Здоровый взгляд
на неудачу

В фильме Акиры Куросавы «Расемон» (1950 год) история насильника и убийцы рассказана от лица четырех героев. Мораль очевидна: разные люди видят одни и те же события по-разному.

В корпоративной среде этот феномен проявляется особенно ярко, когда речь идет о плохо выполненных заданиях и неудачах. Допустим, подчиненный доволен итогами своей работы, а для начальника они абсолютно неприемлемы. Или коллеги, обсуждая потерпевший явное фиаско проект, не могут сойтись во мнении относительно причин

провала. Такие разногласия плохо сказываются на отношениях в коллективе и зачастую представляют собой более серьезную проблему, чем приведшее к ним событие. Менеджерам и организациям стоит пристально следить за тем, как люди воспринимают критику и негативные отзывы. Ведь именно от этой реакции во многом зависит карьера.

Вот какая история произошла в одной фармацевтической компании, решившей получить в Управлении по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств США (FDA) разрешение на новое применение уже существующего препарата (некоторые подробности изменены из соображений конфиденциальности). Чтобы подать заявку в FDA, необходимо было провести масштабный анализ данных, и ответственной за эту работу назначили Венди, талантливого научного сотрудника. С одной стороны, анализ должен был быть максимально точным и полным, с другой — предстояло выполнить его быстро и уложиться в смету. Венди рассмотрела несколько методик и предложила ту, которая, по ее мнению, лучше всего отвечала этим требованиям. Ее начальник Джордж, главный статистик компании, одобрил план, и они вместе представили его вице-президенту по делам медицины Дону. И хотя Дон предпочел бы более обстоятельную методику, он признал, что на нее пришлось бы потратить больше средств, и дал Венди добро.

Исследования длились несколько месяцев, но эффективность нового применения препарата не подтвердилась, и заявку в FDA подавать не стали. В компании к этому отнеслись по-разному. Дон на чем свет стоит ругал отдел статистики, а особенно Джорджа за неправильную методику. Джордж считал, что он и его отдел ни при чем, и злился на Дона, ограничившего проект в средствах и фактически вынудившего их выбрать более дешевый вариант. Начальникам стало трудно работать вместе. Венди же решила, что это она не оправдала ожиданий, и, потеряв уверенность в себе, едва выполняла следующие задания.

Почему у этих людей сложились столь разные представления о происшедшем?

Все дело в типе личности

В психологии личности существует методика (заимствованная у бихевиористов), которая позволяет выявлять и анализировать реакцию людей на неудачу и их склонность во всем винить себя. Проанализировав информацию о нескольких сотнях тысяч руководителей из всех отраслей промышленности, мы выделили 11 типов личности, предрасположенных к дисфункциональной реакции на неудачу. В их числе, например, скептический тип: такой человек прекрасно разбирается в людях и в корпоративной политике, но слишком болезненно воспринимает критику и отовсюду ждет подвоха. У людей самоуверенного типа громадье планов, они часто заблуждаются, но никогда не сомневаются и не признают своих ошибок, которые нарастают, как снежный ком. Человек прилежного типа трудолюбив и внимателен к деталям, чрезвычайно требователен к себе и другим, но его стремление держать все под контролем расхолаживает и лишает инициативы подчиненных. К вышеперечисленным типам относится примерно 70% американцев (см. врезку «Определите свой тип личности»).

Одиннадцать типов можно распределить по трем категориям — их в 1930-х годах ввел психолог Саул Розенцвейг, после того как проанализировал результаты теста, разработанного им для оценки гнева и фрустрации. Одни люди склонны незаслуженно обвинять других — такая реакция называется экстрапунитивной; другие отрицают либо сам факт неудачи, либо свою к ней причастность — это импунитивная реакция; третьи слишком строги к себе и видят неудачи там, где их нет, — такая реакция называется интропунитивной.

А теперь вернемся к нашему примеру. Дон относится к возбудимому типу из экстрапунитивной категории. Он призывает к ответу отдел статистики, полностью снимает с себя ответственность, отказываясь видеть корень проблемы в самом препарате. В деловом мире экстрапунитивные реакции широко распространены. Буквально всякий раз, когда топ-менеджеры выступают перед Конгрессом США со свидетельскими показаниями (будь то Тони Хейворд, бывший гендиректор ВР, утверждавший, что не отвечает за разлив нефти в Мексиканском заливе, или Ричард Фалд, экс-глава Lehman Brothers, заявлявший о непричастности к финансовому кризису), они переводят стрелки со своих организаций на другие. Любопытно, что Хейворд и Фалд действовали так и раньше. (Попытки HBR связаться с обоими топ-менеджерами ни к чему не привели.)

