Инициативу
в массы

Успех управленца зависит от знаний и умений членов команды: от Марии, которая все может подсчитать, от Микаэля, — знатока местного рынка, от Димитра — ИТ-профи. Тьма книг написана о том, как мобилизовать подчиненных, и теоретически руководитель, нацеленный на карьеру, знает, что от самостоятельных сотрудников ему самому достается больше выгоды. Тем не менее корпоративная иерархия вкупе с желанием контролировать все и вся подчас берут верх над здравым смыслом. Сегодня многие компании, особенно в США и Западной Европе, отходят от командно-админист­ративных методов, и все же огромное число менеджеров по-преж­нему придерживается принципа жесткого подчинения. Получив в начальники такого командира, сотрудники начинают ревностно охранять каждый свою территорию и свое главное оружие — личные профессиональные знания и опыт. В результате команда разваливается. Хотя ее члены функционально связаны между собой, на стыках возникают трения, и значит, большой потенциал тратится впустую.

Большую часть жизни я провел в компаниях, где жесткий контроль и разобщенность сотрудников воспринимали как норму. Три десятка лет я работал, а в конце возглавлял семейную фирму, основанную моим дедом еще в 1880 году. Свою продукцию мы реализовывали преимущест­венно в России и Восточной Европе. В середине 1980-х я продал наш семейный бизнес и последующие два десятилетия был инвестором, аналитиком и консультантом компаний, которые хотели выйти на эти рынки. И самым сложным оказалось объяснить руководителям, как они должны себя вести, чтобы местные кадры работали с полной отдачей. «Вам предстоит, — говорил я, — при каждом контакте с подчиненным подчеркивать, что все зависят друг от друга». Я называю это «фактором взаимности» и даже разработал для своих подопечных серию уроков, которые помогут этому научится.

Ситуации, которые я буду описывать, происходили в Центральной и Восточной Европе, но с похожими можно столкнуться где угодно, особенно в тех компаниях, где сильны традиции управления сверху и жест­кой иерархии. Действительно, многие из руководителей, с которыми я работал, были выходцами из США или Западной Европы и, несмотря на то что они специально учились менеджменту, на деле добивались от своих подчиненных не больше, чем советские начальники до них. Я дал героям вымышленные имена, чтобы защитить невиновных — да и виновных тоже.

Будьте скромнее

Начинающие управленцы часто стараются продемонстрировать свою значимость и не терпят возражений. Они боятся, что, если будут держаться скромнее, их авторитет в глазах подчиненных упадет. Так они упускают шанс использовать потенциал команды во благо своей компании и собственной карьеры.

Взять, к примеру, Курта. Немец по происхождению, он в 1990 годы возглавлял приватизированный рыбоконсервный завод в Албании. Как-то я присутствовал на совещании, куда были приглашены руководители отдела продаж, производства, финансов, закупок и отношений с госорганами. Пока менеджеры выступали со своими докладами, все шло хорошо. Но вот пришел черед Курта. Его манера показывала отношение: «поскольку я прекрасно знаю все, а вы ничего, просто делайте, что я от вас требую». До смешного подробные (по-видимому, рассчитанные на полных идиотов) инструкции перемежались рассказами о том, как ему всегда удавалось решить самые сложные задачи. Когда он, наконец, закончил свою растянувшуюся на целый час речь, все были взвинчены до такой степени, что, казалось, достаточно искры, и зал взорвется. Ни один человек не обратился к Курту с вопросом, все просто молча встали и направились к выходу.

Если вы поймаете себя на том, что рассказываете о себе нечто лестное, немедленно остановитесь и попросите у аудитории прощения за невольное хвастовство. Ведь превознося себя в чьих-то глазах, вы тем самым демонстрируете неуверенность в своих силах. Если уж хотите поделиться примером из собственного опыта, то обязательно скажите, как это может помочь кому-то решить его проблему. Докажите, что вы не только сами умеете справляться с трудностями, но что ваш совет и опыт может пригодиться им самим. Не забывайте заодно рассказать о тех случаях, когда вы совершили промах. Так вы покажете сотрудникам, что вы такой же, как они, а вспоминаете все эти истории потому, что ваш опыт может быть им полезен.

Внимательно слушайте—и не забывайте это показать

В целом, менеджеры начинают все больше прислушиваться к словам подчиненных, однако последние далеко не всегда это замечают. В свое время мне довелось руководить процессом реорганизации на мукомольном комбинате в Грузии, который купил западный инвестор. Местные менеджеры всячески сопротивлялись любым переменам. И тогда я попытался вовлечь их в процесс принятия решений и для начала поговорил с одним из ярых противников нововведений. Он сказал, что на его соображения никогда не обращают внимания. «Но ведь на наших совещаниях я всегда аккуратно все записываю, — возразил я. — Разве вы этого не замечали?» «Ну да, я вижу, что вы что-то там пишете на листочках, которые потом наверно сразу выбрасываете, — услышал я в ответ. — А если бы вы к нашим предложениям относились серьезно, вы бы их записывали в блокнот».

