Как устроены
общительные люди

В любой организации всегда есть люди, которые жить не могут без коллектива — они со всеми знакомы, всегда в гуще событий, все знают про личную жизнь своих коллег, умело улаживают самые сложные конфликты и т.п. Руководители обычно думают, что знают, кто из их сотрудников отличается самым общительным нравом: в основном они работают в подразделениях продаж и отделах кадров.

Но, как водится, в реальной жизни все сложнее. Умение легко общаться очень важно для всех сфер бизнеса, и граней у этого таланта гораздо больше, чем принято считать. Недавно мы завершили обширное исследование, посвященное роли человеческих отношений в бизнесе. Полтора года мы выясняли, насколько глубоко личные интересы специалистов переплетены с их работой и как сказываются на их карьере. За это время мы протестировали больше 7000 бизнесменов и теперь точно знаем, что самых больших успехов добиваются те, чья работа совпадает с их глубинными личностными установками. Это значит, что и компании в целом будут работать гораздо эффективнее, если при подборе персонала, создании проектных команд и кадровых перестановках руководители будут учитывать это обстоятельство.

Наши выводы несколько противоречат традиционным представлениям об общительных людях. Дело в том, что способность к общению может проявляться по-разному. Методом факторного анализа мы выделили четыре самые яркие грани таланта общения: умение руководить людьми, вести их за собой или подчинять своему влиянию, способность к альтруизму и сотворчеству. В статье мы поговорим обо всех этих чертах личности отдельно и покажем, что, только зная их, руководитель сможет правильно подбирать себе сотрудников, распределять работу между ними, поощрять их успехи и способствовать их — а заодно и своему — карьерному росту. В конце статьи мы даем ссылку на созданный нами онлайновый тест — с его помощью вам будет легко оценить свои способности к общению — как в целом, так и по каждой из четырех особенностей.

Четыре особенности

Чтобы сотрудники могли наиболее полно реализовать свой потенциал, руководитель должен знать все четыре грани таланта общения: только тогда он будет распределять работу между подчиненными в соответствии с их интересами и способностями — так, чтобы от этого выиграли все.

Мастер влияния. Сотрудники, которым мы поставим самую высокую оценку в этой категории, стараются укреплять и расширять свое влияние в коллективе. Им нравится убеждать, вести переговоры, ощущать свою власть, основанную на обладании ценными идеями и информацией. Они умеют заставить других изменить свое мнение — и даже поведение. Они кого угодно убедят в том, что черное — это белое, а белое — это черное. С кем бы и о чем бы они не говорили, они всегда добиваются своего. Наверняка у вас в организации есть начальник отдела, который при распределении средств и ресурсов всегда ухитряется получить больше всех, или руководитель, который может заразить подчиненных своим страстным желанием немедленно взяться за новый проект, даже если они еще не пришли в себя от предыдущего.

В принципе, людей, умеющих убеждать, немало во всех отраслях, но, как мы выяснили, особенно сильно развит этот талант у специалистов, работающих в сфере продаж и финансовых услуг, в которой им по роду их деятельности приходится постоянно заключать сделки.

Джеффри Мэннинг (все имена в наших примерах вымышленные), партнер преуспевающей венчурной компании, создал собственный фонд, когда ему был 31 год. Джефф занимался инвестициями в высокотехнологичном секторе, и, поскольку речь идет о середине 1990-х, многие могут подумать, что само время предопределило его успех. Однако все, кто работал с Джеффом, называют другую причину: у него настоящий талант к заключению финансовых сделок. Он просто создан для работы среди людей: в любой обстановке он легко знакомится, входит в доверие, с кем угодно мгновенно устанавливает приятельские отношения. Джефф никогда не работал в отделах продаж и никогда не руководил коллективом, но никто не умеет так мастерски создавать альянсы и вести переговоры, так точно выбирать партнеров для сделок.

Альтруист. Люди, которые прежде всего думают о других и готовы всегда прийти на помощь, остро чувствуют настроение окружающих, сопереживают им, поддерживают их в трудную минуту и не дают пасть духом. На работе они стараются, причем незаметно, поддерживать в коллегах рабочий настрой и тем самым во многом способствуют успешному завершению проектов.

