Прагматика верности

Нет, наверное, такой крупной организации, владельцы и высший менеджмент которой ничего не делали бы, чтобы удержать сильных руководителей. И все же менеджеры уходят. Их удерживают — иногда простыми способами, подсказанными интуицией и элементарным житейским опытом, но чаще — специальными программами и планами. А они все равно уходят. Известно, что средняя продолжительность работы в одной компании в России — 2—3 года (данные резюме соискателей на сайте superjob.ru). Однако статистический разброс велик: где-то сотрудники вообще не задерживаются, где-то — работают долго и счастливо.

А если посмотреть на проблему глазами самих сотрудников: быть верным одной компании — хорошо это или плохо? Большинство считает, что быстрый карьерный рост возможен в основном за счет неоднократных перемещений. Многие думают, что управленцы, которые подолгу сидят на одном месте, — по своему складу консерваторы, уверенные, что лучшее — враг хорошего. Но так ли это?

Мы анализировали ситуацию с разных сторон. Вячеслав Волков как «хед-хантер» помогает компаниям найти ценных специалистов, а многолетняя работа Ирины Новаш в международных и российских компаниях была напрямую связана с привлечением и удержанием ключевых кадров. Методы борьбы с утечкой специалистов давно наработаны, и во многих компаниях соответствующие программы подкреплены не только сложными аналитическими выкладками, но и солидными бюджетами. Однако мы заметили, что точечные меры не приносят плодов и часто оказываются даже контрпродуктивными.

Чтобы подтвердить свои наблюдения, мы провели опрос «долгожителей» — топ-менеджеров, успешно проработавших в крупных международных компаниях не менее восьми лет. В выборку попали 63 руководителя высшего звена. Мы хотели понять, действительно ли они «застревают» в своих компаниях из-за каких-то психологических особенностей. Кроме того, участников опроса просили ранжировать факторы, которые могли повлиять на их решение оставаться в одной организации.

Первая выявленная закономерность, ставшая сюрпризом отчасти и для нас самих: абсолютное большинство «долгожителей» — топ-менеджеров мало думали о стабильности и определенности. Они говорили, что больше всего ценят в работе новое и чахнут от однообразия. Они готовы к экспериментам и свое будущее видят в развитии своей карьеры и профессионализма, в личных отношениях и увлечениях.

Вторая особенность «долгожителей»: они равнодушны к программам и усилиям, специально направленным на их удержание. То есть попытки компаний привязать к себе ценного сотрудника особыми «персональными» благами, в том числе материальными, если кого-то и мотивируют, то не этих людей.

Опытные эйчары знают, что программы удержания ключевых сотрудников при отсутствии сильной и здоровой корпоративной культуры чаще всего оказываются деструктивным для коллектива фактором: система привилегий развращает попавших в обойму и демотивирует остальных. Человека, выращенного в такой атмосфере, легко перекупить на рынке.

По отзывам наших «долгожителей» их счастливую судьбу в компаниях определило совсем другое. Прежде всего, это (1) доверие со стороны компании, (2) предоставление возможностей для профессионального развития и карьерного роста, для чего необходимо (3) постоянное движение к новым целям, трудные и интересные задачи, решая которые можно реализовать себя, а также (4) четкие и понятные правила игры для всех, а не только для VIP.

Именно в этом сотрудник видит заинтересованное отношение компании к себе. Формальные способы признания заслуг — корпоративные награды, мероприятия и различные формы личного пиара — оказались аутсайдерами среди факторов мотивации. Что касается материального вознаграждения, то важнее всего — объективная оценка труда, то есть те же честные правила игры.

Хотим развеять страхи тех руководителей, которые боятся вкладывать силы и средства в развитие сотрудников. Они опасаются, отчасти справедливо, что тем самым растят «перебежчиков», ведь чем выше должность, тем меньше вакантных мест на следующей карьерной ступеньке. Да, это так, но в компании, которая сама растет и развивается (а без сильных, мотивированных профессионалов никакого устойчивого роста не бывает), появляется все больше возможностей для продвижения. Кроме того, инвестируя в развитие сотрудников, компания обеспечивает себе бесперебойную преемственность: практически на любую освободившуюся после ухода ключевого менеджера позицию у нее «подрастает» свой кандидат.

Несколько лет назад российская дочка известной международной компании за короткое время лишилась почти всех маркетологов среднего звена. Они ушли в другие международные и российские компании (в то время был особенно острый дефицит квалифицированных специалистов). На новом месте они получили значительное повышение, перескочив разом несколько карьерных ступенек.

