Как
распознать звезду?

Сейчас практически у всех компаний есть программы профессионального развития лучших сотрудников. И это правильно: люди, способные своротить горы, всем нужны: от них в первую очередь зависит судьба бизнеса.

Обычно такие программы предполагают ежегодный отбор кандидатов. В них предусмотрены разные варианты подготовки будущих руководителей, например перевод в другое подразделение или участие в принципиально новых, с профессиональной точки зрения, проектах. Недавно мы исследовали, как в компаниях готовят новое поколение руководителей. Оно показало, что 40% внутрикорпоративных перемещений перспективных, по меркам организации, людей успехом не увенчиваются.

Более того, с началом кризиса те, кого принято называть звездами, осознали, что их мало что держит в компаниях. Каждый третий участник опроса, который в сентябре 2009 года проводила Corporate Executive Board, сказал, что не ощущает себя частью своей организации. А 12% признали, что активно ищут новую работу. Когда экономика восстановится и рынок труда оживет, предприятия увидят, как их лучшие люди снимаются с мест.

Почему компаниям, несмотря на все их старания, так часто не удается сформировать надежный кадровый резерв? И чем отличаются организации, которые умеют готовить своих талантливых сотрудников к работе на более высоких должностях? Мы и наши коллеги из Corporate Leadership Council вместе со специалистами из отделов персонала анализировали их методики, чтобы выявить самые эффективные (и самые неудачные). За последние шесть лет мы опросили более 20 тысяч человек, которых в их компаниях считают «высокоперспективными», из ста с лишним организаций разных стран. Мы хотели понять, как эти люди воспринимают своих работодателей, как ими руководят, как они ведут себя, когда изменяется ситуация в экономике.

О каких бы отраслях и странах ни шла речь, какие бы экономические условия — подъем или спад — ни рассматривались, мы неизменно приходили к одним и тем же выводам. Всякий раз мы ясно видели, что мало где умеют воспитывать новое поколение руководителей. У топ-менеджмента чаще всего совершенно неправильные представления об этих людях, поэтому то, что для них делается, лишь мешает их профессиональному развитию. В итоге компании выбрасывают на ветер деньги, отпущенные на формирование кадрового резерва, — и это еще полбеды. В своей статье мы рассмотрим шесть самых типичных ошибок. Остановимся мы и на положительном опыте некоторых организаций, чтобы показать, как можно исправить дело.

Ошибка 1. Cчитать, что перспективные сотрудники связывают свое будущее с вашей компанией

Вы собрали богатый «урожай» кандидатов на внеочередное повышение, и гендиректор сейчас обратится к ним с речью. Тут собрались самые умные и талантливые. Кажется, у вас есть все основания думать, что уж эти-то люди полны трудового энтузиазма и ради вашей компании расшибутся в лепешку. Но если ваши молодые звезды состоят из той же материи, что и звезды тех компаний, которые мы изучали, то:

• каждый четвертый собирается в течение года уйти от вас;

• каждый третий признает, что не вкладывает душу в работу;

• каждый пятый считает, что виды компании на него не отвечают его личным интересам;

• четверо из десяти не слишком доверяют коллегам, а начальству — и подавно.

Откуда такие настроения? Главных причин, насколько мы можем судить, две: нереалистичные ожидания и множество вариантов трудоустройства. Звезды обычно предъявляют к своим организациям непомерно высокие требования. Именно потому, что они работают больше (и часто — лучше) своих коллег, они ждут, что их будут носить на руках, рассчитывают на интересную работу, признание, завидную карьеру и возможность богатеть заодно с компанией. И когда у организации начинаются проблемы — а в наши дни этого редко кому удается избежать, — первыми разочаровываются именно лучшие. В то же время они гораздо больше, чем их менее выдающиеся коллеги, уверены в том, что легко найдут другую работу, и гораздо активнее ее ищут. Поэтому, когда организация затягивает пояс потуже и призывает людей не падать духом, они первыми говорят: «Нет, спасибо. Я лучше поищу место, где ценят профессионалов вроде меня».

