Агрессивнее
с пассивными!

В своей книге «Заговор дураков: правдивая история» (Kurt Eichenwald. Conspiracy of Fools: A True Story) Курт Айхенвальд рассказывает, как руководители компании Enron занимались гигантскими подтасовками при попустительстве десятков менеджеров, юристов и консультантов, которые полностью отдавали себе отчет в том, что происходит. Сотрудники Parmalat, не имевшие прямого отношения к махинациям своего руководства, тоже знали о том, что творится в организации: шутки о фиктивных поставках молока на Кубу ходили по компании задолго до того, как разразился скандал. Терпимость к нарушениям достигла такого уровня, что в 2002 году журнал Time присвоил титул «Человек года» сразу трем женщинам, которые сделали достоянием гласности нарушения в своих организациях: вице-президенту Enron Шеррон Уоткинс, сотруднице ФБР Колин Роули и внутреннему аудитору WorldCom Синтии Купер.

Почему так трудно говорить вслух о нарушениях? Почему это делают так редко?

«Эффект свидетеля» и другие теории позволяют объяснить, почему люди, зная о нарушениях, предпочитают тем не менее оставаться в стороне. По всей видимости, в корпорациях пассивность превращается в эпидемию, которая душит сознательность сотрудников. Обычно у менеджеров и руководителей есть правильные «ценности»: когда обстоятельства требуют выработать собственную позицию или сделать непростой выбор, они знают, как быть. Если бы менеджеры всегда руководствовались этими ценностями и применяли навыки, которые они используют при заключении сложных сделок и распределении ресурсов, нарушения не достигали бы масштабов, требующих героического доносительства.

Но, как показывает наше исследование, менеджеры игнорируют ценности, так как не считают, что это входит в их служебные обязанности. К моральным и этическим дилеммам они относятся как к чему-то из ряда вон выходящему, а непривычные проблемы решать всегда трудно. Десятки руководителей, с которыми нам доводилось общаться, признавали, что трудности этического порядка (даже те, которые разбирают в классических кейсах) воспринимаются ими как «нестандартные» и «неожиданные». По словам опрошенных, эти проблемы выбивают их из колеи не потому, что они испытывают затруднения морального плана, а просто потому, что они не привыкли иметь с ними дело.

Столкнувшись с такого рода вопросами, менеджеры ощущают, что находятся на чужой территории: здесь от них требуются не профессиональные знания и навыки, а особые личные качества. Поэтому они стараются побыстрее расправиться с проблемой или как-то обойти ее и вернуться к своей «настоящей» работе. В результате они идут

по пути наименьшего сопротивления: упрощают свои доводы, сводят к минимуму действия, которые необходимо предпринять, и число людей, которых нужно убедить. Вот как один менеджер описал случай, когда ему пришлось выбирать между конфликтом с работодателем и сотрудничеством с выгодным клиентом: «Теперь, когда я понял, чего хочу, эта проблема уже не кажется мне такой фантастически сложной. Но поначалу я пытался как можно быстрее разделаться с ней или избавиться от нее. Я обманывал себя, причем совершенно неосознанно, пытаясь поскорее покончить со всем этим и надеясь, что такое больше не повторится».

Особенно тяжело приходится в этих ситуациях сотрудникам, которые считают, что их обязанности ограничиваются заключением сделок или достижением определенных показателей. Как свидетельствует наше исследование, менеджеры, которые ставят перед собой более общие задачи (например, видят свою цель в увеличении потребительской ценности или создании жизнеспособного бизнеса), легче справляются с проблемами этического характера. Эта позиция позволяет увидеть больше решений и учесть больше тонкостей, и вопросы этики становятся лишь частью общей картины. В результате сотрудники реже обходят такие вопросы стороной, успешнее решают их и не кривят душой, пытаясь выбраться из непростой ситуации.

В большинстве организаций стремятся к тому, чтобы сотрудники не только правильно мыслили, но и правильно действовали. Менеджеры обязаны помогать подчиненным решать их нравственные проблемы. Лидеру недостаточно вести себя безупречно: он должен также дать понять, что решение морально-этических проблем — дело всех и каждого и что потраченное на это время пойдет во благо бизнесу. Кроме того, лидер обязан позаботиться о наставниках, которые объединяли бы сотрудников в группы единомышленников и помогали им преодолеть этот нелегкий путь. В некоторых компаниях разработаны специальные программы, цель которых — научить людей отстаивать свои морально-этические принципы перед уважаемыми лидерами и коллегами.

Луиджи Дзингалес, преподаватель предпринимательства и финансов в школе бизнеса Чикагского университета, предложил распространить практику доносительства, поощряя эту деятельность материально. Но донос — это не то, к чему следует стремиться; это последнее средство. Если мы дошли до этой стадии, значит, мы уже потерпели поражение — с организационной и человеческой точки зрения. Вместо того чтобы разбираться с неприятностями, давайте сделаем разрешение моральных и этических вопросов частью повседневной работы.