Главный статистик Джордж — пример самоуверенного типа, относящегося к импунитивной категории: он отрицает, что он и его коллектив хотя бы частично виноваты в провале эксперимента. Именно за такое поведение осуждали Карли Фиорину, экс-главу Hewlett-Packard. Ее бывшие подчиненные говорили, что она играла на публику и занималась саморекламой, что после слияния НР с Compaq в 2002 году она не желала вникать в проблемы интеграции и отстранилась от текущей работы. А когда выяснилось, что слияние не оправдало ожиданий, Фиорина заявила, что она тут ни при чем. Совет директоров НР рекомендовал ей передать больше полномочий подчиненным и предоставить больше свободы главам основных подразделений, но она не последовала этому совету и через какое-то время была уволена. (HBR связывался с руководителем аппарата Фиорины по поводу этой статьи, но от комментариев она отказалась.)

Представители интропунитивной категории встречаются реже, но проблем у них не меньше. В нашем примере к этой категории относится Венди (прилежный тип), которая всю вину взяла на себя. Такая реакция может иметь, кроме всего прочего, гендерную подоплеку: женщины в силу разнообразных культурных особенностей, в частности связанных с социализацией, в большей степени, чем мужчины, склонны к интропунитивным реакциям.

Вот что мы хотели бы донести до наших читателей: многие менеджеры неадекватно воспринимают неудачу и реагируют на нее, а значит, ничему не учатся и, как следствие, терпят новые неудачи. Многие из нас, руководствуясь эгоистическими соображениями, перекладывают вину на других (или как-то иначе стараются избежать обвинений), а потом сами же от этого страдают. Или порой слишком жестко критикуют себя, отчего впадают в полную беспомощность и останавливаются в своем развитии. Чтобы создать благоприятную рабочую обстановку, способствующую росту и преуспеванию, важно осознать такие реакции и противостоять им.

Как все исправить

К счастью, ничто не мешает руководителям научиться правильно воспринимать неудачи, на каком бы уровне организации и на каком бы этапе карьеры они ни находились. Вот наши основные рекомендации.

Занимайтесь самоанализом. Прежде всего, важно выяснить, относитесь ли вы к одной из трех вышеперечисленных категорий. Свой стиль взаимодействия с окружающими можно определить с помощью некоторых личностных тестов. Самый, пожалуй, известный из них — индикатор типов Майерс-Бриггс, но есть и другие, в большей степени основанные на эмпирических данных. В частности, нам представляется надежным и полезным пятифакторный личностный опросник (тест «Большая пятерка»), который позволяет оценить такие качества, как открытость новому, сознательность, экстраверсия, дружелюбие и эмоциональная стабильность и связанные с ними вторичные личностные факторы. Тест «Большая пятерка» четко показывает, как вы реагируете на неудачи — собственные и чужие. Если, например, вы набираете много баллов при оценке такого вторичного фактора, как «стремление к достижениям» (он относится к сознательности), значит, любой сбой (скажем, вы поставили перед собой амбициозную цель, но не получили желаемого) тут же выбивает вас из колеи. Если у вас по баллам доминирует вторичный фактор «гнев» (он связан с эмоциональной стабильностью), то, скорее всего, вы слишком строги к чужим ошибкам, даже несущественным, и преувеличиваете их значимость. Полезно также вспомнить этапы своего трудового пути и должности, на которых вам приходилось тяжелее всего, и поразмыслить, как вы преодолевали трудности и что можно было бы сделать лучше. Не помешает также обратиться к людям, которым вы доверяете, — коллегам, учителям и наставникам — и попросить их оценить вашу реакцию на фиаско и вашу манеру объяснять неудачи. Внимательно наблюдайте, как люди воспринимают вас в обычных рабочих ситуациях; добейтесь проведения официальной или неофициальной комплексной аттестации — не исключено, что результаты вас удивят.

Однажды мы работали с генеральным директором медиакомпании — это был человек возбудимого типа личности экстрапунитивной категории. У него была привычка прилюдно указывать подчиненным на малейшие промахи — ему это казалось естественным. На тренинге для руководителей он узнал, что его считают человеком агрессивным, из тех, кто во всем винит обстоятельства и других. Он понял, что для его подчиненных иерархия значит больше, чем для него, и что он недооценивает эффект начальственной критики. Кроме того, он осознал, что к мелким ошибкам следует относиться иначе, чем к серьезным, а критику — уравновешивать похвалой.

Самоанализ не повредит и представителям двух других категорий. Если вы не замечаете очевидных для всех неудач или не можете вспомнить ни одного своего поражения, то, вероятно, по типу личности вы относитесь к импунитивной категории (или, по крайней мере, близки к ней). Противоположный вариант: если вы все время боитесь, что у вас ничего не получится, или если коллеги то и дело уверяют вас, что все не так плохо, как вам кажется, то вы, видимо, склонны к интропунитивным реакциям.