Помимо прочего, на состоянии умов заметно сказался кризис. С 2007 года, когда компании в ответ на ослабление экономики начали пересматривать свои стратегии и сокращать расходы, многие почувствовали, что у них пропал былой интерес к работе. Количество сотрудников, которых можно назвать «абсолютно безразличными» — а эти люди отнюдь не заражают коллег трудовым энтузиазмом и настроены искать новую работу, — увеличилось более чем вдвое: если в первой половине 2007 года их было 8%, то к концу 2009-го стало 21%. Особенно их много среди звезд.

Такой настрой лучших сотрудников совсем не безобиден для компаний. Мы выяснили, что у людей, не увлеченных работой, инициативность (в том числе готовность брать на себя что-то сверх положенного, которая имеет принципиально важное значение) вполовину ниже, чем у их более заинтересованных в работе коллег. Ни один гендиректор не может допустить, чтобы так падала производительность тех, на ком, по идее, стоит компания — особенно сейчас.

Решение лежит на поверхности: руководству надо с удвоенной (а то и утроенной) силой поддерживать в своих молодых «гениях» интерес к работе. Это значит, что надо раньше выявлять их таланты и почаще их хвалить, открыто увязывать их личные цели с целями компании и привлекать их к решению самых трудных проблем.

Еще это значит, что надо следить за тем, что происходит с этими ценными кадрами. В Китае с его быстрорастущим рынком, на котором и находить, и удерживать талантливых профессионалов особенно трудно, глобальные корпорации всегда начеку — довольны ли люди работой? Shell назначает ответственных за профессиональный рост будущих руководителей: они регулярно встречаются со своими «подопечными», оценивают их трудовое самочувствие, помогают им реалистично планировать карьеру и следят за тем, чтобы у этих людей были все возможности для профессионального роста. В Novartis составили простую анкету, чтобы «диагностировать» состояние духа лучших сотрудников, работающих в Китае. Руководители учитывают свои взаимоотношения с ними, то, насколько звезды довольны собственным положением, своими перспективами, тем, как им удается совмещать трудовую и личную жизнь. При первых же тревожных сигналах руководство с помощью специалистов из отдела персонала принимает меры.

Даже если премиальный фонд иссяк, можно воодушевлять перспективных сотрудников. Одна компания-ритейлер поощряет их так: вывешивает в интранете баннеры, в которой расхваливаются их успехи, предлагает им разные варианты гибкого графика, в том числе возможность работать дистанционно, и даже называет в их честь общекорпоративные инициативы. Крупная производственная компания, участвовавшая в нашем исследовании, предоставляет своим звездам некоторые привилегии, например разрешает им участвовать в онлайновых совещаниях совета директоров: на них обсуждаются самые серьезные проблемы предприятия. Будущих руководителей призывают заходить на эти форумы ежедневно, высказываться, голосовать за кандидатов на те или иные должности. В результате они втягиваются в жизнь компании, пополняется корпоративная копилка новаторских идей, а у гендиректора и остального командного состава устанавливается прямой контакт с теми, кто составляет золотой фонд компании.

Ошибка 2. Ставить знак равенства между нынешними и будущими достижениями

Довольно часто, когда сотрудника называют «перспективным», подразумевают, хотя бы отчасти, что он прекрасно работает на своем нынешнем месте. Но ведь тем, кому вы прочите карьеру топ-менеджера, позже предстоит добиваться результатов на гораздо более высоких должностях — этого часто не учитывают, причисляя человека к кадровой элите.

Люди, работающие без огонька, редко оказываются перспективными, — это правда. Но считать, что всех, кто хорошо выполняет свои обязанности, ждет большое будущее, — ошибка. По данным нашего исследования, более чем у 70% сегодняшних «отличников» нет качеств, необходимых для успеха на более высоких должностях. Вот и получается, что львиная доля кадровых инвестиций тратится на людей, чей потенциал отнюдь не безграничен.

