Лучший сотрудник —
здоровый сотрудник

С 1995 года в Johnson & Johnson больше чем на две трети сократилось количество курящих сотрудников и наполовину — гипертоников и людей, ведущих малоподвижный образ жизни. Это хорошо, но что это дает компании? Оказывается, стратегически спланированные инвестиции в здоровье сотрудников, в создание условий, способствующих их хорошему физическому и психологическому самочувствию, окупаются. По оценкам J&J программы охраны здоровья помогли компании за последние десять лет сэкономить на медицинском обслуживании персонала в общей сложности $250 млн; в 2002—2008 годах отдача от каждого вложенного доллара составляла $2,71.

Чаще всего к оздоровительным программам относятся как к своего рода «украшению» стратегии, а не как к ее необходимому элементу, и это неправильно. Спортивно-оздоровительными программами компании могут сокращать издержки на медицину, увеличивающиеся по мере старения трудовых ресурсов. Здоровый персонал обходится дешевле — это доказали врачи Ричард Милани и Карл Леви. Они пригласили 185 добровольцев с супругами принять участие в исследовании. Эти люди не были «сердечниками», но прошли курс кардиологической реабилитации и физической подготовки. Поначалу некоторых участников отнесли к категории высокого риска — по причине избыточного веса, гипертонии, тревожности и т.п. Через полгода, к концу эксперимента, 57% из них перешли в категорию низкого риска. Более того, медицинские расходы упали в среднем на $1421 по сравнению с предыдущим годом в пересчете на одного участника. В контрольной группе таких подвижек не отмечено.

Итог: каждый доллар, вложенный в профилактику, сэкономил $6, выделяемых на медицину. Мы в своих учреждениях получили похожие результаты. В 2001 году онкоцентр MD Anderson создал при своем отделе охраны здоровья травмопункт, в котором можно получить и больничный. Штат его состоит из врача и медсестры. За шесть лет количество пропущенных рабочих дней сократилось на 80%, а дней, отработанных с неполной нагрузкой, — на 64%. Издержки в целом уменьшились на $1,5 млн (подсчет производился так: разницу между пропущенными днями до и после создания нового отдела умножили на среднюю заработную плату). Стоимость выплат по страховке снизилась на 50%. К тому же здоровые сотрудники не уходят из компаний. Как показали исследования Towers Watson и National Business Group, из организаций с действительно полезными оздоровительными программами люди увольняются реже, чем из тех, что ведут такие программы лишь для галочки (9% против 15%). В софтверной компании SAS Institute текучесть составляет всего 4%; в турфирме Biltmore в 2005 году она достигала 15%, а в 2009 году снизилась до 9% — отчасти благодаря заботе о здоровье. Директор Biltmore по льготам и выплатам Вики Бэнкс утверждает: «Сотрудники, участвующие в наших оздоровительных программах, от нас не уходят». Увольняющихся из компании Nelnet (она кредитует студентов) обычно спрашивают, чем они особенно дорожили на этой работе и чего им больше всего будет не хватать. Обычный ответ такой: «Оздоровительных программ».

Чтобы прояснить экономическую подоплеку заботы о здоровье персонала, мы проштудировали выводы уже проведенных исследований и изучили десять организаций разных отраслей — организаций, оздоровительные программы которых приносят хорошие плоды. Мы побеседовали примерно с 300 человек, в том числе с гендиректорами. Нас интересовало, что получается, что — нет и что профилактика дает организациям. В итоге мы выявили шесть принципов действенной корпоративной программы охраны здоровья, встроенной в корпоративную стратегию. Они не зависят от величины предприятия. И, как вы убедитесь, абонемент в фитнес-клуб или информация о калориях и составе продуктов в столовой — еще не все.

Принцип 1. Заинтересованность руководства

Многие не хотят участвовать в оздоровительных программах. Одни ссылаются на нехватку времени, говорят, что не видят в этом смысла или вообще не любят спорт. Другие и не слышали про такие программы или утверждают, что их не пускает начальство. Третьи считают, что здоровье — их личное дело, либо подозревают, что руководство радеет об их здоровье не из человеколюбия, а из корысти. Как всегда, когда речь идет об инициативе, касающейся всех и каждого, привычка заботиться о здоровье укореняется там, где этого искренне хочет руководство и где последовательно насаждают культ здоровья.