Конечно, не у всех есть время, силы и желание ходить на тренинги и нанимать консультантов, чтобы выявлять и решать свои глубинные психологические проблемы, определяющие отношение к неудаче. Но поразмыслить о них полезно каждому.

Постигайте негласные правила компании. Даже если вы, проанализировав собственное поведение, решите, что у вас все в порядке: от ответственности вы не отказываетесь и не обвиняете понапрасну ни себя, ни других, — не факт, что коллеги с вами согласятся. Как выяснил генеральный директор медиакомпании, надо знать, кто вас окружает, и понимать, что ситуации бывают разными. Манеру вести себя, уместную в прошлом, на новой должности или в новой компании могут воспринимать как экстрапунитивную, импунитивную или интропунитивную. Самоанализ помогает осознать, какие сигналы вы посылаете другим, а изучение неформальных законов компании — определить, какие сигналы окружающие получают от вас. Постигая негласные правила компании, вы начинаете понимать, как там принято определять и объяснять неудачи, на кого возлагать ответственность за провалы и кому поручать спасать положение.

Рассмотрим случай из практики директора по производству некоммерческой медицинской организации. Он пришел в компанию, когда там проводилась масштабная реформа, и ему поручили возглавить специальную группу, задача которой была выявлять неэффективные процессы и предлагать рекомендации по улучшению ситуации. Остальных топ-менеджеров тоже поставили во главе разных групп. У нашего героя оказалось столько дел, что его группа попала в число отстающих. Когда гендиректор собрал всех руководителей, чтобы обсудить ход работы и выводы, директор по производству (сдержанный тип личности) просто рассказал, чем занимается его команда, умолчав о нарушенных сроках и отсутствии конкретных результатов. Это вывело гендиректора из себя. Поведение директора по производству он воспринял как импунитивное и решил, что тот подает дурной пример окружающим. К счастью, гендиректор был не их тех, кто осуждает всех подряд. После совещания он отозвал нашего героя в сторону и сказал, что, даже если в срок уложиться невозможно, ответственность за отставание все равно лежит на нем. Директор по производству понял, что корпоративной культурой эта НКО отличается от компаний, в которых он работал прежде. Там предполагалось, что руководители должны скрывать свои недочеты, демонстрируя тем самым готовность все исправить. Чтобы преуспеть на новом месте, надо было научиться открыто себя критиковать.

Вникнув в негласные правила компании, вы поймете, как вести себя в случае неудачи именно в этой организации, в этом отделе и на этой должности. Скажем, если человек интропунитивного склада, отлично работающий в маленькой компании с коллегиальной культурой, попадет в более крупную организацию, где царит жесткая конкуренция, ему неминуемо придется измениться. А экстрапунитивному начальнику независимого отдела продаж, не привыкшему церемониться с подчиненными, придется следить за своими словами, если он в числе прочих топ-менеджеров возглавит сводную группу из представителей разных подразделений.

Усвойте новые стратегии. Положим, вы осознали свои дурные привычки — теперь оцените свои реакции. Стратегии, которые мы предлагаем, подходят всем дисфункциональным типам личности. Первая — слушать и общаться. Эта стратегия кажется очевидной, но мало кто действительно вникает в то, что говорят о них окружающие, или доходчиво объясняет им свои действия и намерения. В том, что касается доверия или вины, никогда не тешьте себя надеждой, что вам известны соображения других людей и что окружающие всегда правильно понимают ваши мотивы.

Вторая стратегия — размышлять о ситуации и о людях. Завершив проект или работу, подумайте, что могло вызвать у вас или у ваших коллег экстрапунитивную, импунитивную или интропунитивную реакцию. Как реагировали вы? А ваши коллеги? Ваши реакции совпадали? Если нет, то почему? Как повлияли на результат ситуационные и межличностные факторы?

Третья стратегия — сначала думать, потом делать. Если что-то не задалось, не действуйте импульсивно: вряд ли вы исправите ошибку, зато

наверняка, погорячившись, обострите и без того напряженную ситуацию. Если вы начнете обвинять всех, кроме себя, люди могут замкнуться и охладеть к работе. Если всю вину возьмете на себя, на вас взвалят еще больше ответственности. Сделайте паузу, рассмотрите случившееся под разными углами, подумайте, как можно было бы вести себя в этой ситуации.

Четвертая стратегия — учиться на ошибках. Что поделать: ошибки неизбежны. Иногда в них виноваты коллеги — один или несколько. Иногда — вы сами. А иногда и винить-то некого. Тщательно все проанализируйте, не упуская из виду мельчайших нюансов, и попытайтесь понять, что привело к провалу, — это поможет вам избежать ошибок в будущем.

