемы не прижился. Вместо того чтобы думать о новой модели отношений, большинство компаний пытались адаптировать существующую, попросту минимизировав взаимные обязательства. Надо сократить издержки? Уволим сотрудников. Нужны новые специалисты? Наймем. В ситуации, когда взаимосвязи между компанией и ее сотрудниками сведены к минимуму, последние начинают считать себя «свободными агентами», постоянно подыскивать лучшие возможности карьерного роста, менять работу как перчатки. Начинает работать принцип «победителю достается все». Топ-менеджерам он, возможно, подходит и кажется справедливым, но остальная рабочая сила, в основном, ничего, кроме крушения иллюзий, с этого не имеет.

Даже те компании, которые вроде бы успешно минимизировали взаимные обязательства с сотрудниками, страдают от высокой текучести кадров и стагнации производительности труда. Ненадежность подталкивает сотрудников к переменам, заставляет самих о себе заботиться. Если нет трудового договора, где внятно прописано, что получает каждая сторона, самые предприимчивые люди уходят, чтобы применить свои таланты где-то еще. В какой-то мере компания снижает свои издержки, но ничего не приобретает по части способности к инновациям и переменам.

Мы убеждены, что настало время для нового трудового договора. Да, если вы предоставляете рабочее место «навсегда», вы неизбежно проигрываете в гибкости другим. Перспективные сотрудники и сами не хотят всю жизнь работать на одну компанию. С другой стороны, принцип «каждый сам за себя» тоже не срабатывает. Но ведь можно придумать договор и получше.

И некоторые компании уже нашли правильную формулу.

Мы все трое выходцы из среды, где действуют особые принципы отношений между работодателем и сотрудниками — из сообщества высокотехнологичных молодых компаний Силиконовой долины. В этой среде способность к переменам и риску считается главным условием успешной работы, и, если у человека есть мощная сеть деловых отношений, он может многого добиться как предприниматель.

Двое из нас (Рид и Бен) написали книгу «Жизнь как стартап» — о том, как можно применить к любой профессии лучшие качества предпринимателей хай-тека. Понятно, что не всякая компания работает, как стартап. Но сейчас большинство фирм действует в аналогичной среде — стремительных изменений и подрывных инноваций.

Крохотные стартапы то и дело обгоняют гигантские корпорации, несмотря на колоссальную разницу в ресурсах и рыночных позициях. В значительной мере потому, что их учредители, руководители и сотрудники — люди невероятно маневренные и предприимчивые, настроенные на то, чтобы быть проворнее, смелее и заметнее конкурентов.

Набирать таких сотрудников, обучать их и полагаться на них страшновато. Если вы станете поощрять их предприимчивость, они могут уйти к конкурентам — или, еще того хуже, сами станут вашими конкурентами. В Силиконовой долине это обычное дело. Но здесь разумные менеджеры поняли, что можно иметь дело и с самыми мобильными — стоит только пересмотреть отношения к талантам. Более того, многие компании догадались, что можно извлекать пользу и из тех служащих, которые от них уходят.

На наш взгляд, это начало новых отношений между работодателями и сотрудниками, и именно таких, что нужны сейчас. Пока они заметнее всего в мире новых технологий, но элементы нового договора можно видеть повсюду — в частности, в работе консалтинговых фирм. Там все держится на взаимности: обе стороны понимают и признают, что добровольно вступают во взаимовыгодные отношения.

Конечно, и «пожизненный» трудовой договор подразумевал взаимные инвестиции. Поскольку стороны предполагали постоянство, они были готовы вкладываться в эти отношения. Компания обеспечивала обучение, продвижение по службе и — негласно — гарантировала занятость, а специалист платил ей лояльностью и не слишком настаивал на повышении зарплаты. Новый же договор исходит из непостоянства отношений и в то же время — из необходимости взаимного доверия и инвестиций. Жестким узам стороны предпочитают взаимную выгоду временного союза.