Высшее руководство. Хотя между здоровьем сотрудников и финансовым здоровьем бизнеса есть связь, программа, затеянная только ради денег, провалится. Если, скажем, гендиректор выкраивает время для тренировок, то и сотрудники решат заняться фитнесом. Когда в MD Anderson утвердили оздоровительную программу, президент Джон Мендельсон ходил по офису вместе с тренером Биллом Бауном. Многие никогда прежде не видели президента возле своего рабочего места и не здоровались с ним за руку. А тут он еще начинал разговор с вопроса: «Как здоровье?» Есть пример Johnson & Johnson. У компании около 250 предприятий в разных странах, а правил, обязательных для всех, очень мало. И два из них касаются здоровья: каждый сотрудник с синдромом иммунодефицита может пройти курс антиретровирусной терапии; на всех предприятиях J&J запрещено курить. Второе правило действует с 2007 года — после бурной, продолжавшейся несколько лет дискуссии. Оба решения говорят о серьезном отношении руководства к здоровью людей.

Среднее звено. Большинство сотрудников напрямую подчиняется менеджерам среднего звена. И от них во многом зависит, будут ли люди уделять внимание здоровью. Кое-где этих управленцев даже просят взять на себя личные обязательства по укреплению своего здоровья — наравне с коммерческими задачами отдела.

Руководители оздоровительных программ. В каждой изученной нами организации есть специалист, который разрабатывает и координирует комплексную оздоровительную программу, отвечает за ее пропаганду и оценивает ее отдачу. Лучшие из таких специалистов не просто учитывают общую культуру и стратегию предприятия. Эти люди общительны по натуре и, судя по результатам их работы, умеют аналитически мыслить и вызывать к себе доверие. Речь идет об управленческой работе особого рода.

Поборники здорового образа жизни. Если в коллективе есть энтузиасты здорового образа жизни, то они, можно сказать, не отходя от рабочего места, будут и пропагандировать оздоровительную программу, и давать советы, и распространять информацию, а кроме того, организовывать и проводить разные здравоохранительные мероприятия. Из изученных нами компаний лучше всего воплощает эту идею сеть супермаркетов H-E-B. Это 350 магазинов и других предприятий, в которых работает более 70 тысяч человек, среди них 500 с лишним активных пропагандистов здорового образа жизни, в их числе 9 руководителей региональных подразделений. Компания каждый месяц проводит телеконференции для менеджеров оздоровительных программ, спонсирует интернет-тренинги и работу онлайнового центра здоровья.

Принцип 2. Последовательность

Довольно часто компании, провозгласившие курс на охрану здоровья, начинают, что называется, за здравие, а кончают за упокой. У руководства появляются новые цели, и оно упускает возможность привить людям правильное отношение к своему здоровью. В идеале оздоровительные программы должны стать естественной частью жизни организации. Но многие начальники забывают: чтобы изменить корпоративную культуру, нужно время.

Планирование и терпение. В компании Healthwise благодаря заинтересованности гендиректора Дона Кемпера курс на здоровье поддержали все. Сотрудники, отвечающие за эту работу, отчитываются раз в месяц на общих собраниях. Раз в год проходит День здоровья: выступают специалисты, организуются оздоровительные мероприятия, сотрудников призывают заботиться о самочувствии. Кроме того, раз в две недели, по средам, всех приглашают на общую диетическую трапезу — «переменку для взрослых».

Говорят, это окупается с лихвой, потому что, кроме всего прочего, у сотрудников из разных отделов появляется возможность лишний раз пообщаться друг с другом. А в Nelnet оздоровительную программу поначалу встретили в штыки. Ни с того ни с сего руководство заставило сотрудников представить результаты диспансеризации, чтобы выявить все факторы риска и довести до сведения каждого, что угрожает его здоровью. Люди не поняли, кому и для чего нужна столь личная информация, и возмутились. Тогда компания поручила специалистам разработать долгосрочную стратегию профилактики здоровья. Более того, людям объяснили цель и суть программы, чтобы они успели задать важные для них вопросы и подготовиться к нововведению. Сейчас в Nelnet 90% сотрудников регулярно проходят общую диспансеризацию, а примерно три четверти — различные оздоровительные курсы