Как же распознать действительно перспективных профессионалов? Наш анализ выявил три их отличительных качества: яркие способности, увлеченность делом, честолюбие — вот что по-настоящему важно. Способности — самое очевидное. Чтобы всегда быть на высоте, решать все более сложные задачи, шагая вверх по карьерной лестнице, нужно быть крепким профессионалом, обладать интеллектом, умением (как врожденным, так и благоприобретенным) общаться, выражать и контролировать свои эмоции. Но не менее важно и другое — нравится ли человеку его работа, привязан ли он к компании, предан ли ей. А вот это, как уже говорилось, вовсе само собой не разумеется. И просто спрашивать людей, довольны ли они работой — мало. Лучше попробуйте задать им вот такой вопрос, вроде бы простой, но с подвохом: «Что бы могло вас заставить завтра уйти в другую компанию?» Они обязательно подробно расскажут, как представляют себе идеальную работу, и скажут, чего им недостает.

Руководителям не стоит заблуждаться и относительно честолюбия своих лучших сотрудников. Это третье важное качество — речь идет о потребности в признании, карьерном росте, высоких доходах, а также о том, насколько планы компании, связанные с человеком, совпадают с его собственными — измерить чрезвычайно трудно. Наш опыт показывает, что лучше всего прямо спрашивать перспективных сотрудников, чего они хотят и за какие деньги. «Как высоко вы хотели бы продвинуться у нас в компании? За какой срок? Какого официального признания вы бы хотели? Какой зарплаты?» И так далее. (Естественно, вкупе с этой информацией надо учитывать и другие потребности людей, например в свободном времени, желание или нежелание переезжать с насиженного места, выносливость.)

Если человек не обладает хотя бы одним из этих трех качеств, его шансы на полный успех резко сокращаются (см. врезку «Почему лучшие сотрудники не оправдывают ожиданий?»). А ваша ошибка может дорого обойтись компании. Вы, к примеру, потратили немало времени и денег на сотрудника и даже поставили его на важный проект, а он раз — и был таков.

Руководство должно знать, в какой мере человек обладает всеми тремя качествами, а для этого нужны надежные способы их оценки (см. врезку «Оценка потенциала сотрудника»). В компании AMN Healthcare, например, лучших профессионалов ежегодно тестируют на способности, увлеченность своим делом, честолюбие — для этого там разработали специальную методику. В прошлом году в рамках ежегодной процедуры отбора кандидатов на замещение в будущем высших должностей в AMN Healthcare проинтервьюировали более 200 молодых руководителей именно для того, чтобы понять, насколько они честолюбивы, насколько им нравится их работа и насколько они связывают свои жизненные планы с компанией. Благодаря этой информации, а также оценке способностей менеджеров в AMN хорошо представляют себе свою «скамейку запасных». «С тех пор, как мы перешли на эту модель, наш исполнительный комитет гораздо больше уверен в людях, которых мы считаем перспективными», — говорит Лори Джером, вице-президент AMN по обучению и повышению квалификации персонала.

Ошибка 3. Возлагать на прямых начальников ответственность за профессиональную судьбу лучших сотрудников

Почему это практикуется в большинстве компаний, понятно. Непосредственные начальники лучше знают своих людей, их сильные и слабые стороны. А кроме того, если бюджет организации и отдела персонала ограничен, дирекции экономически выгодно, чтобы обучающие программы финансировали подразделения.

Но возлагать на начальников ответственность за будущее перспективных кадров — идея неудачная. Такие люди — золотой фонд организации, и управлять ими надо соответственно. Если задачу выявлять и взращивать будущих руководителей вы целиком и полностью оставляете на усмотрение подразделений, может произойти вот что. Кандидатов в кадровый резерв будут отбирать, учитывая лишь, как они работают в данный момент. И им предложат не так уж много возможностей для профессионального и карьерного роста — они будут определяться нуждами подразделений и необходимым им сегодня навыкам. О завтрашнем дне этих людей никто особенно задумываться не станет. К тому же, прямые начальники, возможно, захотят придержать талантливых людей у себя, а не делиться ими с организацией.