Будучи союзниками, работодатель и сотрудник активно развивают друг друга. Работодатель как бы дает обязательство: «Если ты поможешь нам вырасти, мы поможем тебе стать более ценным специалистом», а сотрудник в ответ обязуется: «Если вы поможете мне развиваться и процветать, я помогу развиваться и процветать компании». Способность компании к переменам зависит от сотрудников, а ценность сотрудника на рынке труда — от компании. Бывший гендиректор Bain Том Тьерни любил говорить новичкам и консультантам: «Мы повысим вашу товарность».

Свободный контракт, возможно, лишен сентиментальности, но тем не менее основан на доверии. Стороны не просто какое-то время обменивают время на деньги: им нужен союз. Договор признает временный характер отношений и в то же время их упрочивает. Стороны идут на больший риск, ведь каждая хочет вынести из альянса максимум пользы за известный срок и ради этого готова жертвовать многим.

Пример этого — трудовой договор в Netflix. В докладе, посвященном культуре компании, ее генеральный директор Рид Хастингс заявил: «Мы не семья, мы — команда». Менеджерам он дал следующий совет: «Подумайте, кого из своих людей, если бы они сказали, что через два месяца уходят в аналогичную компанию на такую же работу, вы стали бы всеми силами удерживать у себя? За них и бейтесь, а остальным дайте выходное пособие, и пусть уходят, чтобы мы могли открыть вакансию и подыскать на эту работу крепких профессионалов». Смысл нового договора не в том, чтобы «быть добрым». Он строится на понимании того, что компания — это кадры, что плохо работающие будут уволены, а настоящих специалистов надо привлечь особыми возможностями.

Грамотно внедрить этот новый договор помогут три простые и эффективные меры. Первая: нанимать людей на конкретный «срок службы». Вторая: поощрять и даже субсидировать создание ими своих «сетей» вне организации. Третья: создавать активные сети из «выпускников», чтобы сохранять отношения с теми, кто ушел. Рассмотрим ­каждую из них.

«Срочная служба»

Вы думаете, что все сотрудники будут вам верны всю жизнь? Не торопитесь, подумайте еще. Рано или поздно большинство из них соблазнится какой-нибудь новой возможностью. Следует признать это как данность и заключать поэтапные договоры. Когда Рейд организовывал LinkedIn, он набирал сотрудников на четыре года — с промежуточным собеседованием в середине срока. Если за четыре года человек внес существенный вклад в ее благосостояние, компания помогала ему с дальнейшим продвижением. В идеале это означало новый «срок службы» в LinkedIn, но это могла быть и хорошая должность в другой фирме.

Ограничение по времени работает: компания получает профессионала, который стремится сделать для нее что-то важное и даже по окончании срока будет ей полезен. Пусть у него не будет работы на всю жизнь — зато он всю жизнь будет способен найти работу. Вдобавок «срок службы» установит реалистичный уровень доверия. Работа на всю жизнь и безальтернативная лояльность ушли в прошлое — стоит ли делать вид, что они все еще есть, тем самым принуждая стороны лгать друг другу?

Почему от двух до четырех лет? Это хороший срок, с какой стороны ни взгляни.

В софтверном бизнесе он совпадает с циклом разработки продукта, то есть позволяет сотруднику довести до конца крупный проект. Компании, производящие изделия массового спроса, такие как P&G, перемещают своих бренд-менеджеров с таким расчетом, чтобы каждый поработал на той или иной должности два-четыре года. Инвестиционные банки и фирмы, консультирующие по вопросам менеджмента, на два-четыре года планируют свои аналитические программы. Этот цикл неплохо работает и за пределами делового мира — взять хотя бы президентские выборы в США или Олимпийские игры.

Метод срочной службы, если его правильно внедрить, существенно облегчит как набор персонала, так и его удержание. Он служит прочной базой сотрудничества компании и специалиста, так как о цели их отношений, ожидаемых выгодах для каждой стороны и сроке окончания стороны договариваются заранее.