 Пряник, а не кнут. Если людей заставляют делать то, что им не нравится, они теряют доверие к организации. Понимая это, компании из нашей выборки поощряют полезные привычки. Офисный фольклор изобилует «ужастиками» про начальников, которые под страхом увольнения вдруг запретили курить на работе. Но так победить никотиновую зависимость никому еще не удалось. Компания Lowe подходит к делу обдуманно: руководство сначала предлагает идею и только потом издает приказ, если необходимо. Прежде чем в 2005 году провозгласить антитабачную политику, она предупреждала людей и предлагала помощь решившимся бросить курить. С января 2011 года сотрудники Lowe станут получать 50-долларовую скидку на медицинскую страховку, если пообещают, что ни они сами, ни те, за кого они поручатся, не будут курить.

Усиление экономических приоритетов. Если программа экономически невыгодна, она обречена. В Chevron небезопасной считается работа на 60—70% должностей. Хорошее физическое и психическое состояние — необходимое требование для всех, кто трудится на нефтяной платформе, нефтеперегонном заводе или обслуживает нефтепроводы. В Chevron любят повторять, что только здоровые рабочие могут обеспечить безопасность производства. В поддержку этого тезиса компания составила оздоровительную программу, включающую профилактику сердечно-сосудистых заболеваний, ходьбу на 10 тысяч шагов в день, занятия в фитнес-центрах, антистрессовые тренинги и услуги, благодаря которым сотрудникам проще совмещать работу и частную жизнь.

Если Chevron работает в странах, где нет базового медицинского обслуживания, она вместе с местными министерствами здравоохранения, НКО и другими частными компаниями выстраивает медицинскую систему, чтобы бороться с такими болезнями, как ВИЧ, малярия и туберкулез. Компании нужен здоровый, квалифицированный, довольный своей работой персонал. Это вопрос не только ее социальной ответственности, но и важное условие для развития бизнеса. В частности, Chevron укомплектовала своими сотрудниками две больницы и четыре медпункта в Нигерии (один из них — медицинский катер, который обслуживает прибрежные деревни).

Принцип 3. Масштаб, адресность, качество

Компании слишком узко смотрят на саму проблему здоровья своих сотрудников. Зарядка — это хорошо, но профилактика должна быть разнообразной и целостной.

Не только холестерин. Программы охраны здоровья не должны сводиться только к занятиям спортом. Доказано, что главные причины снижения производительности — депрессия и стресс. В Biltmore сотрудникам, независимо от их вероисповедания, предлагают обращаться — конфиденциально и бесплатно — к священнику в ситуации развода, тяжелой болезни, сильного стресса, смерти близких, а также при уходе за ребенком или престарелыми родителями. Священники готовы ехать туда, куда их вызовут: и на дом, и на похороны, и в Starbucks.

Адресность. Во многих компаниях сотрудников просят заполнить компьютерную анкету, позволяющую оценить риски для их здоровья: артериальное давление, уровень холестерина и сахара, индекс массы тела и пр. Оценивается также образ жизни — уровень стресса, физической активности, качество питания, вредные привычки (курение и употреблении алкоголя). По этим данным определяют группу риска, или «медицинский возраст» человека. Информацию ему сообщают конфиденциально, чтобы он мог выбрать программу оздоровления и, если надо, бесплатно проконсультироваться у специалиста, например, по поводу правильного питания.

Пройти биометрические исследования можно в медпунктах по месту работы или на «ярмарках здоровья», которые устраивает компания. По закону информация о здоровье не подлежит разглашению, но руководители могут получать общие сведения, позволяющие классифицировать персонал по группам риска и основным потребностям в смысле здоровья сотрудников и отслеживать изменение в их состоянии. Скажем, в H-E-B знают, у скольких сотрудников (в процентном отношении) всех подразделений и магазинов отмечено повышенное давление, гиподинамия, никотиновая зависимость, и сравнивают эти данные с эталоном. Эта информация помогает руководству правильно распределять ресурсы. Конечно, убедить людей заполнить медицинскую анкету непросто.

Отговорки бывают самыми разными: кто-то ссылается на медицинскую тайну, кто-то не знает своего давления, у кого-то нет компьютера. J&J удалось добиться своего: анкеты представляют около 80% сотрудников. Дело отчасти в том, что доплата этих сотрудников за свою медстраховку ежегодно сокращается на $500. Благодаря такому массовому участию J&J может корректировать оздоровительные программы для каждого предприятия: где-то надо сосредоточиться на профилактике онкологических заболеваний, где-то — диабета и т.п.