Я заверил его, что храню все свои записи, но было видно, что он мне не верит. Поэтому на следующее утро я пришел на работу с толстым блокнотом. Это произвело впечатление. Теперь ни он, ни его коллеги не сомневались, что я со всей серьезностью рассматриваю их соображения, прежде чем принять решение по какому-то вопросу.

Я на собственном опыте убедился, что в общении важно все: как дер­жишься, куда направляешь взгляд, как жестикулируешь. Трудно помнить об этом на совещании, но надо научиться контролировать сигналы, которые посылают окружающим твои движения, глаза и поза. И, главное, ни при каких обстоятельствах не смотрите на часы, пока кто-то продолжает говорить.

Поощряйте возражения

Многие компании сегодня переходят на более плоскую структуру, но привычки меняются не так быстро: начальники по-прежнему подавляют любые проявления несогласия, в особенности на людях, а также в трудные для компании периоды. Один из способов преодолеть этот пережиток прошлого — изменить формат рабочих совещаний. Это совсем несложно. К примеру, когда глава украинского отделения крупной телекоммуникационной компании столкнулся с тем, что его подчиненные только исполняют его указания, но ничего не предлагают, я посоветовал ему проводить обсуждения не за прямоугольным столом, где все рассаживались по иерархии, а за круглым. Через какое-то время мой знакомый поделился со мной, что идея работает и что некоторые из его подчиненных последовали его примеру и тоже по­ставили в своих переговорных круглые столы.

Конечно, не всегда все так просто. Чтобы установить обратную связь с сотрудниками, иногда приходится немало потрудиться, особенно когда их мнение противоречит вашему. Хороший менеджер должен использовать любую возможность, чтобы вызвать сотрудника на откровенный разговор.

Как-то меня попросили помочь решить проблему в белорусском офисе крупной американской экспедиторской фирмы. Глава отделения, финн по имени Пекка, сокрушался, что, сколько он ни пытался вытащить из своих подчиненных какие-то предложения или возражения, ничего не получается. Одна из сложностей в работе была связана с таможенной очисткой. Обычно таможенникам просто давали взятки, но в материнской компании был на это строгий запрет. Как-то на совещании Пекка выступил с предложением: просить американское посольство выразить официальный протест действиям таможни. Присутствующие замерли в молчании. Немного времени спустя я встретился с Игорем, неформальным лидером коллектива, чтобы поинтересоваться, что по этому вопросу думает лично он. Игорь буквально с ходу ответил: «Мы можем решить их вечную проблему с поступлением доходов. Почему бы нам в начале месяца не переводить аванс в размере половины от наших среднемесячных таможенных выплат за последние полгода, а в конце квартала производить окончательный расчет по итогам работы?». Я предложил ему рассказать Пекке об этой идее. Он так и сделал. Предложение взяли на вооружение, и таким образом проблема была решена.

Я постарался объяснить Пекке, что сотрудник, выросший в тоталитарном обществе, никогда не будет «высовываться» на собраниях, тем более высказываться наперекор начальству. Его мнение можно узнать, только обратившись к нему лично. Тогда Пекка стал активно советоваться со своими подчиненными по самым разным вопросам, и несколько месяцев спустя люди уже не боялись высказать собст­венное мнение и даже поспорить с боссом.

Кому-то в более открытом обществе все это может показаться не имеющим к нему никакого отношения. Однако присмотритесь повнимательнее к своей команде: разве там нет людей, чьи голоса в силу самых разных причин — культурных, возрастных или еще каких-то — заглушают те, кто более напорист и уверен в себе? И если уделить им чуть больше личного внимания, разве нельзя добиться от них большего?

Фокусируйтесь на теме

Дорога в ад вымощена благими намерениями. Мне часто приходилось быть свидетелем того, как руководитель, поощряя любые мнения, доводит дело до абсурда. Особенно когда ведущий дискуссии предлагает высказываться всем подряд. Круг тем постепенно расширяется, и каждому достается меньше времени: конечно, если у встречи есть какие-то временные рамки.

В 1960-е годы самым быстрорастущим рынком для нашей семейной фирмы была Северная Греция. Мы даже открыли свой офис в столице региона, Фессалониках. Возглавить его мы поручили Ставросу, нашему самому опытному менеджеру по продажам. Вопреки ожиданиям, роста продаж не наблюдалось, и я отправился в Фессалоники разобраться, что происходит. Для начала — понаблюдать, как Ставрос проводит еженедельное собрание восьми своих непосредственных подчиненных. Я заранее поинтересовался, какие вопросы будут обсуждаться. Ставрос скороговоркой перечислил целую дюжину, и некоторые были совсем непростыми. По ходу встречи он предлагал высказываться каждому, и в итоге мы просидели намного дольше отведенных двух часов, но так и не обсудили половину вопросов.

