Звездная команда
усмиряет эго

Самый дефицитный ресурс организации — талантливые люди. В работе разница между лучшими и всеми остальными поистине огромна. Если говорить о повторяющихся операциях, то мастера своего дела успевают в два-три раза больше, чем остальные. Юсто Томас, лучший разделыватель рыбы в нью-йоркском ресторане Le Bernardin, за час нарезает столько порционных кусков, сколько средний помощник повара — за три. В творческой или высокопрофессиональной работе разница в производительности труда еще выше: шесть раз и больше. До того, как Джон Робертс стал председателем Верховного суда США, он выиграл в этом суде 25 дел из 39 — почти в девять раз выше среднего показателя других адвокатов, добивавшихся победы в Верховном суде США с 1950 года. По нашим оценкам, в среднем лучшие примерно в четыре раза продуктивнее остальных. Этот показатель не зависит от отрасли, географического региона и типа организации.

Почему же тогда компании не собирают своих «звезд» вместе, когда надо решать какую-нибудь сверхважную задачу? Самый распространенный ответ — что, мол, если создать команду из одних звезд, она работать не будет. Таланты не уживутся вместе и сведут с ума руководителя.

Пора, на наш взгляд, пересмотреть этот тезис. Конечно, управлять коллективом, состоящим из одних только выдающихся личностей, — занятие не для слабаков. Но если ставки высоки (скажем, предстоит менять бизнес-модель, разрабатывать новую продукцию или решать стратегическую проблему), просто неразумно не привлечь к работе лучшие умы своей организации, не так ли? При условии, что вы знаете, как ими эффективно управлять.

Мы знаем примеры, когда звездные команды совершали чудеса. Всего 600 программистов Apple меньше чем за два года создали, отладили и запустили OS X — принципиально новую операционную систему. Сравните с ситуацией в Microsoft: 10 тысяч инженеров работали пять лет, чтобы создать, отладить и запустить Windows Vista — от которой позже компания отказалась. Как показывает здравый смысл, у звездных команд два источника силы.

Концентрированный потенциал. Если вы собрали в одном коллективе виртуозов мирового класса, то преимущества в производительности и качестве работы увеличиваются в разы. Вспомним, как работают механики на автогонках. Шестерка Кайла Буша признана всеми лучшим экипажем на ралли NASCAR. Каждый из них: заправщик, джекман, а также те, кто подвозит и меняет колеса — лучший в своем роде. Они круглый год тренируются вместе, имея одну четкую цель: как можно быстрее обслужить гоночную машину под номером 18. На стандартный пит-стоп, предполагающий 73 операции, включая дозаправку и замену всех четырех колес, команде достаточно 12,12 секунды. Введите в экипаж Буша всего одного среднего участника (скажем, обычного сменщика колес), и это время почти удвоится. Введите двух «обыкновенных» — уйдет почти минута.

Синергия. Когда лучшие умы соберутся вместе, вы получите такой уровень творчества и такие идеи, которых в одиночку никто из этих людей вам не выдал бы. Знаменитый мультфильм «История игрушек» — самый кассовый фильм 1995 года — создан отнюдь не одним гениальным автором. Нет, он стал результатом совместной работы (не всегда бесконфликтной) лучших артистов и аниматоров студии Pixar, старейших руководителей Disney (в том числе Джеффри Каценберга, главы киноподразделения) и Стива Джобса. Сначала команда Pixar представила Disney сценарий, который Каценберг назвал скучным. Сценарий переписали (Каценберг настоял, чтобы его сделали острее), но новому варианту не хватало веселости, столь необходимой семейному кино. Наконец звездный коллектив сотворил то, что понравилось всем, — и что впоследствии журнал Time назвал «Самой изобретательной комедией года».

Чтобы команда звезд проявила себя в полную силу, ее руководитель и вспомогательный персонал тоже должны быть суперпрофессионалами. Особо одаренным людям редко доводится работать на тех, у кого они могли бы многому научиться. Как показывает наш опыт, большинство из них мечтают достичь высот. А высокого класса подчиненные позволяют звездам сделать больше. Скажем, талантливому ассистенту не надо «разжевывать» каждое задание — он уверенно потянет на себе воз текущих дел, давая возможность остальным сотрудникам делать то, что у них получается лучше всего.

Теперь поговорим о том, что еще вам надо иметь под рукой, прежде чем задумываться об организации команды «звезд». Расскажем мы и о том, какого рода работу лучше всего поручать таким коллективам и как справляться с проблемами — вполне реальными, — которые в них возникают.

МИНИМАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

Грамотное управление кадровым потенциалом

Это удивительно, но очень многие компании не усвоили азов современных методов управления кадровым потенциалом. Но без этого нечего и надеяться на то, что удастся наладить работу коллективов, составленных из лучших специалистов.

Оцените свои преимущества. Грамотно управлять высококлассными специалистами значит располагать детальной информацией о том, где они задействованы, чем занимаются, как справляются и могут ли передать свой опыт и знания. Так, в частности, поступает AllianceBernstein (AB). Это нью-йоркская фирма по управлению активами — ведущий финансовый аналитик с рыночной капитализацией в $3 млрд. Каждый год фирма тщательно оценивает каждого из своих 3700 служащих по двум параметрам: результативность и потенциал. Ежегодно руководители компании собираются на несколько дней вместе и сопоставляют эти два рейтинга для всей организации.

Важно понимать, на какие еще роли — помимо текущих — способны те или иные профессионалы. Игорная компания Caesars Entertainment в 2001 году проводила у себя реорганизацию, и руководство не только создало базу данных 2000 лучших менеджеров с указанием их результативности и потенциала, но и проанализировало, можно ли перевести 150 самых лучших на новые и принципиально другие позиции.

Наконец, создавайте резерв одаренных сотрудников. Чаще всего лучшие специалисты организации «упрятаны» в своих подразделениях, а руководители других ничего о них не знают. Но никакая компания не сможет эффективно использовать хороших специалистов, если не рассматривает самых способных своих людей как общий актив, — они не должны быть собственностью одной структурной единицы.

Не препятствуйте коллективной работе. У некоторых компаний такие методы аттестации сотрудников, что этим сотрудникам не до работы в команде. Яркий тому пример — Microsoft. Много лет этот крупнейший производитель ПО использовал систему «внутреннего ранжирования», которая была частью аттестации. Периодически определенный процент сотрудников каждой рабочей группы независимо от того, как работала команда в целом, получал оценки: «отличный работник», «хороший», «средний», «ниже среднего» и «плохой». В некоторых ситуациях подобного рода ранжирование эффективно, но в случае Microsoft эта практика привела к непредвиденным последствиям. По рассказам сотрудников, со временем ранжирование создало культуру, в которой служащие конкурировали не с другими компаниями, а друг с другом. Мало кто из звезд соглашался идти в группу, где уже были «отличные работники», из страха, что его аттестуют как самого слабого члена команды.

Формируйте кадровый резерв. Когда перед компанией встает задача стратегического характера, почти всегда оказывается, что нужных профессионалов у нее нет в наличии. Дальновидные руководители, предвидя эту проблему, не покладая рук ищут талантливых специалистов. Люди, отвечающие за претворение стратегии в жизнь, должны держать рекрутинг в своих руках, ведь кадры — ключевая составляющая стратегии. Однако во многих компаниях набором сотрудников по-прежнему ведает отдел персонала — или сторонняя фирма.

ДЕЙСТВУЙТЕ НАВЕРНЯКА

Выбирайте концептуальные проекты

Не советуем собирать звездную команду для выполнения мелких проектов. Игра не стоит свеч — или альтернативных издержек. Приберегайте подобные коллективы для стратегически важных инициатив с четкими целями. Как правило, к этой категории относится разработка продукции — но не только.

Хорошим примером того, на что способна команда гениев, если поручить ей разработку изделия, служит история создания самолета Boeing 777. В 1990 году компания Boeing пришла к выводу, что у нее существенный пробел в ассортименте: нужно что-то среднее между гигантским Boeing 747 и «нормальным» Boeing 767. Компания собрала лучших своих инженеров и доверила им решение этой задачи.

Процесс разработки не имел прецедентов в истории компании. Конечно, успеху способствовали и другие важные факторы: непосредственное участие клиентов, новые технологии проектирования, но, чтобы справиться с исключительной сложностью проекта, чтобы все его составляющие могли привести к общему знаменателю, нужны были именно эти выдающиеся специалисты. Концептуальная проработка заняла меньше четырех месяцев, а спустя пять лет самолет уже ввели в эксплуатацию. Благодаря тому, что компания собрала лучших своих инженеров и что ее специалисты работали бок о бок с заказчиками, ей удалось осуществить самую успешную, по мнению отраслевых аналитиков, программу создания самолета в истории коммерческой авиации. Сейчас в эксплуатации примерно 950 самолетов этой модели. Более того, свою модель 777 Boeing вывела на рынок быстрее всех остальных своих самолетов.