У большинства программ удержания кад­ров один недостаток: отсутствие четкой цели и сроков (можно ли удержать «всех хороших» на неопределенное время?). В результате доверие падает: от сотрудника требуют преданности, но, со своей стороны, никаких обязательств не берут. А практика «срочной службы», на­оборот, служит индивидуальным планам удержания: она дает ценному работнику веские основания проработать весь срок, а также заранее прописывает четкие временные рамки для обсуждения дальнейших взаимоотношений.

Уортонская школа бизнеса опрашивает своих студентов о том, насколько они были довольны своей работой до поступления в бизнес-школу. Оказалось, те, у кого работа была временной (например, бизнес-аналитик на два года), оценили свой трудовой опыт гораздо выше, чем те, кому досталась «постоянная» должность. Временная работа — это простейшая версия «срочной службы». Возможно, если сроки контракта оговаривать в индивидуальном порядке, люди будут довольны еще больше.

В 2003 году Мэтт Колер работал консультантом по менеджменту, но мечтал стать венчурным капиталистом, хотя ему не хватало опыта работы в стартапе. Он стал работать на Рейда в LinkedIn, и они договорились о двухгодичном сроке и об обязанностях Мэтта. Потом решили продлить этот срок и вместе прикинули, что Мэтт мог бы делать дальше. Через полгода Мэтту подвернулась возможность стать одним из первых сотрудников Facebook. Хотя Рейду и жаль было его терять, он все же посоветовал принять ­предложение, чтобы получить опыт в стартапе и приблизиться к цели. Проработав три года в Facebook, Мэтт стал самым молодым партнером в известной венчурной фирме Benchmark.

Практическая мера: определите индивидуальные, взаимовыгодные сроки. Вместе со своими основными специалистами планируйте четкие сроки их службы, разрабатывайте жесткие, но ограниченные по времени взаимные обязательства с конкретными целями и четкими требованиями. Ориентируйтесь на вопрос: «Как, заключив этот союз, обе стороны смогут развиваться и получать выгоду?» Когда это возможно, практика срочной службы должна предусматривать самостоятельное дело для специалиста — например, создание и выпуск на рынок нового продукта, перестройка ныне действующего бизнес-процесса, организационная инновация.

Централизованная служба управления персоналом осуществлять эту практику не может: вы не составляете контракт, а заключаете соглашение. Мы не предлагаем вам оговаривать гарантированные условия, все расписывая по пунктам: жесткий подход противоречит духу предпринимательства. Вы выстраиваете отношения доверия, основанные на теперешней работе специалиста, поэтому беседовать с ним должен непосредственный начальник.

Контакты за пределами компании

Генри Форд как-то пожаловался: «Почему всякий раз, как мне нужна пара рук, я их получаю в комплекте с головой?» Но в наши дни, конечно же, умственная деятельность многократно увеличила ценность рук — и они становятся еще сильнее, если им помогают умные головы не только в компании, но и вне ее.

Сколько бы умных сотрудников вы ни набрали, за пределами вашей компании их все равно больше. Этот тезис применим ко всем организациям, от стартапа, состоящего только из своего учредителя, до «гуглов» всего мира.

Завязать контакты с умными людьми за пределами вашей фирмы вы можете через сети своих сотрудников. Чем шире сеть контактов сотрудника, тем более существенный вклад он способен внести в инновационную деятельность. Мартин Рьюф из Университета Дьюка обнаружил, что у предпринимателей, у которых много разнообразных друзей, показатели инновации в три раза выше, чем у остальных. Чтобы максимизировать разнообразие, а значит, и инновационную деятельность, вам нужны сети не только внутри компании, но и вне ее.

Поэтому работодателям следует стимулировать создание и поддержание профессиональных связей, распространяющихся во внешний мир. Вы как бы говорите своим работникам: «Мы вам дадим время на то, чтобы строить свою сеть, мы оплатим вам участие в тех мероприятиях, где вы сможете эту сеть расширить. За это мы хотим, чтобы вы задействовали сеть на благо компании». Это прекрасный пример изначального доверия и инвестиций. Вы доверяете сотрудникам, снабжая их ресурсами для создания сети, а они инвестируют в ваше предприятие, используя часть своего социального капитала к выгоде вашей компании.