Вместе со Ставросом мы стали думать, как правильно составлять повестку дня. Прежде всего, надо ранжировать вопросы по важности, и те, что можно решить в рабочем порядке, вообще не обсуждать. А чтобы как-то сократить время обсуждения, можно, например, разослать участникам рабочие материалы заранее.

Мы со Ставросом разыграли собрание в новом формате, поочередно меняясь ролями ведущего и участников. Перед отъездом я посидел еще на одной рабочей встрече по новому сценарию. Поначалу Ставрос чувст­вовал себя не слишком комфортно, но через какое-то время расслабился и куда увереннее управлял ходом дискуссии. А через пару месяцев продажи в регионе начали расти, а Ставросу удалось сократить продолжительность собраний на полчаса.

Не пытайтесь дать ответы на все вопросы

Для того чтобы чувствовать себя «на коне», менеджеру необходимо уметь находить решения, а, если какая-то проблема упорно «не поддается», у неопытного управленца появляется неуверенность в себе. Поэтому некоторые из них стремятся сразу разрубить любой узел.

В семейной фирме мне как-то понадобилось определить, хватит ли места на складе для новых продуктов. Начальник склада по имени Спирос был человеком безотказным, но чрезмерно импульсивным. Не удосужившись хотя бы прикинуть размеры, он решил просто сдвинуть ряды паллет с товаром и тут же начал раздавать соответствующие указания.

Я видел, как среди рабочих склада нарастает чувство недовольства. Они опасались, что, если паллеты сдвинуть слишком близко, между ними не проедет тележка-подъемник. Их молчаливое сопротивление вкупе с моим присутствием на складе заставляло Спироса выдвигать все более и более безумные идеи, что только усложняло ситуацию. Тогда я предложил сформировать рабочую группу во главе со Спиросом, которая занялась бы оптимизацией размещения. Я сказал, что надо включить в нее внешнего эксперта. Это несколько задело самолюбие Спироса, и я решил пригласить его на обед, чтобы поговорить о том, как иногда нам, начальникам, проще разрешить какую-то проблему, если мы признаемся, что сами не знаем, как это сделать. К сожалению, Спирос так никогда этому и не научился, и, в конце концов, нам пришлось подыскать ему замену.

Чтобы добиться успеха, руководитель должен стать катализатором решений, а не их поставщиком. Я не доверяю тем, у кого на все есть готовый ответ. Зрелый руководитель всегда признается, что не знает ответа на вопрос, и обратится за советом к команде.

Помните: не всегда обязательно принимать решение

Расхожая мудрость управленческой науки: лучше хоть какое-то решение, чем никакого. В конце концов, всегда можно изменить курс и при этом научиться чему-то на своих ошибках.

Пока я «рос» в семейном бизнесе, те, с кем мне доводилось работать, помогали мне постигать дело. То, что я был хозяйским сынком, не мешало окружающим высказываться без обиняков — особенно тем, кто был старше и опытнее меня. Но я хотел всем доказать свою решительность и, если мы никак не могли прийти к какому-то соглашению на совещании, прерывал дискуссию словами «раз мы тут не можем договориться, решение приму я. Вот оно».

Очень скоро мне перестали задавать вопросы. Поначалу я решил, что это свидетельствует о том, что я талантливый руководитель. Однако очень скоро я понял, что многие из моих решений были ошибочными. Тогда я лично переговорил с каждым из подчиненных, поинтересовавшись, почему они молчат, если знают, что я делаю не то, что нужно. В конце концов я добился от них признания, что они не видят смысла в обсуждении: либо я знаю что-то, чего они не знают, либо просто не терплю возражений. Я извинился перед всеми и начал работать над «фактором взаимности». Когда люди поняли, что я это делаю серьезно, они снова начали активно обсуждать со мной все рабочие вопросы, и это уберегло меня от многих ошибок.

Если вы не можете прийти к единому мнению, не стоит торопиться и навязывать свое. Главное, чтобы решения не настраивали бы ваших подчиненных против вас — даже когда они не согласны.

Из этих шести уроков следует, что именно от манеры руководства зависит, создается в коллективе атмосфера взаимности или, наоборот, разрушается. Только Богу известно, сколько сил я потратил впустую, прежде чем понял, что, только опираясь на подчиненных, я могу принимать правильные решения и проводить их в жизнь. Возможно, есть и другие правила, которые помогают не давить на подчиненных авторитетом, а активно вовлекать их в сотрудничество, но эти уроки жизни выстраданы мною.