Какого специалиста пригласить в команду, чтобы работа пошла быстрее? Почему Джо стал в последнее время таким раздражительным? Что поручить новой сотруднице, чтобы она побыстрее набиралась опыта и чувствовала себя немного увереннее? Альтруисты все время задают себе подобные вопросы, и хотя о проблемах такого рода редко пишут в официальных отчетах, любой опытный руководитель знает, что от правильного их решения зависит успех всего коллектива.

Рассмотрим пример. Алисия Диджованни руководит отделом в бостонском подразделении социальной службы здравоохранения. У нее есть диплом MBA, и она хороший специалист — ей поручают самые ответственные задачи. Но своим успехом Алисия обязана прежде всего своей роли неофициального психолога. Она постоянно обсуждает с сотрудниками их дела, улаживает всевозможные конфликты, проводит психологические тесты и тренинги и помогает коллегам гораздо больше, чем иные штатные психологи. Коллеги именно с ней делятся своими переживаниями. Когда, например, в отделе назревает ссора, доверяют ей свои рабочие или личные секреты. Алисия понимает, что движет людьми и о чем им не хотелось бы говорить с начальником. Она точно знает, сможет команда работать в том или ином составе или нет. Тактично и без лишнего шума она оказывается рядом в нужное время и в нужном месте и потому не раз помогала своей организации с честью выйти из самых трудных положений.

Соавтор. Тут речь пойдет о способности настраиваться на творческую «волну» других людей, общаться с ними при помощи вербальных и визуальных образов. Творческое сотрудничество возникает, например, когда специалисты рекламного отдела затевают новую кампанию, или менеджер, отвечающий за продвижение брэнда, разрабатывает стратегию, нацеленную на определенную категорию потребителей, или референт пишет для президента очередную программную речь, или руководитель продумывает схему поощрения подчиненных, которая должна улучшить качество их труда.

В бизнесе не обойтись без творческого сотрудничества. Ну как иначе вы убедите потребителей выбрать именно ваш продукт, а инвесторов — инвестировать в ваш проект? Однако умение подчинять людей своему влиянию и способность к сотворчеству — совсем разные проявления таланта общения. Мастер влияния убеждает партнера, пуская в ход все свое обаяние и устанавливая с ним личные отношения, а люди, больше склонные к сотворчеству, воздействуют на чувства собеседника с помощью слов и образов. Оговоримся, что талант к сотворчеству вовсе не свидетельствует о творческом потенциале человека — эта характеристика относится лишь к сфере общения. Вполне возможно, что бизнес-аналитик, творчески решающий свои профессиональные задачи, например разработку новых инвестиционных инструментов, не испытывает никакого желания обсуждать с кем-то свои идеи, а художник или музыкант вообще начисто лишены такой способности.

Люди с сильно выраженным талантом к сотворчеству — редкость. Хотя не исключено, что мы каждый день видим их перед собой, но даже не догадываемся об их особенности, поскольку она не проявляется в повседневной работе. Диану Вейсс, старшего редактора влиятельного журнала, природа щедро наградила этим даром. Если нужно выбрать самую интересную иллюстрацию к статье или фотографию на обложку, придумать броский заголовок или понятную схему, на которой будут представлены сложные данные, коллеги обращаются к Диане: она всегда безошибочно чувствует, что может задеть читателя за живое. Но Диана не относится к типу тонкого, проницательного руководителя, умеющего «читать в душах людей»: даже самые преданные ей коллеги признают, что работать с ней очень трудно. Но она, безусловно, создана для общения — правда, не с отдельными людьми, а с массами, которые понимает, как никто другой.

Лидер. Настоящему лидеру коллектива, чтобы чувствовать себя хорошо, необходимо постоянно крутиться среди людей. Чем больше времени ему приходится сидеть за компьютером, тем хуже у него настроение и тем заметнее падает его работоспособность. Профессионалам этого типа нравится руководить коллективом активных, творческих, постоянно генерирующих идеи сотрудников. Они любят работать и с коллегами, и с клиентами. Идеальное занятие для такого человека — управлять отелем на каком-нибудь курорте или розничным магазином.