Сеть должна охватывать всю среду, в которой действует ваше предприятие, включая покупателей и конкурентов, и служить платформой для сбора информации о новых технологиях и прочих трендах. К примеру, в фирме венчурного капитала Greylock, партнером которой является Рейд, использование внешних «сетей» венчурных специалистов — важная часть регулярных совещаний.

Кто-нибудь может спросить: «Что слышно о новых технологиях? Которой из них нам стоит заняться?» В результате появятся идеи, которые потом преобразуются в более эффективные решения и дополнительную стоимость для портфельных компаний Greylock. В другой ведущей фирме венчурного капитала, Andreessen Horowitz, у партнеров есть своя творческая находка. Каждое совещание они начинают с обмена отраслевыми слухами; за лучший присуждается денежная премия (выдается наличными). Этой практикой вполне может воспользоваться и компания, не имеющая отношения к венчурному капиталу.

Влияние внешних связей сыграло свою роль в истории хайтековских компаний Силиконовой долины — отмечает Анна-Ли Саксениан в своей книге 1994 года, посвященной технологическим кластерам: «Regional Advantage».

В 1970 году крупнейшие технологические фирмы были сосредоточены в Бостоне, на 128-м шоссе. Сейчас все 10 крупнейших технологических фирм расположены не там; первенство похитила у Бостона Силиконовая долина. Почему? Из-за внешних связей.

Массачусетские компании всегда предпочитали закрытость и жестко настаивали на статье о запрещении конкуренции, чтобы служащие не переметнулись к конкурентам или не открыли собственную фирму. В Силиконовой долине уже давно культура отличается большей открытостью (и нет обязательной статьи, запрещающей конкуренцию), поэтому там можно создавать гораздо более плотные и тесно переплетенные сети, что способствует инновациям. В этом районе даже возник термин «кооперенция» — в нем отражается понимание того, что совместная работа с конкурентами может быть взаимовыгодной. Вернемся к примеру Netflix: услугу потокового видео она предоставляет с помощью облачной платформы Amazon, хотя у Amazon есть Instant Video — прямой конкурент.

Практическая мера: поощряйте развитие сетей. В книге «The Start-up of You» мы написали: «Успех вашей карьеры зависит как от ваших индивидуальных способностей, так и от способности вашей сети их увеличивать. Получается как бы «я» в степени «мы». С помощью команды (сети) личное влияние растет экспоненциально».

Если личное влияние тем больше, чем мощнее сеть человека («я» в степени «мы»), то влияние компаний возрастает вместе с потенциалом сетей ее сотрудников. Оценивайте сети и способность ими пользоваться у каждого; пусть это станет у вас явным, признаваемым активом. Сотрудник, который обновляет свои данные на LinkedIn или обзаводится множеством «читателей» на Twitter, не проявляет нелояльность, а действует в интересах вашей компании. И пусть сила и разветвленность контактов станет одним из главных факторов при приеме на работу. Хорошо, если в компанию приходит человек с большими связями, но брать людей, чьи контакты шире, чем те, что у вас уже есть, — еще лучше.

Частным лицам мы советуем поддерживать «банк интересных людей» с помощью такой методики, как приглашение людей из своей сети на кофе. Корпоративный эквивалент этого «фонда» — «сетевой фонд» служащих. Чтобы ваша компания извлекала из него выгоду гарантированно на сто процентов, введите два требования. Первое: сотрудники должны задружиться с кем-то посторонним; вы хотите, чтобы они отправились «на пленэр» завязывать разнообразные внешние связи. Второе: они обязаны проинформировать вас о том, что узнали, — поделиться добычей. Многие компании возмещают расходы на бизнес-ланчи. А много ли таких, которые оплачивают своим служащим сетевые ланчи? Если вы — руководитель высшего звена, то подобная практика для вас, вероятно, обычное дело и она, в конечном счете, принесет вашей компании пользу. В таком случае не только допускайте, а требуйте, чтобы она распространилась и на сотрудников.