Отвечать за их карьеру должно корпоративное руководство. Это хорошо понимают в Johnson & Johnson, где действует программа LeAD. Проводя аттестацию персонала и оценивая работу организации, руководители компании отбирают для участия в LeAD людей, которые, по их мнению, через три года могли бы управлять предприятием (или более крупным подразделением). Вся программа рассчитана на девять месяцев. В это время слушатели занимаются с приглашенными коуч-консультантами, которые не только дают им советы, но и регулярно проводят их аттестацию. Кроме того, участники программы должны разработать проект — новый продукт, услугу или экономическую модель, — который мог бы подстегнуть рост их подразделений. Творческие успехи кандидатов оцениваются на семинарах по управлению. Их проводят в развивающихся странах — Китае, Индии или Бразилии, чтобы расширить кругозор участников программы. Выпускники заканчивают учебу с персональными планами профессионального роста на несколько лет вперед. А руководители отделов персонала не упускают из виду этих людей и периодически пересматривают их планы с целью дальнейшего повышения квалификации или перевода на другие должности в компании.

По мнению руководства J&J, программа LeAD способствовала более быстрому профессиональному росту ее участников. «LeAD существует всего три года, а больше половины слушателей уже перешли на более высокие должности», — говорит Кори Сейц, вице-президент, отвечающий за кадровый резерв компании. А один из участников программы сказал так: «Это было очень полезно, и я теперь точно смогу лучше руководить и приносить больше пользы J&J». В компании поняли: если рассматривать элитные кадры как ценный актив организации, который надлежит укреплять всему топ-менеджменту J&J — так, чтобы эти люди почувствовали себя правой рукой руководства, — заметно развиваются их способности и повышается готовность отдавать все силы компании.

Ошибка 4. Ограждать восходящих звезд от первых неудач

Главный «пунктик» многих программ подготовки кадрового резерва — не допустить, чтобы кандидат на повышение, уже перейдя на следующий уровень, не справился с работой. И руководители отделов персонала, и прямые начальники стараются сделать все, чтобы многообещающие сотрудники в ходе обучения заняли должности, на которых есть нагрузка, но почти нет риска провала. Что понятно: никто не хочет навредить делу. И получается, что программы ротации перспективных кадров в большинстве своем зависят от ежегодной процедуры отбора кандидатов на открытые в тот момент вакансии, куда берут людей с максимальными шансами на успех. Как правило, по подобному принципу — чтобы никто не пострадал — производятся ротации в функциональных службах и бизнес-подразделениях.

Но, проявляя такую заботу, руководство и отделы персонала могут помешать профессиональному развитию лучших людей и в будущем подвергнуть предприятие еще большей опасности. Перспективные сотрудники по-настоящему не подготовлены к ответственной работе, «не нюхали пороху», но постепенно в компании формируется целая когорта менеджеров, которым не по силам решать самые трудные задачи компании и воспользоваться самыми заманчивыми возможностями.

Настоящие руководители выковываются в действительно суровых условия — когда они приобретают «опыт в квадрате», как сказал нам один топ-менеджер. И лучшие программы их подготовки бросают завтрашних командующих бизнеса «на передовую», предназначая им такие роли, где можно — а точнее, необходимо — осваивать новые навыки.

Прекрасным примером в этом смысле служит компания Procter & Gamble. Несколько лет назад менеджеры ее ведущего подразделения Family Care выявили стратегически значимые должности, на которых нужно особенно быстро профессионально развиваться и многому учиться: например, брэнд-менеджер по основной продукции или директор по маркетингу нового сегмента/региона. Начальники отделов составили списки этих «закаляющих» позиций и общими усилиями 90% из них заполнили перспективными сотрудниками. Кандидаты должны были отвечать трем требованиям: иметь соответствующую профессиональную подготовку, чтобы хорошо работать на конкретной должности, выдающиеся организаторские способности и явный пробел в квалификации, который новая роль позволяла восполнить.