Лидеры и люди, обладающие даром убеждения, по-разному управляют людьми. Прирожденные лидеры стараются работать со всем коллективом: они охотно выполняют роль играющего тренера, и их целиком захватывает сам процесс общения и управления людьми. В отличие от них, виртуозов влияния гораздо больше интересует не процесс, а результат общения, то есть заключение сделки. В качестве примера можно назвать двух менеджеров — один занимается слияниями и поглощениями в инвестбанке (мастер влияния), а другой — продажами в крупном центре торговли автомобилями (лидер коллектива).

Однако не все руководители обладают явно выраженными лидерскими качествами. Во многих областях — особенно в производстве, исследованиях и разработке новых продуктов, информационных технологиях и т.д. — часто даже самых способных начальников нельзя причислить к категории лидеров. Иное дело — руководители коллективов, работающих с клиентами.

Энди Келлер — сотрудник крупной компании, поставляющей спортивные товары; он возглавляет региональное подразделение продаж. Энди — приветливый и энергичный руководитель с дипломом MBA престижной бизнес-школы. Из всех сокурсников только Энди хотел работать именно в этой области. Он получил должность торгового агента и вскоре стал одним из лучших сотрудников компании. Энди с удовольствием объезжал находившиеся в его ведении торговые точки, беседовал с менеджерами и покупателями. Ему действительно нравилось заниматься продажами, а когда его назначили начальником службы продаж в Северной Калифорнии, он был по-настоящему счастлив (торговые агенты обычно не стремятся на менеджерские должности). Энди сам признавал, что стратегия или ведение переговоров — не его стихия. Гораздо больше он любил разговаривать с людьми и руководить коллективом, а еще — каждый месяц оценивать работу, свою и подчиненных.

Заметим, что описанные четыре личностные особенности чаще всего взаимосвязаны. Кто-то щедро одарен талантом общения во всех его проявлениях, кто-то только в одном. Хотя в этом отношении поговорка «Кашу маслом не испортишь» не всегда оказывается уместной: есть такие виды деятельности, где чрезмерная общительность будет только мешать. Во всех приведенных примерах мы рассказывали только об одной выдающейся способности к общению наших героев, но у некоторых из них не менее сильны и другие. Так, у Энди Келлера есть талант лидера, но еще у него очень развит дар убеждения — поэтому он и преуспел в качестве торгового агента. Альтруист Алисия Диджованни тоже талантливый лидер коллектива. Правда, она совсем не умеет убеждать, поэтому вряд ли стоит поручать ей заключение сделок.

Совершенно очевидно, что люди, у которых по-разному выражен талант общения, не могут заменять друг друга. Окажись Диана на месте Алисии, результат наверняка будет плачевным. Точно так же Джефф не справился бы с работой Энди, а Энди — с работой Джеффа. Вот почему руководителю нужно знать способности подчиненных — только тогда он будет поручать им задания, с которыми они обязательно справятся.

Будьте внимательны, нанимая людей на работу

Нанимая сотрудника, вы, очевидно, легко сможете оценить его профессиональные навыки, например, хорошо ли он разбирается в финансовой аналитике, маркетинге, операционной деятельности, продажах, информационных технологиях и т.п. Но понять, умеет ли он работать в коллективе и поддерживать с коллегами хорошие отношения, — гораздо сложнее. Надеемся, что наши советы помогут вам при найме нового сотрудника оценить его и с этой точки зрения.

Способность оказывать влияние. Если независимо от профессиональных навыков кандидата у вас возникает желание взять его на работу, значит, он — мастер влияния. Но все равно изучите его послужной список, узнайте, занимал ли он руководящие посты и был ли членом каких-нибудь крупных профессиональных ассоциаций — особенно на общественных началах. Люди, наделенные талантом убеждать, очень часто входят в советы правления профессиональных или общественных организаций. Во время собеседования задайте несколько вопросов, на которые нельзя дать однозначный ответ, и проследите, насколько уверенно и убедительно кандидат излагает свое мнение. Кроме того, спросите, какими своими профессиональными достижениями он гордится больше всего. Может быть, они как раз связаны с тем, что ему удалось убедить других в правильности своего решения?