Особая программа. Качественные, действительно полезные проекты, вписывающиеся в общую программу охраны здоровья, вызывают у людей чувство признательности и желание участвовать в них. Например, онкоцентр MD Anderson первым из медицинских учреждений получил сертификат «Золотого стандарта» фонда CEO Roundtable on Cancer. Получить сертификат не просто. Вручают его организациям, сотрудники которых не курят на работе, регулярно проходят оплачиваемое предприятием обследование на выявление онкологических заболеваний. Кроме того, эти предприятия должны финансировать спортивные занятия как способ борьбы с гиподинамией и заботиться о правильном питании персонала.

Удовольствие. Не забывайте: оздоровительные программы должны быть людям в радость. К примеру, Healthwise провела в 2009 году День здоровья (под девизом «Радость, игра, энергия»), в программу которого входили танцы на танцплощадке. Lowe финансирует мероприятие Step It Up: десять недель пешей ходьбы c шагомером. Во время самой первой кампании рядовые сотрудники соревновались с начальством. А в SAS есть оздоровительный центр с большим бассейном. Там можно заниматься чем угодно, в том числе играть в командные игры вроде баскетбола или футбола.

Высокие стандарты. Медицинские услуги индивидуальны по своей природе. Если люди сочтут эти услуги некачественными, они не станут ими пользоваться. Скажем, в оздоровительном центре компании Comporium работает приглашенный медперсонал, в том числе фельдшеры; врач принимает по мере необходимости. Здесь можно измерить давление и, если оно выше или ниже нормы, попасть на примем к врачу, обратиться за первичной помощью в случае простуды. Поначалу сотрудники были недовольны работой центра, но сейчас там опытные медработники: у каждого есть постоянные пациенты — сотрудники, их мужья и жены, а также те, кто уже вышел на пенсию, но имеет право пользоваться этими медицинскими услугами. В одном из филиалов SAS (Кэри, Северная Каролина) в 2009 году медицинскими услугами по месту работы воспользовалось 90% сотрудников; 73% обращается в «свой» медпункт за первичной медпомощью. Гейл Адкок, директор по корпоративным медицинским услугам, говорит: «Туда, где бесплатно и хорошо, пойдет каждый; а бесплатно, но плохо не нужно никому».

Принцип 4. Доступность

Компании из нашей выборки стараются предоставлять персоналу бесплатные или дешевые программы и организуют их так, чтобы людям было удобно. На основной территории SAS 70% сотрудников посещают оздоровительный центр как минимум два раза в неделю. Джек Полл объясняет: «Центр популярен потому, что, прежде чем открыться, мы представили себе все причины, по которым народ не стал бы к нам ходить, и постарались устранить каждую». Центр работает с раннего утра до позднего вечера всю неделю, и его сотрудники разрабатывают все новые программы.

Профилактика на работе. Корпоративные фитнес-центры порой критикуют за то, что их посещают любители спорта, которые в любом случае ходили бы на тренировки. Но там, где такие центры есть, людям это нравится, а в тех компаниях, где их нет, сотрудникам хочется, чтобы они были. Вот что сказал нам один менеджер Healthwise: «Видишь, как твои коллеги занимаются, и думаешь, что тоже мог бы так». В Chevron каждый день объявляют «перерывы на разминку» — каждое подразделение в свое время. Скажем, в хьюстонском офисе профессиональные тренеры проводят 10-минутную разминку в 2:30. Компания Biltmore дважды в год устраивает санитарно-просветительские ярмарки. В цент ре внимания — физическое, финансовое и психологическое благополучие людей. Сотрудникам предлагают пройти обследования: денситометрию, определение уровня холестерина и сахара в крови, рабочий объем легких, слух. Женщины получают направления на маммографию.

Можно попасть на прием к мануальному терапевту. Пожарные показывают, как установить детектор дыма, а полицейские читают лекции по безопасности дома и берут у детей отпечатки пальцев на случай похищения. Там же проводят семинары преподаватели йоги, священники и т.д. Сотрудники местного банка дают консультации. Продается медицинская и стоматологическая страховка. Можно оформить пенсионный план 401к (при котором часть отчислений производит работодатель, часть — сам сотрудник). Как правило, во время рабочего дня люди обедают, пьют чай или кофе, перекусывают.