Благодаря программе P&G заметно увеличился процент годных к повышению сотрудников. Каждый год более 80% лучших менеджеров P&G готовы в любой момент возглавить какое-нибудь важное направление. Значит, если что, компании есть на кого положиться — и в этом ее громадное преимущество.

Ошибка 5. Ожидать, что лучшие разделят с вами невзгоды

Настоящий руководитель разделяет все тяготы с рядовыми подчиненными — а иногда и берет на себя больше, как тот капитан, который последним покидает корабль. И наверняка вы думаете, что у ваших лучших сотрудников такие же представления о чести и долге. Но не спешите. Когда руководство принимает решение — касающееся всех без исключения — заморозить или урезать зарплату и премии за перевыполнение плана, это, наверное, справедливо, особенно в трудных экономических условиях. Но не подорвут ли такие меры лояльность тех, кого вы хотели бы в будущем поставить у руля? (Вспомним, что для них очень важно признание, проявляющееся в том числе и в заработной плате, — это один из главных факторов, от которых зависит, будут ли они ценить свою работу.) Недавно начальник отдела персонала ведущей американской финансовой компании жаловался нам, что руководство стрижет всех под одну гребенку — не желает учитывать, кто как работает, и повышать зарплату тем, кто добивается большего и явно обладает большим потенциалом. Уравниловка, даже продиктованная самыми благими намерениями, — опасная ошибка.

Как показывает наше исследование, в стабильной ситуации перспективные сотрудники работают на 20% эффективнее, чем остальные их коллеги на тех же должностях. Когда организация оказывается в стесненных обстоятельствах, вклад их в работу может быть еще больше: после сокращения штата или перестройки на них обычно падает львиная доля нагрузки. Если учесть это — а также то (это мы узнали, беседуя с ответственными за подбор персонала), что многие компании составляют списки сильных профессионалов из других компаний, которых они хотели бы переманить к себе, и что, по всем данным, у кадровой элиты намерение подолгу работать в одной фирме резко убывает, — то получается безрадостная картина.

В финансово трудные времена вы только выиграете, если будете придерживаться дифференцированного подхода к оплате труда — даже и без столь стимулирующего (ныне опального) опциона на акции. Теперь и денег у предприятий не так много, как раньше, и акций сотрудникам выделяется меньше, и они почти не надеются, что им дадут надбавку за хорошую работу. Не так давно в одной производственной компании часть денег, сэкономленных за счет сокращения штата, пустили на пополнение премиального фонда для будущих руководителей — чтобы предотвратить их уход. В компании-ретейлере — участнице нашего исследования изменили систему оплаты труда продавцов так, чтобы воздать по заслугам лучшим: там удваивают комиссионные за проданные сверх годового плана товары. А еще одна производственная фирма меньшего масштаба в этом году без лишнего шума каждый день оплачивает обеды своим перспективным сотрудникам. Даже такие скромные жесты делают свое дело и помогают талантливым людям почувствовать, что их ценят.

Некоторые руководители опасаются, что из-за их особого отношения к элитным сотрудникам в организации к тем будут относиться как к «любимчикам» начальства. И, между прочим, в 60% компаний, охваченных нашим исследованием, нам заявили, что стараются не произносить на людях слово «перспективный». Но это не значит, что компании не должны выделять лучших и обращаться с ними особенно. По нашим данным, даже не попавшие в категорию «перспективных» работают больше (и явно чувствуют себя лучше) там, где награды (повышение зарплаты, продвижение по службе и т.д.) находят своих героев. Вывод: вознаграждение должно соответствовать вкладу в работу. Если же вы ко всем относитесь одинаково, то вы мало делаете для тех, от кого прежде всего зависит процветание вашей компании, и не слишком стараетесь их удержать.

Ошибка 6. Cчитать, что стратегия компании не касается ваших перспективных сотрудников

Ваши лучшие сотрудники тонко чувствуют состояние здоровья компании и прекрасно понимают, насколько дальновидна стратегия руководства. Между прочим, по данным нашего исследования, преданность людей этого типа своим компаниям во многом зависит от того, верят ли они в своих начальников, — и в то, что в их компаниях умеют вырабатывать стратегию. Организация, в которой не говорят о стратегии — или, того хуже, прямо или косвенно дают всем понять, что сейчас, когда экономическое будущее более чем туманно, стратегия «заморожена», — рискуют разочаровать своих восходящих звезд именно в тот момент, когда они особенно нужны.