Способность к альтруизму. Чтобы оценить кандидата с этой точки зрения, попросите его рассказать о каком-нибудь конфликте, который произошел на его прежней работе и в котором участвовали два человека, — альтруист наверняка даст очень тонкое психологическое объяснение подоплеки ссоры. Расскажите ему историю из вашей практики (разумеется, не называя имен) и втяните его в обсуждение. Попробуйте определить, насколько полезным в этом случае было бы его вмешательство, обратите внимание, какие вопросы он задает, чтобы понять суть проблемы. Затем узнайте, был ли кандидат членом каких-нибудь общественных и профессиональных ассоциаций, главным образом на основном месте работы (обычно ярко выраженные альтруисты состоят в подобных организациях). И наконец, спросите, какой работой кандидат не хотел бы заниматься — не из-за отсутствия соответствующих навыков или квалификации, а потому, что к этому у него не лежит душа. Возможно, он не захочет руководить проектом реструктуризации — чтобы его реализовать, придется сокращать рабочие места, а альтруист не способен вести себя жестко по отношению к людям.

Способность к сотворчеству. Чтобы выявить эту способность, для начала попросите кандидата описать понравившуюся ему рекламу, плакат или слоган и объяснить, что именно ему нравится и почему. Попадает ли реклама точно в цель, и если да, то каким образом. И добавьте: «Какая сила, по-вашему, движет большинством людей, и каким образом компании могут использовать ее в своих интересах?». Потом задайте несколько вопросов. Если бы наша компания захотела выйти на рынок X, то как, по вашему мнению, нам следовало бы позиционировать свой товар? Как бы вы изложили нашу идею людям, от которых зависит окончательное решение? Пусть ваш собеседник вспомнит о том, как он «горел на работе» — с головой уходил в дела и совсем забывал про время. Скорее всего, если этот человек с талантом к сотворчеству, то эта ситуация будет связана именно с творческой коллективной работой. В заключение спросите кандидата, каким еще делом он мог бы или хотел бы заниматься. Наверняка вы получите весьма нетривиальный, даже экстравагантный ответ.

Способность стать лидером коллектива. У людей с таким талантом, как правило, богатый опыт коллективной деятельности в спортивных командах, всевозможных клубах, ассоциациях и т.п. Поэтому, чтобы выявить прирожденного лидера, узнайте, чем ваш кандидат занимается вне работы, приходится ли ему при этом брать на себя роль лидера, какую деятельность он считает идеальной для себя, со сколькими людьми хотел бы взаимодействовать на этой работе и каким образом. Что бы он предпочел: занимать должность гендиректора, которому подчиняются руководители четырех подразделений, или участвовать в коллективном руководстве проектом? Попросите своего собеседника вспомнить случай, когда в его присутствии клиента обслуживали на самом высоком уровне — и неважно, кем он был сам, клиентом или продавцом услуг. Следите, какие эмоции он проявляет по ходу беседы. Если во время разговора вы почувствуете, что сами заразились его энергией и энтузиазмом и готовы отстаивать его позицию, то, похоже, перед вами человек, особо одаренный качествами лидера.

Ищите таланты

В идеале, в любом рабочем коллективе должны быть представлены люди с разными проявлениями таланта общения. За то чтобы коллектив максимально соответствовал этому требованию, отвечает его руководитель. Прежде всего он должен соблюсти баланс. К примеру, если все ваши подчиненные умеют убеждать и подчинять себе других, но среди них нет ни одного альтруиста или лидера и человека, способного к творческому сотрудничеству, то ваша однобокая команда будет похожа на машину для заключения сделок. Если все члены команды относятся к одному и тому же психологическому типу, то и новых сотрудников они станут подбирать себе под стать. Этот перекос будет только усиливаться, а члены коллектива начнут презрительно относиться к другим проявлениям человеческих взаимоотношений («Незачем нам альтруисты — будут тут носиться со своими «чувствами» и мешать работать»). Все это не идет на пользу коллективу.

Итак, если у вас в команде нет людей с разными талантами в сфере общения, проведите неофициальную переоценку имеющихся в наличии ресурсов. Ищите недостающие таланты сначала среди непосредственных подчиненных, а затем уже во всей организации. Старайтесь не поддаваться влиянию стереотипов и не забывайте, что иногда талант можно обнаружить там, где его совсем не ждешь. Так, совершенно случайно оказалось, что вице-президент информационно-технологического подразделения компании просто создан для творческого сотрудничества, хотя на этой должности такой талант вовсе не нужен. Отсюда вывод: обращайте внимание не столько на название должности, сколько на занимающего ее человека.

