Чего работающие родители хотят от начальства?

Келли Швинд Уилсон , Линдси Мечем Росоха , Эллен Эрнст Коссек

Фото: Getty Images / Manoj Shah

Что бы ни происходило, менеджеры всегда отвечают за результаты. Они должны умело вести к ним работу коллектива, стимулируя производительность и в то же время следя за соблюдением баланса работы и частной жизни своих сотрудников — даже если те постоянно работают из дома. Труднее всего сейчас приходится работающим родителям, вынужденным сочетать трудовые вахты с уходом за детьми.

В наши дни боссам приходится заново учиться управлять людьми, в особенности работающими дома родителями. Однако это и уникальный шанс для начальника: грамотное управление повысит самооценку сотрудника и улучшит культуру и продуктивность всей команды. Для начала надо разобраться в том, каково ваше окно возможностей, чтобы найти стратегию, обеспечивающую баланс предсказуемости и гибкости в организации, а также подходящую и вам, и вашим подчиненным всех уровней.

Особенно важно это для тех руководителей, чьи сотрудники взаимодействуют с клиентами и/или трудятся как почасовики. Если у подчиненных при этом еще и дети на руках, то надежность организации и ее готовность пойти навстречу людям — жизненно важный вопрос. Наши советы помогут внедрить систему управления с достаточной предсказуемостью и повышенной гибкостью — в период пандемии это важно для любого бизнеса.

ДИЛЕММА МЕНЕДЖЕРА

Нынешнему боссу прежде всего надо учитывать эпидемическую обстановку и ее влияние на жизнь сотрудников. Сейчас не время для жестких дедлайнов и частых совещаний, ведь люди — особенно те, у кого дома дети, — сталкиваются с новыми для себя заботами и сложностями. Излишняя строгость и неоправданные сроки без учета возможностей сотрудников усиливают стресс, особенно при работе из дома. Человек, которого ставят перед выбором (работа или семья), скорее всего, просто уволится. Даже если человек трудится на почасовой оплате, требование «никогда не отвлекаться» является чрезмерным: работнику может понадобиться ответить на звонок ребенка, учителя или няни, когда время официального перерыва еще не пришло. Покажите, что гибкость — это норма, разрешив сотрудникам подменять друг друга. Помните, что среда, в которой нарушаются личностные или рабочие границы человека, редко вдохновляет на свершения.

При этом не стоит быть излишне терпимым. Режим работы и планирование важны, и игнорировать их нельзя. Не наделяйте сотрудников, у которых есть дети, исключительными правами и не разрешайте им работать, когда вздумается. Если остальные почувствуют, что их нуждами пренебрегают, заставляя работать за других, коллектив распадется.

Менеджеру необходимо одновременно следовать двум, казалось бы, противоречащим друг другу стратегиям: обеспечивать четкость выполнения правил (система установленных процессов, процедур и контроля) и «гибкую гибкость», то есть готовность сдвинуть для работающих родителей некоторые задания, снизить объем малозначимой работы и назначать им сроки с запасом.

ЧЕТКОСТЬ РАСПОРЯДКА РАБОЧЕГО ДНЯ

Для начала продумайте, как сделать загрузку максимально прогнозируемой и не перенапрягать работающих родителей. Сотрудники, особенно обремененные семейными обязанностями, предпочитают фиксированный или заранее составленный график работы: так им проще планировать свое время. COVID-19 нарушил множество графиков, но руководитель все же должен определить конкретное время для обсуждения актуальных тем. В крайнем случае, если кто-то не сможет присутствовать на встрече, нужно обеспечить, чтобы у него был надежный товарищ, способный все ему передать. Вот несколько советов.

Определите «базовые часы». Упорядочить процесс можно через выделение базовых часов работы — «окон доступности». Соберите у всех сотрудников сведения об их распорядке, учитывающем потребности семьи. Возможно, удастся найти интервал (скажем, с 10 до 14), когда одновременно трудится весь коллектив. В это «общее» время нужно организовывать взаимодействие с четкими целями. Другой вариант — обязать членов команды дежурить в те или иные конкретные часы (допустим, 8—11, 11—14 или 14—17), чтобы в каждый момент кто-то был готов помочь клиенту. Связь с коллегами, работающими по другому графику, поддерживайте с помощью мессенджеров и других онлайн-инструментов. Вряд ли вам удастся учесть все предпочтения по графику, поэтому важно поддерживать сотрудников, объяснив им, чем вызвано то или иное решение, и разрешив работать автономно в любое удобное время.

Создайте систему напарников. По данным исследований, подмена друг друга — эффективный способ помочь сотрудникам с особыми семейными обстоятельствами. В период пандемии можно назначить напарника каждому: если кто-то пропустит совещание в силу непредвиденных проблем, другой получит и передаст всю информацию. Начальнику надо запустить и проконтролировать подбор таких пар — разумеется, с учетом мнений подчиненных. Если в связку попадают два сотрудника с детьми, это дополнительный плюс: люди будут поддерживать друг друга, попутно делясь решениями семейных задач. Если бизнес требует личного присутствия на работе, нужно заранее подготовить или нанять дежурных, способных замещать сотрудников, неожиданно выпавших из рабочего процесса.

Планируйте регулярное индивидуальное общение. В кризис особенно важно общаться с каждым подчиненным, особенно с теми, у кого дома дети. К несчастью, начальники редко упорядочивают такую коммуникацию. Внесите в свое расписание систематические разговоры один на один (если не лично, то по видеосвязи или телефону) с каждым членом команды для обсуждения как рабочих моментов, так и баланса труда и личной жизни. Задавайте вопросы, требующие развернутого ответа.

Чтобы не заставлять человека выбирать между работой и семьей, надо помогать ему в конкретных ситуациях и искать ресурсы, которых ему недостает. В беседах хорошо использовать техники, подчеркивающие вашу заинтересованность в семейном благополучии сотрудников. Есть четыре хороших приема: эмоциональная поддержка (расспросить о проблемах и проявить эмпатию); реальная поддержка (например, узнать предпочтения и подстроить под них графики); ролевая модель (рассказать, как вы сами выходите из положения, когда разрываетесь); и творческое управление балансом работы и личной жизни (искать решения, помогающие человеку и как родителю, и как сотруднику). По нашим опросам, почти 100% начальников считают, что заботятся о подчиненных с детьми, однако лишь половина подчиненных эту заботу ощущает. Простой способ сократить этот разрыв — выделить время для личных разговоров, узнать у каждого сотрудника, удается ли ей или ему справляться и с рабочими, и с семейными задачами, и наконец спросить, чем помочь.

ГИБЧЕ ОТНОСИТЬСЯ К ГИБКОСТИ