У организации есть несколько способов посвятить избранных в свои планы на будущее и объяснить, что именно им — начинающим лидерам — предстоит претворять эти планы в жизнь. Где-то принято в электронных письмах подробно информировать этих сотрудников о последних финансовых показателях компании и изменениях в ее стратегии. Или приглашать их на ежеквартальные совещания,

в которых принимает участие все руководство. Или предоставлять им доступ к онлайновому порталу, на котором можно ознакомиться со стратегией компании и важнейшими показателями ее работы. Лучшие сотрудники одной международной ИТ-фирмы, попавшей в наше исследование, могут на специальном сайте выступать как теневой совет директоров. оценивая направление развития организации (а иногда и голосуя за него). В Hewlett-Packard участникам программ Key Talent разрешают посещать закрытые брифинги, посвященные обсуждению важных стратегических вопросов, коллективно решать их и обсуждать свои выводы с топ-менеджментом.

Самые одаренные сотрудники могут сделать много полезного для своих предприятий. Но если не замечать их талантов, не использовать этих людей на полную мощь или не вознаграждать их вклад в общее дело, они начинают тормозить всю работу. Хуже того: если они не связывают свою судьбу с компанией и готовы в любой момент уйти, то ваши руководящие ряды оскудеют, лояльность остальных сотрудников заметно снизится, а текучесть кадров, наоборот, повысится.

Руководство должно очень четко донести до каждого, что определение «перспективный» свидетельствует, в первую очередь, не столько о признании прошлых достижений. сколько о надеждах на будущие успехи. Целью профессионального развития сотрудников должно быть не восхваление нынешних результатов, а воспитание восходящих звезд их оценка и создание условий для их карьерного роста. Начальник отдела персонала одной ИТ-компании сказал нам: «Эти люди будут возглавлять новые предприятия, находить новые способы снизить издержки. по-иному выстраивать взаимоотношения с клиентами, выдвигать новаторские идеи. Будущее организации действительно находится в их руках».

Почему лучшие сотрудники не оправдывают ожиданий?

Горькая истина состоит в том, что к числу перспективных относится лишь 30% нынешних лучших сотрудников. У остальных 70% может быть все, чтобы превосходно работать сегодня, но нет качеств, необходимых для будущих достижений. Как показало наше исследование, людей из этой группы можно разделить на три основные категории.

1. Звезды, которые светят сами по себе

Более 30% «передовиков» не чувствуют себя частью организации. У этих людей есть и способности, и честолюбие, но они недостаточно привязаны к вашей компании, чтобы рассчитывать на них в перспективе. Шансов преуспеть на следующем уровне у этих людей немного — всего 13%. Но у компаний есть все возможности исправить такое положение дел — если только вовремя об этом позаботиться.

2. Преданные компании мечтатели

Они любят свою работу, преданы компании, у них есть честолюбие, но, чтобы в будущем преуспевать на более ответственных должностях, им не хватает способностей. К этой категории относится около 7% нынешних лучших сотрудников. Если организации не займутся всерьез — и как можно быстрее — их профессиональной подготовкой, то вряд ли добьются многого на более высоком уровне.

3. «Неформатные» звезды

В эту группу попадает 33 % кадровой элиты. У таких людей есть и способности, и увлеченность своим делом, необходимые, чтобы справиться с более ответственной работой. Но они либо не стремятся к высоким должностям, либо не хотят ничем жертвовать ради этого. Отсутствие честолюбия не такой большой минус, как отсутствие способностей или интереса к работе: шансы таких людей на успех составляют 44%. Но их надо «сортировать» — отделять тех, чьи амбиции могут еще измениться, от тех, кому лучше строить карьеру и добиваться своих целей в других организациях.