Разумеется, вы не можете знать, какими способностями к общению обладают все ваши сотрудники, и поэтому вам не обойтись без помощи руководителей смежных подразделений. Если они профессионалы, то, скорее всего, расскажут вам про своих подчиненных — и сделают это с удовольствием. В эффективно работающих организациях стараются помогать друг другу, тем более если нужно оптимально распределить работу между сотрудниками сообразно их способностям и склонностям.

Найдя тех, кого вы искали, начинайте создавать команду, которая точно справится со всеми стоящими перед ней задачами. Не исключено, что вам придется перегруппировать уже существующие коллективы — объединить их или, наоборот, разбить на несколько групп, — а также усилить их новыми сотрудниками и таким образом восполнить недостающие таланты. Как-то нам довелось работать с компанией из сферы шоу-бизнеса. В одном ее подразделении работали сразу два сильных лидера. Все было бы ничего, но в другом подразделении остро не хватало человека как раз с такими качествами. Руководство решило перевести одного менеджера в «недоукомплектованную» команду. В результате первое подразделение, хотя и лишилось ценного сотрудника, по-прежнему процветало, а во втором после прибытия пополнения дела резко пошли в гору.

Впрочем, возможно, поиски талантов в организации не дадут результата и вам придется продолжить их уже на стороне. В ходе собеседований не забывайте про наши советы, приведенные выше.

В любом случае, если вы решили устранить перекос, наладить отношения и эмоциональный климат в своем коллективе, введя в него нового человека, вам, вероятно, захочется, чтобы у него был не только ярко выражен талант (к примеру, альтруиста), которого не хватает в группе, но и чтобы он был силен в искусстве, скажем, оказывать влияние, даже если ваша группа в этом смысле уже «укомплектована» — тог-

да ему будет легче добиться признания в новом коллективе. Поручая новичку работу, исполняя которую ему заведомо не удастся проявить свою сильную сторону (скажем, влияние), поддержите его, иначе он может оказаться в изоляции и потерпеть неудачу.

Несколько лет назад мы сотрудничали с подразделением консалтинговой компании, которое предстояло реструктуризировать. Директор по работе с персоналом в этом подразделении оказался стопроцентным альтруистом, но начисто был лишен лидерских качеств и влияния — а коллективу не хватало как раз такого человека, которому удалось бы убедить сотрудников в необходимости провести реструктуризацию и добиться их содействия. Люди и слышать не хотели ни о каких изменениях в корпоративном устройстве и культуре, и после каждого разговора с представителем отдела кадров их моральный дух только падал. Напряжение сохранялось долгое время, и спустя несколько месяцев на должность начальника отдела кадров назначили нового человека с гораздо более жестким стилем управления.

Даже если вам кажется, что в вашем коллективе замечательные взаимоотношения и никаких перекосов нет, проанализируйте положение дел, убедитесь, что вы поручаете сотрудникам работу, которая не противоречит их способностям и внутренним склонностям. Иначе они предпочтут уйти из вашей компании, например, к вашему конкуренту. Да, поддерживать гармоничные взаимоотношения в коллективе непросто, но помните: от этого может зависеть конкурентное преимущество — вашей компании и ваше как руководителя.

Награда за альтруизм

Мы поощряем то, что ценим. К сожалению, люди, принимающие решение о вознаграждениях, почти никогда не придают значения сфере взаимоотношений. В этом убедилась Джойс Флетчер, сотрудница Северо-Восточного университета. Она проанализировала повседневную деятельность группы специалистов — ярко выраженных альтруистов. Они много делают для улучшения эмоционального климата в своих коллективах, но начальство, как правило, никак не вознаграждает их усилия. В лучшем случае эта деятельность считается чем-то совершенно не обязательным, в худшем — воспринимается как помеха «настоящей» работе. Альтруистический талант — готовность прийти на помощь и заботиться о других — многие воспринимают как признак женственности, и, возможно, из-за этого недооценивают его. Вспомните, наверняка вы не раз слышали пренебрежительные высказывания о людях, слишком уж забывающих про свои интересы?

На самом деле, как руководитель вы обязаны не только замечать и поощрять успехи своих подчиненных на ниве человеческого общения, но и формировать такую культуру, чтобы ваши подчиненные делали то же самое в отношении своих подчиненных — и так до самого основания организационной иерархии. Для этого, оценивая сотрудников, учитывайте неофициально, больше для себя, их способность к общению, объясняйте, что их карьерный рост, премии и прочие виды поощрений отчасти зависят от этого фактора.