Казалось бы, такая потеря должна была самым драматичным образом сказаться на бизнесе компании. Но ничего такого не случилось. На смену ушедшим немедленно назначили самых перспективных сотрудников из числа их бывших подчиненных. Корпоративная культура компании способствовала и способствует постоянному развитию персонала: на начальные должности тщательно отбирают лучших специалистов, а развитие и продвижение подчиненных — один из ключевых показателей, по которому оценивают работу каждого менеджера. И это позволяет компании вполне легко закрывать любые кадровые бреши.

Именно из инициативных (или, как иногда их еще называют, самонаводящихся) сотрудников получаются «долгожители», составляющие золотой фонд компании — при условии, что она, в свою очередь, создает им условия для самореализации и роста. Главное, чтобы векторы их движения совпадали.

Полученные нами результаты показали тщетность усилий тех компаний, которые разрабатывают специальные индивидуальные программы и бесконечно анализируют, насколько ценен для них каждый менеджер, когда его в последний раз повышали, какие тренинги он посещал, правильно ли ему платят. В коллективе такое «программирование» вызывает протест и вряд ли будет способствовать появлению в нем новых ценных сотрудников.

В целом же, задумываясь о способах удержания самых способных сотрудников, компаниям следует признать неизбежность и даже целесообразность объективного «круговорота» персонала в любой организации и вместо слепого сопротивления научиться управлять этим процессом со всеми его составляющими.

Портрет долгожителя

Тезис о том, что топы-«долгожители» преданы своей компании потому, что просто не видят альтернатив или не хотят ничего менять, не подтвердился. Оказалось, что это люди мобильные, общительные, а главное — трезво оценивающие преимущества и перспективы своей компании и собственной карьеры. Среди опрошенных только один человек ни разу не менял места работы, 24 меняли 1—2 раза, а 38 — три и более. Предложения о смене работы получали 84% респондентов. Большинство не исключает возможность уйти из компаний и регулярно обновляет свои резюме; у 68% есть актуализированное резюме, которое они могут послать новому вероятному работодателю. «Долгожители» весьма мобильны: 43% 1—2 раза, а 56% — более трех раз меняли квартиру в пределах одного и того же города; 35% 1—2 раза переезжали в другой город, 41% — более трех раз. Некоторые, 44%, какое-то время жили в другой стране. Не обнаружили мы «консерватизма» и в их личной жизни: 54% респондентов разводились и создавали новую семью.

Взгляд практика

Если у человека нет уверенности, что он сам кузнец своего счастья на работе, и нет внутренней пружины развития, то какие бы красивые системы управления карьерой компания ни строила, однажды личное недовольство и усталость возьмут свое. И сотрудник направится на поиски лучшей доли, а хорошо, как известно, именно там, где нас нет.

Если же у него сильная внутренняя мотивация, то он будет хвататься за любую возможность, которую в состоянии предложить ему существующая система. При этом усилия необходимы с обеих сторон, однако важнейшим фактором я считаю личностную зрелость человека.

Она проявляется:

1) в умении видеть бизнес и организацию такими, какие они есть (не какие они «должны быть» или «могли бы быть, если бы не...»);

2) в более или менее адекватной самооценке — знать свои сильные и слабые места, понимать, на что человек может претендовать.

Люди с мироощущением непризнанных гениев, у которых глубоко внутри сидит уверенность в том, что все им должны, довольно быстро разочаровываются в любом месте работы. Но чем больше возможностей для личного и профессионального развития предоставляет организация, тем больше вероятность, что человек задержится, пока не исчерпает ее лимит. Огромную роль, по моему мнению, играет человеческая привязанность.

Второй вывод авторов особенно интересен для меня как для эйчара. Создавая в компании круг избранных, мы усиливаем конфронтацию в коллективе, между членами которого и так существует конкуренция. И даже не очень догадливый подумает: « насильно мил не будешь; не цените, так я других найду, кто будет больше ценить». Разве не так мы сами думаем иногда, когда узнаем про зарплаты западных коллег-директоров?

Труднее всего для меня, как руководителя службы персонала, обеспечить совпадение «векторов движения» сотрудников и компании. Здесь имеет смысл применять так называемый принцип биологической организации, подразумевающий, что все правильное и жизнеспособное само проявит себя и выживет, потому что люди это поддержат. Искусственно обеспечить такое совпадение трудно — усилий потребуется много, а результат будет незначительный. Хорошо, если вектор совпадет естественным образом, да еще никто не станет рубить на корню инициативу, а даст людям возможность проявить себя. Но надо также отдавать себе отчет, что на каком-то этапе вектора могут и разойтись... Такова жизнь, и в этом нет ничего плохого.

Кстати, в Danone довольно многие вернулись, проработав несколько лет в другом месте. Это даже приветствуется: человек знает компанию, при этом он уже приобрел другой опыт, лучшее из которого применит у нас.