Еда на работе должно быть полезной, вкусной и недорогой, а обслуживание — удобным. Фирма, обеспечивающая Chevron питанием, придерживается концепции «здор?во и вкусно»: она использует только качественные продукты и предлагает блюда, аппетитные, но не противоречащие правилам здорового образа жизни. В меню вместо диетического «блюда дня» можно выбрать, например, вегетарианский «мясной рулет» из цельного зерна и супы с низком содержанием соли.

Доступ к информации. Организации все чаще распространяют информацию о своих оздоровительных программах, собирают результаты диспансеризации сотрудников и их соображения о тех или иных мероприятиях через интернет. Чтобы держать в курсе всех и каждого, можно обеспечивать людям доступ к оздоровительным сайтам со смартфонов. В децентрализованных организациях вроде Lowe’s и J&J доступ к интернету необходим, хотя, чтобы сложился культ здоровья, нужно разговаривать с людьми лично, а не только через компьютер.

Принцип 5. Сотрудничество

Чтобы оздоровительные программы завоевали доверие организации, нужно взаимодействие всех подразделений. В Biltmore, например, специалисты по охране здоровья оценивают рентабельность проектов вместе с сотрудниками бухгалтерии. А укрепляя отношения с поставщиками специализированных продуктов и услуг, сотрудники, отвечающие за охрану здоровья, могут, не тратя на это лишних денег, воспользоваться возможностями, средствами, знаниями и инфраструктурой этих поставщиков. Lowe’s договорилась с партнером о доставке к магазинам, офисам и оптовым базам передвижных лабораторий, чтобы сотрудники могли пройти биометрические исследования и заполнить анкету о состоянии своего здоровья.

Самые мелкие компании из нашей выборки, разрабатывая корпоративные оздоровительные программы, учитывают, помимо прочего, ресурсы своих поставщиков. Comporium вместе с некоммерческой организацией YMCA и частными врачами подготовила программу «нового метаболизма» для сотрудников, страдающих ожирением. Для небольшой компании, в которой работает около тысячи человек, это — дешевый способ усовершенствовать свою оздоровительную программу.

Принцип 6. Пропаганда

Пропаганду оздоровительных программ нужно вести так, чтобы расшевелить людей, тяжелых на подъем. Важно учитывать деликатность темы личного здоровья, географическую разбросанность компании, разнородность персонала — демографическую и культурную. Создает проблемы также многообразие и сложность оздоровительных услуг. Компании из нашей выборки постепенно выработали эффективные методы. Например, пропагандируя свои оздоровительные программы, они ориентируются на конкретную аудиторию. Скажем, в H-E-B в высшей степени конкурентная среда, поэтому здесь создали систему «показателей здоровья» для каждого подразделения, независимо от места его дислокации: с этими показателями может ознакомиться любой сотрудник компании. Особенно популярны выложенные в корпоративной сети видеофильмы о том, как тот или иной сотрудник укреплял свое здоровье (в H-E-B признают, что не все сотрудники любят читать).

Хорошо, когда компании творчески подходят к распространению информации. К примеру, в Nelnet сообщения, касающиеся оздоровительных программ, по средам рассылают по корпоративной электронной почте вместе с другой официальной информацией, выкладывают их в интранете, рекламируют преимущества здорового образа жизни, расклеивают флаеры на тему здоровья в лифтах и на лестницах, раздают сотрудникам наклейки и магниты. В день диспансеризации люди, придя на работу, видят на своих столах «напоминания» в виде каких-нибудь фруктов. Подталкивать людей к оздоровлению можно множеством способов. Мартин Габика, главврач Healthwise, рассказывает: «Забота о здоровье — заразительная штука. Когда я встречаюсь с новым сотрудником, я предлагаю: “Давайте пройдемся и поговорим”». На своей крытой парковке MD Anderson устроила стойки для велосипедов и душевые кабинки. В разных местах офиса стоят эллиптические тренажеры — можно устраивать себе пятиминутные разминки. В центральном офисе Lowe’s есть необычная винтовая лестница, подниматься по ней интереснее, чем на лифте.