Советуем вам продумать и систему нематериальных поощрений. Например, если сотрудник явно относится к типу мастеров влияния, дайте ему возможность проявить этот свой талант независимо от его должности. Соответственно, человеку с задатками лидера обеспечьте работу в коллективе, даже если его прямые обязанности требуют, чтобы он почти все время сидел за компьютером. Если у вас работает альтруист, обращайтесь к нему за помощью каждый раз, когда вам необходимо разобраться в тонкостях взаимоотношений своих подчиненных. Мастеру творческого сотрудничества старайтесь давать творческие задания. Все сказанное не означает, что сотрудников, умеющих налаживать отношения в коллективе, нужно освобождать от прочих обязанностей. Фактически они будут выполнять «сверхурочную» работу, но ощущение дополнительной ответственности только придаст им сил — они воспримут ее как награду. В выигрыше окажутся не только эти сотрудники, но и вы, и организация в целом.

Развивая способности к взаимодействию

Руководителю важно ставить перед подчиненными такие цели, чтобы они работали с полной отдачей и могли бы реализовать весь свой потенциал, не забывая при этом и про свой профессиональный рост. Наши советы помогут вам совершенствовать свои навыки взаимодействия (они пригодятся и вашим подчиненным).

Прежде чем изучить их, запомните: совсем не обязательно быть мастером влияния и сотворчества, альтруистом и лидером в одном лице. Такие «универсалы» — редкость. Тем не менее постарайтесь трезво оценить свои способности по каждой категории: тогда вы будете знать, в каком направлении работать над собой.

Тем, кто желает оценить свой талант общения, мы предлагаем специальный онлайновый тест (www.careerleader.com/people). Ваши ответы будут обработаны сразу же после заполнения анкеты совершенно конфиденциально. В результате вы получите исчерпывающий отчет о полном наборе своих личностных особенностей в сфере взаимоотношений.

Если окажется, что у вас есть хорошие задатки к взаимодействию, вспомните, какую работу вы выполняли в последние два года. Подумайте, какие качества нужно было бы проявить в каждом из этих случаев, чтобы добиться наибольшего успеха. Правильно ли вы вели себя? Может быть, ваши победы были бы заметнее, если хотя бы отчасти вы были альтруистом? Затем проанализируйте свою нынешнюю работу. Соответствуют ли ваши особенности вашей нынешней должности? Может быть, на ней вам не удастся проявить все свои таланты? А невозможность реализовать себя часто порождает чувство глубокой неудовлетворенности.

Далее, представьте себе должность, которую вы, вероятно, займете в обозримом будущем, — даже попробуйте просчитать свою карьеру на два шага вперед. Какие проявления таланта общения вам будут нужны на этом новом посту? Какая работа будет вам легко удаваться, а на какой, наоборот, вас могут подстерегать трудности? Если окажется, что вам нужно развивать в себе, скажем, качества мастера влияния или лидера, а у вас к этому нет склонности, попытайтесь восполнить этот недостаток с помощью наших рекомендаций.

Влияние

• Найдите в журналах или газетах и проанализируйте недавние сообщения об успешных политических акциях (как в государственной, так и в корпоративной сфере). Обращайте особое внимание на то, какие факторы оказывали влияние на людей того или иного типа.

• Нарисуйте схему «Влияние». Перечислите в ней людей из своего непосредственного окружения и линиями покажите отношения между ними. «Слабые» отношения отмечайте пунктирной линией, конфликтные — волнистой и т.п. Стрелочками покажите, от кого в паре исходит влияние.

• Подумайте, кто из известных вам людей особенно умеет подчинять других своему влиянию. Посмотрите, как действует этот человек. Вполне вероятно, что приемы, которыми он пользуется, не годятся для вас, но в любом случае такой анализ будет очень полезным.

• Развивайте умение убеждать в ситуации, когда вы ничем не рискуете, — сначала вне работы.

• Прочтите книгу Дейла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей».

Альтруизм

• Приучите себя к мысли, что другие люди устроены иначе, чем вы. Попробуйте понять, что происходит у них в душе, о чем они думают, что ими движет (не забудьте заглянуть на наш сайт www.careerleader.com/rewards).