Разработка продукции — не единственный повод задействовать звездную команду. Функциональное обновление тоже, случается, принимает стратегически значимый характер, как это произошло с фирмой Caesars Entertainment, — сетью игорных домов в разных странах мира, под брендами Caesars, Harrah’s и Horseshoe. До 2011 года маркетинговым бюджетом Caesars совместно распоряжались 42 игорных дома компании в США, причем в каждом казино маркетинговая служба сама определяла, где, когда и какую давать рекламу, на каких клиентов ориентироваться и т.д. Эффективность маркетинга очень разнилась: у лучших казино ее показатели были почти в четыре раза выше, чем у средних. Начиная с 2011 года расходами на маркетинг в США в компании ведает группа из шести «pod-лидеров» (pod в маркетинге — point of difference, или отличительный признак бренда). Эта группа, в которую входят самые опытные маркетологи компании и люди с самыми разными уникальными профессиональными навыками, полностью пересмотрела стимулирование продаж в Caesars. Исключила все дублирующие акции. Стала сначала проверять новые акции на одном казино и только потом их распространять. Вкладывала средства в рекламные акции, доказавшие свою способность приносить прибыль. Преобразование всей маркетинговой деятельности компании было тяжелой работой и сложной задачей, с которой другая, менее профессиональная команда не справилась бы. В данном же случае Caesars получила впечатляющие результаты: количество неприбыльных акций во всех заведениях уменьшилось более чем на 20%, а прирост доходов от акции в среднем вырос более чем на 10%.

УПРАВЛЯЙТЕ СЛУЧАЙНОСТЯМИ

Старайтесь предвидеть возможные проблемы

Даже если у вас в ходу превосходные кадровые методики и вы направили энергию своей команды звезд на решение четко поставленной, связанной со стратегией задачи, вы не застрахованы от препятствий. Мы перечислим ситуации, которых следует избегать, и приведем некоторые подсказки, которые помогут не допустить осложнений.

Много самомнения, мало прогресса. Честолюбие может мешать коллективной работе. Но не должно. В 1992 году первая американская «Команда мечты», составленная из лучших баскетболистов NBA, одержала триумфальную победу на Олимпийских играх в Барселоне, набрав в среднем на 44 очка больше, чем соперники. Эта команда добилась успеха потому, что на фоне стоявшей перед ней задачи — с честью представлять США на Олимпийских играх — личные интересы каждого отдельного игрока меркли. Помогло и то, что вознаграждения игроков зависели от коллективных результатов. Никто не рассчитывал на медаль для себя лично. И об этих двух условиях следует помнить всем организациям, которые формируют рабочие группы из одних только высококлассных специалистов. Того, кто не способен работать в коллективе, надо решительно из него исключать, каким бы замечательным он ни был сам по себе.

Все остальные оказываются в тени. Практика организации звездных команд может привести к системе, когда ценят только лучших, и это деморализует всех остальных работников. Один из способов не допустить подобной ситуации — позаботиться о том, чтобы в достижениях звезд был заинтересован каждый. Джордж Клуни и другие знаменитости на съемках фильма «Одиннадцать друзей Оушена» создали такую атмосферу, что и артисты, и техперсонал с удовольствием вместе работали на общий успех. Как говорят, большинство участников съемочной группы мечтали работать и на «Двенадцать друзей Оушена», и «Тринадцать друзей Оушена». Сохранять заинтересованность «группы поддержки» значит ценить любой вклад, независимо от того, насколько он уникален, оценивать работу и «звезд», и «незвезд» по одной системе и вручать всем общую награду.

Гениальная команда, посредственный руководитель. Когда работой отличного коллектива руководит плохой начальник, результаты получаются посредственные. Представьте себе камерный оркестр, состоящий из сплошных виртуозов, — музыкантов уровня Ицхака Перльмана, Гила Шахама, Юрия Башмета, Йо-Йо Ма, — которым дирижирует любитель. «Концертино» Стравинского для 12 инструментов может так и не зазвучать. Чтобы избежать подобного сценария, руководителя надо подбирать не менее тщательно, чем участников коллектива. Надо часто, начиная с первых дней работы, собирать отзывы участников об их начальнике и смело менять руководителя, если это нужно, а то и выбирать на роль главного кого-то из членов группы.

Спросите любую группу начальников, каких ресурсов ей не хватает, и вы, скорее всего, услышите в ответ, что самый дефицитный ресурс — специалисты высокого уровня. Тогда задайте им вопрос, уверены ли они, что их компания задействует своих звезд и управляют ими самым оптимальным образом с точки зрения достижения наилучших финансовых результатов? Скорее всего, они в ответ выразят сомнение. Возможно, высшее звено руководства попросту не знает об одном действенном средстве, которое могло бы помочь в достижении главной цели?