Что дают программы охраны здоровья

Есть, конечно, некоторые факторы риска для здоровья, например наследственность, это не устранить. Но есть и такие, которые можно минимизировать, было бы желание: это курение, гиподинамия, избыточный вес, употребление алкоголя, гипертония, высокий уровень холестерина и даже депрессия. Овчинка стоит выделки.

Снижение издержек. Аналитики H-E-B пришли к выводу, что медобслуживание сотрудников, не участвующих в корпоративных программах охраны здоровья, обходится компании на $1500 дороже, чем лечение их участников, которые относятся к группам высокого риска. Было подсчитано, что, если 10% сотрудников из групп высокого и среднего риска перейдут в группу низкого риска, рентабельность инвестиций составит 6:1 (каждый доллар, вложенный в охрану здоровья, сэкономит $6, выделяемых на медицину).

Один доллар, затраченный SAS в 2009 году на собственный медпункт, позволил компании сэкономить $1,41 на медицинской страховке; в общей сложности только в 2009 году получилось $6,6 млн. Корпоративное медобслуживание обходится SAS дешевле, чем внешнее. Но цифра $6,6 млн не отражает еще одного важного преимущества: людям больше не надо отпрашиваться с работы в среднем на два часа, чтобы посетить врача. Один руководитель сказал так: «Я привык, что на поход в поликлинику уходит полдня. А теперь я могу обернуться очень быстро».

Повышение производительности. Отсутствие по болезни отражается на производительности — это очевидно. Менее очевиден, но, быть может, более важен другой фактор — присутствие на работе заболевших или находящихся в состоянии стресса: у таких людей все валится из рук. Исследования показывают, что снижение производительности по причине нездоровья сотрудников обходится компаниям дороже медицинского обслуживания. В 2009 году Рональд Лоэппке и его коллеги, проводя свое исследование, анализировали невыход на работу 50 тысяч сотрудников 10 компаний.

Они выяснили, что потери от снижения производительности в 2,3 раза превышают затраты на лечение и приобретение лекарств. В Dow Chemical проанализировали свои среднегодовые издержки, вызванные нездоровьем персонала, за 2002 год: $6,721 компания потеряла из-за того, что люди выходили на работу больными, $661 — из-за отсутствия по болезни, а $2,278 ушло собственно на медицинскую помощь. Исследований множество, вывод один: депрессия, тревожность, ОРЗ, артрит, диабет, боль в спине и шее — основные причины снижения производительности. Особенно трудно приходится сотрудникам, страдающими несколькими хроническими заболеваниями.

Улучшение морального климата. Анализ корпоративных программ оздоровления обычно проводится ради одного-единственного показателя — прибыли в денежном выражении: столько-то денег вложили, столько-то сэкономили. Возможность укрепить дух организации, вызвать у людей чувство гордости за свою компанию, преданности ей, заслужить их доверие остается, как правило, «за бортом». Охрана здоровья — это, по сути, взаимодействие сотрудника и работодателя, а значит, без доверия тут не обойтись. Поскольку здоровье — тема очень личная, инвестиции в его охрану могут, если делать все правильно, упрочить эту связь.

Для компаний здравоохранение — тема вечная, и слишком многое стоит на кону, чтобы сидеть сложа руки. Пора переходить от обороны к наступлению. Да, никто не гарантирует, что ваши программы быстро окупятся. Да, никто не говорит, что путь ваш будет усыпан розами. Но ведь другого выхода нет.

Принципы эффективной программы охраны здоровья

Самыми удачными оказываются те корпоративные программы охраны здоровья, которые основываются на шести принципах и к которым в организациях — независимо от их величины — относятся как к делу стратегической значимости. Воспользуйтесь этими принципами продуманно, и они принесут вашей компании прибыль, как и десяти компаниям из нашей выборки.

1. Заинтересованность руководства всех уровней

Привычка заботиться о здоровье укореняется там, где настойчиво пропагандируется здоровый образ жизни и где этого искренне хочет руководство высшего и среднего звена и тех, кто по службе отвечает за состояние здоровья персонала.

2. Последовательность

Оздоровительные программы должны естественным образом вписаться в ежедневную жизнь организации. Не забывайте: чтобы изменить культуру компании, нужно время.

3. Масштаб, адресность, качество

Оздоровительные программы должны быть разнообразными, целостными и качественными. Иначе люди не захотят в них участвовать.