HubSpot, компания из Массачусетса, производящая маркетинговое ПО, готова инвестировать в профессионализм и рыночную стоимость каждого «хабспоттера». Она действует совсем просто. Вас заинтересовала книга? Напишите об этом на внутреннем wiki компании и получите текст на свой «ридер». Хотите пригласить умного человека на ланч? Позиция компании такова: «Отнесите это на счет фирмы. Дополнительного разрешения не требуется».

О притоке в вашу компанию коллективного разума (сетевого) должно заботиться высшее руководство: нужны специальные программы, направленные на усиление и расширение этого притока. Для в высшей степени контактных и предприимчивых специалистов это станет одним из главных критериев вашей привлекательности как работодателя.

Создание сетей бывших сотрудников

Если ценный сотрудник сообщает о своем уходе, первое, что вам следует сделать, — постараться его или ее удержать. А затем — поздравить с новой работой и пригласить в сеть бывших сотрудников вашей компании.

Ваши отношения не должны заканчиваться только потому, что окончен срок его работы. И лучший способ поддерживать связь — сети бывших сотрудников. Как заметила Синди Льюитон Джексон в бытность свою глобальным директором Bain по организации и планированию карьеры и отношениям с бывшими сотрудниками: «Задача не в том, чтобы удержать специалиста, а в том, чтобы завязать отношения на всю жизнь».

Некоторые отрасли и фирмы пришли к такому выводу уже давно. У McKinsey & Company сеть бывших сотрудников есть с 1960-х годов. Сейчас в ней свыше 24 тысяч человек (среди них — более 230 генеральных директоров компаний с годовым доходом более $1 млрд). Сеть Booz Allen Hamilton насчитывает 38 тысяч человек.

Одно из явных преимуществ, которое дает компании сеть бывших сотрудников, состоит в возможности их повторного приема на работу. Как сообщает компания Corporate Executive Board, после создания сети ее «выпускников» всего за два года показатель повторного поступления на работу удвоился. Но это еще не все. Для вас ваши бывшие сотрудники — один из самых эффективных способов завязывания внешних контактов. Они могут поделиться конкурентной информацией, рассказать об эффективных деловых практиках, нарождающихся отраслевых трендах и многом другом. Они понимают, как работает ваша организация, и, в целом, настроены вам помогать. Как отметил Том Тьерни из Bain: «Наш первейший источник ценных новых клиентов — бывшие сотрудники».

Вполне возможно, что фирмы, консультирующие по вопросам менеджмента, первыми стали создавать сети бывших сотрудников потому, что тамошние практики (двухгодичные программы для аналитиков, увольнение при отсутствии карьерного роста, поощрение перехода консультантов на работу в клиентские компании) очень хорошо согласуются с идеей. Но практика становится все более популярной. На LinkedIn сейчас тысячи групп бывших сотрудников разных компаний, 98% которых составляют компании из списка Fortune 500. Как правило, это неофициальные группы; они образуются потому, что бывшие сослуживцы хотят поддерживать связь друг с другом и друг другу помогать. По данным исследования, проведенного Университетом Твенте (Нидерланды), собственной сетью бывших сотрудников располагает всего 15% опрошенных компаний; автономные, неформальные группы есть у 67%.

Вы, быть может, опасаетесь, что поддерживать сеть бывших сотрудников — это признак поражения? Свидетельство неспособности удержать лучших специалистов? Но ваши бывшие сотрудники склонны создавать сети; весь вопрос в том, будет ли в них иметь влияние ваша компания. Бывшие сотрудники — неиспользуемый ресурс, они только и ждут, чтобы о них вспомнили. Так почему бы это не сделать?

