Мелочи, мелочи и еще
раз мелочи

В 1982 году Джеймс Уилсон опубликовал в журнале Atlantic Monthly статью «Разбитые окна» (Broken Windows), в которой объяснил, почему приходят в упадок жилые кварталы. По мнению Уилсона, если власть не обращает внимания на мусор, граффити и прочий беспорядок на улицах, то тем самым она провоцирует еще больший вандализм: видя безучастность власти, жители понимают, что безнаказанными останутся и более серьезные проступки.

Прошлой осенью вышла в свет книга Майкла Левина «Разбитые окна. Теория для бизнеса» (Broken Windows: Theory for Business. Warner Business Books, 2004). Теория «разбитых окон» исследуется в ней применительно к организациям. Запачканный ковер в офисе, перегоревшая лампочка над креслом в самолете — на первый взгляд, такие мелочи не имеют большого значения. Но если руководство компании не замечает их, то оно показывает сотрудникам и клиентам, что ему на них наплевать. Левин убежден, что безразличие подрывает моральный дух и вредит бизнесу. Этот вывод он сделал, проведя интервью с криминалистами, специалистами по менеджменту, сотрудниками и клиентами компаний.

По мнению Левина, об истинных ценностях компании можно судить как раз по мелочам. Сотрудники никогда не поверят девизу «Мы все — одна команда», если в их столовой неделями не ремонтируют сломавшуюся СВЧ-печь, а столовая для топ-менеджмента напоминает дорогой ресторан. «Неприглядный офис — важный психологический фактор, — утверждает Левин. — Все ваши разглагольствования о любви к подчиненным бессмысленны, если на невербальном уровне вы открыто заявляете, что не любите их».

Внимание — или невнимание — к мелочам очень важно и в сфере услуг. Часто компании критикуют за то, что они используют аутсорсинг, поскольку он вызывает сильное недовольство у сотрудников. Левин считает, что аутсорсинг причиняет множество мелких неприятностей и клиентам. «Представьте,— пишет Левин, — что у вас появились претензии к вашему интернет-провайдеру. Вы звоните в службу поддержки, а вам отвечают откуда-то из Бангладеш. Сотрудник службы плохо говорит по-английски, вы почти ничего не понимаете из его объяснений. Но вот вы звоните в отдел продаж: вам отвечают из Техаса и быстро решают вашу проблему. Из этого понятно, что для компании-поставщика действительно важно, а что нет».

Левин сравнивает разбитые окна с травмированными людьми. Клиенты, которых плохо обслуживают, или сотрудники, которым приходится работать бок о бок с некомпетентными коллегами, чувствуют, что компания их не уважает. Раздражение этих людей распространяется кругами: сперва оно выплескивается на виновного сотрудника, а затем — на начальника, взявшего его на работу, наставника, который его обучал, менеджера, который нанял наставника, и т. п.

Левин советует руководителям избавляться от некомпетентных сотрудников как можно скорее: видя столь решительные действия, все остальные поймут, что у них в организации важно, как ты работаешь. Возможно, на первых порах кому-то такая жесткость не понравится, но со временем, если обстановка улучшится, все ее оценят. «Когда [бывший мэр Нью-Йорка] Джулиани начал бороться с хулиганами в метро и непрошеными мойщиками автомобилей, его называли жестоким человеком, даже расистом, — пишет Левин. — Но в конце концов ему удалось резко изменить качество жизни в Нью-Йорке».

Компании, перед которыми стоят более серьезные проблемы, например, касающиеся корпоративной этики или прибылей, вероятно, отнесутся к таким советам с усмешкой. Но Левин настаивает: грязный туалет или забитая парковка — очень важные факторы: «Руководитель, не понимающий этого, никогда не построит по-настоящему выдающуюся компанию. Организация должна любой ценой устранять все мелкие недочеты, пока они не превратились в большие, очень большие проблемы».