• Чтобы представлять себе систему ценностей своих подчиненных, заведите на каждого «досье»: записывайте, что он считает важным, с кем дружит, что привлекает его в людях, в присутствии кого из сотрудников чувствует себя неуютно. Почаще читайте эти «досье».

• Замечайте, участвует ли сотрудник в общих делах.

• Развивайте альтруистические наклонности в «безопасных» ситуациях.

• Беседуйте с сотрудниками на темы, не связанные с работой, не бойтесь затронуть личные вопросы.

• Прочитайте книгу Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект» (Daniel Goleman. Emotional Intellect), а также главу «Принять чужую точку зрения» из нашей книги «Двенадцать дурных привычек, не дающих продвинуться хорошим людям» (Timothy Butler, James Waldroop. The 12 Bad Habits That Hold Good People Back).

Творческое сотрудничество

• Глядя на рекламу, старайтесь определить, на кого она рассчитана. Попробуйте представить себе ход мысли ее создателей. Подумайте, что бы вы сделали иначе.

• Методом мозгового штурма раскрепостите свою творческую фантазию.

• Обращайте внимание на то, какими трюками продавцы пытаются заставить вас купить свои продукты, даже если они вам и не нужны. Отмечайте, какие приемы задевают вас, а какие нет. Может быть, реклама, оставившая вас равнодушным, подействует на других?

• Читайте про людей — руководителей бизнеса, политических и религиозных лидеров и т.д., — осуществивших масштабные преобразования благодаря умению налаживать творческое сотрудничество.

Лидерство

• Определите в своем коллективе лидера и старайтесь наблюдать за тем, что и как он делает. Даже если вы и не хотите ему подражать (скажем, ваш лидер — этакий душа компании, а для вас такой стиль совершенно неприемлем), вы наверняка обнаружите кое-какие подходящие вам приемы.

• Напрямую обратитесь к этому человеку за советом.

• Подбирая команду, включайте в нее людей с разными способностями и взглядами на жизнь. Создавайте при этом такую обстановку, чтобы они не боялись бы возражать вам, — тогда вы будете в своей команде диспетчером и маршрутизатором хороших идей, а не надсмотрщиком и тем более не диктатором.

• Не бойтесь брать к себе в команду людей, знающих больше вас. Один из самых успешных руководителей, с которыми нам доводилось работать и который, на наш взгляд, лучше других умел управлять людьми и вести их за собой, нисколько не смущаясь, откровенно признавал, что любой его подчиненный разбирается в тонкостях проекта лучше его самого. «Я отлично представляю себе, в чем я сильнее всех: я знаю, как собрать их всех вместе, удержать и добиться от них наилучшего результата», — говорил этот человек.

• Возьмите несколько уроков. В США, например, во многих учебных заведениях предлагают программы совершенствования навыков командного лидерства для корпоративных менеджеров.

• Прочитайте книгу Джона Катценбаха и Дугласа Смита «Мудрость команд» (Jon Katzenbach, Duglas Smith. The Wisdom of Teams).

Имейте в виду, однако, что развивать в себе способность к общению, если у вас нет к этому природной склонности и если вообще вы человек «закрытый», — все равно что плыть против течения, ведь как ни крути, у вас не будет насущной потребности к этому. Скажем прямо: если вы никогда не испытывали неудобств от того, что не умеете командовать людьми, убеждать их в своей правоте, интересоваться их личными проблемами и находить с ними общий язык, то наша статья — не для вас.

Кроме того, будьте честны сами с собой. Вполне возможно, ваши способности к взаимодействию с людьми не соответствуют той должности, о которой вы мечтаете. Тогда у вас есть два пути: либо обратиться к коллегам и подчиненным и попытаться с их помощью развить недостающие вам качества, либо — если первый путь не приведет к успеху — пересмотреть свои планы относительно этой должности. В противном случае вы рискуете загубить свою карьеру.

***

Многие руководители полагаются только на формальные, легко измеряемые показатели и совершенно упускают из вида человеческий фактор. Особенно поражает их пренебрежение к роли альтруистов, а ведь часто именно благодаря этим людям коллективы продолжают оставаться сплоченными и хорошо работают.