Талантливый директор по технологиям интернет-компании (скептический тип личности) неожиданно узнал причину высокой текучести в его отделе: подчиненные считают его экстрапунитивным руководителем — из тех, кто у себя в глазу бревна не замечает, а у других сучок видит. И тогда он решил воспользоваться приведенными выше стратегиями. Раньше он устроил бы разнос подчиненным, не уложившимся в срок или не выполнившим задание, и не стал бы слушать никаких объяснений. Но теперь он осознал: дело не в компетентности сотрудников, а в том, что они не всегда понимают его распоряжения, а попросить разъяснений боятся. Поэтому он захотел проверить, все ли понимают его требования. Но, если результаты его не удовлетворяли, он по-прежнему рубил с плеча — хотя старался анализировать ситуацию и понять причины сбоя. Он стал глубоко вникать в неудавшиеся проекты и определять виновных только после тщательного расследования. Это себя оправдало: подчиненные начали охотнее рассказывать ему о возникающих мелких проблемах и лучше понимать, какие недостатки и упущения приводят к плачевным результатам. Моральное состояние людей улучшилось, эффективность повысилась, а текучесть кадров уменьшилась.

Теперь рассмотрим, чем полезны эти стратегии людям с другим типом реакций. Руководитель, узнавший, что его считают человеком с импунитивной реакцией (например, директор по производству некоммерческой медицинской компании), может поинтересоваться, как окружающие оценивают качество, количество и своевременность результатов его деятельности. Человек с интропунитивной реакцией — составить список внешних факторов, приведших к неблагоприятному исходу. Венди, например, в конце концов осознала, что, целиком принимая на себя ответственность за неудачу, вредит собственной карьере. Она стала теснее сотрудничать с коллегами на начальном этапе проекта — чтобы не переживать потом, что ее идеи никто не разделял. Она призывала сотрудников заранее готовиться к встречам, делиться мнениями, высказывать возражения; она стала обращать внимание на любые мелочи, которые указывали бы на отсутствие взаимопонимания. В следующий раз, когда испытание препарата прошло неудачно, она как следует проанализировала причины, трезво оценила свою роль и решила себя не винить.

Как влиять на других

Важно не только разобраться в себе, но и научиться «классифицировать» своих начальников, коллег и подчиненных. Если вам ясна их мотивация и вы распознаете их эмоциональные реакции на неудачу, вы сможете своевременно и аккуратно высказывать им свое мнение — это поможет им проводить самоанализ, постичь негласные правила компании и в конечном счете измениться к лучшему. Конечно, не на всех людей с дисфункциональной реакцией на фрустрацию можно повлиять; если ваш начальник безнадежен, стоит подыскать себе другую работу в этой же или в другой компании. Однако не следует торопиться и ставить крест на начальнике.

У руководителя отдела кадров инвестиционной фирмы был экстрапунитивный начальник (осторожный тип личности) — исключительно успешный, очень уважаемый в отрасли человек, совершенно убежденный в собственной непогрешимости. Как и директор по технологиям, о котором мы уже рассказывали, он не объяснял толком задания, а потом набрасывался на подчиненных, если они делали что-нибудь не так или срывали сроки. На саму главу отдела кадров он голос не повышал, но она сочувствовала людям, которым доставалось в полной мере. И тогда она докопалась до основной причины конфликтов — дело было в классификации инвестиций. Обычно начальник велел подчиненным «разобраться», и людям, чтобы выполнить его поручение, приходилось откладывать свою основную

аналитическую работу. Глава отдела кадров нашла выход из положения (создать комитет, который выработает правила), выждала, когда начальник будет в хорошем расположении духа и не слишком занят, и рассказала ему о своей идее. Он дал добро, сформировал комитет, и жить стало легче. Глава отдела кадров помогла коллегам и одновременно защитила своего «разрушительного» начальника от самого себя.

На людей с импунитивными и интропунитивными наклонностями тоже можно оказывать конструктивное влияние. Скажем, генеральный директор некоммерческой медицинской организации не стал публично критиковать директора по производству, а поддержал его и помог ему освоиться. Джордж из фармацевтической компании указал Венди на объективные причины неудачного испытания препарата.

Правильное отношение к неудачам — залог успеха любого руководителя. Надеемся, что предложенная нами классификация поможет вам не только получить более четкое представление о собственной роли и ответственности, но и лучше понять окружающих. А это, в свою очередь, позволит вам спокойно и стратегически правильно относиться к неудачам, а главное — учиться на них и помогать делать выводы другим.

Определите свой тип личности

Ниже перечислены 11 типов личности, характеризующихся дисфункциональной реакцией на неудачу.

К этим типам относится примерно 70% населения США.