Практическая мера: используйте интервью по выяснению причин ухода. Традиционное интервью по выяснению причин ухода мало что вам даст. Чем просить у увольняющегося отзыв о работодателе (чтобы потом просто выбросить его в корзину), пусть лучше ваши менеджеры собирают такую информацию, которая поможет поддерживать с ним долгосрочные отношения (и включить его в сеть бывших сотрудников). Составьте и пополняйте базу данных «выпускников» (личный электронный адрес и номер телефона, биография на LinkedIn, Twitter, адрес блога, сфера деятельности и т.д.).

Заключительная беседа — это еще и возможность завязать доверительные отношения. Многим специалистам пришлось выдержать прощальный разговор в холодно-вежливом, а то и возмущенном тоне. Пусть ваша компания выгодно отличается от остальных тем, что делает акцент на постоянности отношений. При увольнении человек, скорее всего, выскажется честнее, чем те, кто еще работает, и наверняка заметит просчеты и недостатки ваших управленцев. Внимательно слушайте то, что они говорят.

Если увольняется кто-то из ваших «звезд», будьте к нему еще внимательнее (если, конечно, он не уводит с собой всю остальную организацию). Таких людей обычно ждут большие свершения, и вокруг них выстраивается сеть, потенциально выгодная для вас. Как и в практике «срочной службы», следуйте принципу взаимности. Если вы рассчитываете получать выгоду, сделайте что-то хорошее в ответ — сообразно характеру вашего бизнеса. Скажем, фирмы, консультирующие по менеджменту, безвозмездно делятся знаниями с бывшими сотрудниками, перешедшими на работу к клиентам. Если ваша компания торгует товарами массового спроса, предложите своему бывшему сотруднику скидку — такую же, как вы обычно даете действующим кадрам. Издержки минимальны, зато доверие и расположение, которые достанутся вам взамен, могут оказаться существенными. Кому-то идея «награждения» увольняющихся служащих может показаться странной, но те, кто так думает, упускают из виду один момент: как правило, специалисты уходят не потому, что нелояльны, а потому, что вы не можете предложить им того, что обещают конкуренты.

Если у вас нет ресурсов, чтобы создать свою сеть бывших сотрудников, поддерживайте неформальные сети, которые образуются на LinkedIn и Facebook. Ваше содействие может принимать самые разные формы: выплачивать денежное вознаграждение тем, кто помогает вашей компании, раздавать брендированные промоматериалы или платить за пиццу во время встреч. Даже рассылка информационных писем вносит свою лепту в поддержание доброжелательных отношений, хотя не стоит практически ничего.

Механизм самоусиления

Сотрудник, который энергично обзаводится знакомствами, обновляет свои данные на LinkedIn и думает о других возможностях, — не пассив компании, а ее актив. Именно в таких предприимчивых, ориентированных на внешний мир, дальновидных людях ваша компания, скорее всего, и нуждается.

Как совместить потребность в таких людях с тем обстоятельством, что они, вероятно, не останутся с вами навсегда? Прежде всего, надо принять это обстоятельство. Консалтинговая фирма СЕВ, опросила 20 тыс. человек, которых работодатель считал «сверхперспективными», и обнаружила, что каждый четвертый планировал уже через год работать где-нибудь еще. После того как вы свыкнетесь с этой ужасной истиной, вам станет проще выстраивать честные, плодотворные отношения с сотрудниками, поддерживая их амбиции. В результате они начнут работать эффективнее и, возможно, дольше с вами не расстанутся.

Секрет нового соглашения между работодателем и служащим, которое нам представляется перспективным, — в том, что оно, хотя и не предполагает вечной преданности, все же и не совсем деловое. Это союз между организацией и частным лицом, цель которого — успех обеих сторон.

В войне за кадры такой пакт может сыграть роль секретного оружия, которое поможет вам пополнить свои ряды творческими, способными к переменам суперзвездами, о которых мечтает каждая фирма. На этих предприимчивых людях держится успех компании — а именно успех повышает ее привлекательность в глазах незаурядных профессионалов. Начинает работать механизм самоусиления, который и создал кадровое конкурентное преимущество компаний Силиконовой долины. Он может работать и на вашу компанию.

* деятельность на территории РФ запрещена