Мы попытались осветить роль человеческих взаимоотношений, надеясь помочь вам и вашим сотрудникам в полную силу проявлять свои способности к общению, чтобы достичь профессиональных успехов и тем самым способствовать процветанию всей организации.

Еще раз подчеркнем, что руководитель обязательно должен учитывать значение человеческих взаимоотношений в коллективе, нанимая на работу новых сотрудников, подбирая команду для исполнения очередного задания или проекта, поощряя их достижения. Он также должен совершенствовать умение взаимодействовать с коллегами — как в себе, так и в своих сотрудниках. Все это — важные условия успешной реализации серьезных проектов и начинаний. И если вам покажется, что работа, связанная с людьми, отнимает слишком много времени и занимает в вашей деятельности слишком много места, вспомните, что бизнес-стратегия — ничто без людей, воплощающих ее в жизнь. И если у вас нет подходящих людей, то вряд ли ваши проекты ждет блестящее будущее.

Работа в гармонии с самим собой

Трудно ожидать, что особенности характера и мировоззрения реального человека будут идеально соответствовать той или иной должности. И все же, как показывает наше исследование, есть должности, на которые особенно охотно идут люди, обладающие талантом общения — альтруисты, мастера влияния, соавторы и лидеры.

Должность

мастер влияния (МВ)

альтруист (А) соавтор (СА)ЛК

лидер коллектива (ЛК)

Продажи (ЛК, МВ)

Люди, успешно занимающиеся продажами, как правило, обладают лидерскими качествами. Они общительны, им нравится работать с клиентами. Наше исследование этой категории менеджеров показало, что они также умеют оказывать влияние и убеждать. При этом самые ярко выраженные мастера влияния чаще всего предпочитают заниматься прямыми продажами. Соответственно, чем выше их оценки по лидерским качествам, тем больше у них склонность к менеджерской работе.

Маркетинг (СА, ЛК, МВ)

Занятие маркетингом предполагает наличие аналитических способностей, воображения и интереса к людям. У специалистов по маркетингу, как правило, заметнее, чем у специалистов других категорий развита способность к творческому сотрудничеству. Кроме того, часто они умеют оказывать влияние и обладают качествами лидеров. Маркетологи не общаются напрямую с потребителями, но обычно их интересуют мысли и чувства клиентов. Люди, обладающие талантом творческого сотрудничества, сочувственно относятся к окружающим — это очень помогает им успешно реализовывать маркетинговые инициативы. Наше исследование показало, что менеджеры по маркетингу часто бывают и лидерами — возможно, это связано с тем, что маркетинг ориентирован на командную работу.

Работа с персоналом (А)

В отделах кадров часто работают альтруисты, но у этих сотрудников обычно меньше развито мастерство влияния. Правда, в сфере управления персоналом, как и в других сферах менеджерской деятельности, многое зависит от конкретной личности и от должности в корпоративной иерархии. Поэтому, скорее всего, вице-президент компании по работе с персоналом будет мастером влияния.

Управление прямой продажей услуг (ЛК)

Менеджерам, напрямую общающимся с клиентами, особенно в сфере услуг, мы бы поставили высокие оценки за их качества лидеров коллективов. Им по душе динамичность, разнообразие, возможность руководить людьми, которым приходится каждый день работать с заказчиками.

Руководство научными проектами

Как мы и предполагали, попавшие в поле зрения нашего исследования менеджеры научных организаций обычно хуже владеют искусством влияния, чем представители других групп менеджеров. Впрочем, они оказались не очень сильны в искусстве общения вообще. Разумеется, бывают отдельные исключения из этого правила.

Ведение переговоров, заключение финансовых сделок (МВ)

Слияниями и поглощениями, корпоративными финансами, торгами, развитием бизнеса и венчурными проектами чаще всего занимаются мастера влияния. Этим они заметно отличаются от своих коллег, которые специализируются на финансовых услугах, связанных с бухгалтерией, анализом и портфельными инвестициями.

Связи с общественностью (СА)

Специалисты в области пиара зачастую получают в категории творческого сотрудничества даже более высокие оценки, чем маркетологи, но заметно проигрывают им в командном лидерстве. Дело в том, что в связях с общественностью большая роль отводится индивидуальной работе, тогда как маркетинг — прежде всего командная деятельность.