4. Доступность

Услуги должны быть дешевыми или бесплатными. Очень важно, чтобы все было «под рукой», поскольку вопрос удобства играет не последнюю роль.

5. Сотрудничество

Взаимодействие разных подразделений компании, тесные отношения с внешними партнерами позволят воспользоваться возможностями, средства ми, знаниями и инфраструктурой партнеров и усовершенствовать корпоративные оздоровительные программы.

6. Пропаганда

Оздоровление — не просто идея; это целая культура. Укоренится ли она, во многом зависит от того, как вы ее пропагандируете. При этом важно учитывать деликатность темы, творчески и разнообразно преподносить информацию.

«Информационная панель» для корпоративных программ охраны здоровья

Почему 10 компаний из нашей выборки взялись за охрану здоровья своих сотрудников? Их руководители думали так же, как вице-президент Biltmore: «Это — то, что нужно нашим людям». Но руководство обязано инвестировать ресурсы осмотрительно, и все компании, попавшие в наше исследование, оценивают экономическую эффективность своей программы профилактики. На нашей «информационной панели» — несколько ключевых показателей, которые отражают связь между инвестициями в программу с кратко-и долгосрочными результатами. В опытных компаниях к профилактике здоровья относятся так же, как ко всем направлениям деятельности: формулируют задачи, ориентируясь на показатели, и внимательно следят за тем, как идут дела. Справа показан образец «информационной панели», которую мы составили, отталкиваясь от своего опыта работы в сфере охраны здоровья. Среди самых важных — две группы показателей: кадровые (участие сотрудников в программе, их удовлетворенность и состояние здоровья) и организационные (показатели, относящиеся к финансам, производительности и общему климату в компании). Итоги обычно подводят ежемесячно, ежеквартально или ежегодно в зависимости от показателей.

Кадровые показатели УЧАСТИЕ СОТРУДНИКОВ В ПРОГРАММЕ Охват: общее количество сотрудников, принявших участие в конкретных мероприятиях программы Широта: процент служащих, принявших участие хотя бы в одном оздоровительном мероприятии Глубина: соотношение активных/ неактивных участников программы Постоянство: количество сотрудников, постоянно следящих за здоровьем

ОЦЕНКА сотрудниками масштаба, адресности, качества и доступности программы (по данным опроса)

СОСТОЯНИЕ ЗДОРОВЬЯ — распределение сотрудников по группам высокого, умеренного или невысокого риска для здоровья (данные диспансеризации)

Организационные показатели МЕДИЦИНСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ Расходы на медобслуживание и приобретение лекарств, а также коэффициент пользования этими услугами (данные анализа обращений) Расходы по нетрудоспособности Издержки на заработную плату

БЕЗОПАСНОСТЬ

Производственные травмы по категории или типу Рабочие дни, неполные или пропущенные по причине производственных травм

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Отсутствие на работе по болезни Выход на работу во время болезни

КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Доверие руководству (по итогам анонимного опроса) Увольнения «по собственному желанию» Готовность рекомендовать фирму как хорошее место для работы

Исследование

В этих очень разных компаниях мы проводили интервью (по 30—60 минут) с топ-менеджерами, в том числе обычно с гендиректорами и финансовыми директорами, руководителями оздоровительных программ и их подчиненными, а также начальниками служб, имеющих прямое отношение к программе: отделов персонала, охраны труда, льгот, техники безопасности, медпунктов, фитнес-центров. Кроме того, мы проводили фокус-группы с участием менеджеров среднего звена, сотрудников — и активно участвовавших в мероприятиях программы, и не посещавших их. Это около 300 человек.

Мы сформулировали вопросы к респондентам. В частности, топ-менеджеры рассказывали, что задним числом они сделали бы иначе или почему оздоровление выгодно с экономической точки зрения, говорили о планах на будущее. Менеджеров среднего звена мы спрашивали, труднее или легче стало им работать после появления программы. Рядовые сотрудники рассказывали, что, по их мнению, в программе особенно удачно, как ее можно усовершенствовать и почему не все хотят в ней участвовать. Беседуя с не участвующими, мы пытались понять, в чем причина, планируют ли они присоединиться к программе в будущем, что заставило бы их пересмотреть негативное отношение.