«Не то слово»: что нужно и чего не нужно говорить, чтобы
вдохновить команду

Одна из основных задач лидера организации, группы или проекта — вдохновлять и настраивать свою команду. Для этого можно использовать самые разные способы коммуникаций — от непосредственного общения до электронной почты, видеоконференций, чатов, публикаций в социальных медиа и презентаций. Все эти средства крайне важны. По мнению эксперта в области лидерства и бывшего CEO Дугласа Конанта, «даже короткого диалога бывает достаточно, чтобы изменить представления человека о самом себе, о руководстве и о будущем».

Но часто лидеры, сами того не понимая, по привычке выбирают не самые подходящие слова и формулируют свои идеи не так убедительно и вдохновляюще, как им бы того хотелось. Это не так просто объяснить — удобнее привести несколько примеров. Я предложу три речевые тактики, которые помогут вам более точно и эффективно излагать свои идеи и отвечать за свои слова.

Тактика №1. Выберите самый подходящий глагол

Ниже приведены шесть пар слов, которые могут казаться взаимозаменяемыми. На самом же деле стоит различать их значения. Одно является точным выражением усилия, а другое отражает его неверно или менее убедительно (хотя программы проверки грамматики или корректоры не отметят его как неправильное).

Способствовать и позволять. Если ваши усилия дали результат, вы активно способствовали этому. Если вы просто устранили препятствие, то вы позволили результату появиться самостоятельно.

Пример: «Инновации в области обслуживания клиентов способствовали росту продаж более индивидуализированных продуктов» (не «позволили» его достичь).

Предотвращать и избегать. Если вы сделали все необходимое, чтобы катастрофы не случилось, вы ее предотвратили, но если вы лишь уклонились от возможной угрозы или отсрочили ее, вы просто ее избежали.

Пример: «Мы должны предотвратить кризис на рынке жилья» (не «избежать» кризиса на рынке жилья).

Решать и заниматься. Если вы принимаете меры, чтобы повлиять на происходящее, вы решаете вопрос, а если вы просто анализируете ситуацию, то вы занимаетесь этим вопросом.

Пример: «Мы активно решаем вопрос бедности в этих сообществах» (не «занимаемся» им).

Принимать меры и реагировать. Если вы совершаете какие-то действия, вы принимаете меры, а если возникшая ситуация лишь вызвала у вас эмоциональный отклик, тогда вы отреагировали.

Пример: «После отключения электричества мы немедленно приняли меры» (не «отреагировали»).

Преодолеть и столкнуться. Если вы успешно справились с препятствием, вы его преодолели, а если оно просто возникло у вас на пути, то вы с ним столкнулись.

Пример: «Мы преодолели системные проблемы» (не «столкнулись» с ними).

Добиться и достичь (цели). Если вы добились цели, это подразумевает, что полученный результат стал прямым следствием ваших усилий, а если вы достигли цели, это означает, что вы просто дошли до определенного этапа, возможно, случайно, по стечению обстоятельств — или это получилось само собой.

Пример: «Я рад, что мы добились (не «достигли») наших самых амбициозных целей за год».

Тактика №2. Не «делитесь»

В детстве вас учили делиться, но «делиться» не всегда дальновидно, когда речь идет о коммуникациях лидера. Бизнес-лидеры любят «делиться» идеями на собраниях, по электронной почте, в социальных медиа и в разговорах. Но что вы в действительности делаете, когда «делитесь»?

Когда вы используете слово «делиться» в деловой среде, вы выражаете надежду, что аудитория интуитивно поймет ценность того, чем вы поделились, и цель, с которой вы это сделали. Но бремя признания важности вашей мысли должны нести вы, а не ваша аудитория.

Тогда что делать, если не делиться? Продавать. Когда вы продаете идею, вы ставите определенные цели и повышаете ее значимость. Не стоит прямо говорить «Позвольте продать вам идею», но можно «предлагать» и «рекомендовать» идеи.

Я называю такие слова «влиятельными», потому что они заставляют вас высказать утверждение и следовать ему. Вы больше не разбрасываетесь мыслями в надежде на лучшее, вы рекомендуете идеи и утверждаете, что они представляют ценность (к чему и следует стремиться лидерам в выстраивании коммуникаций).

Примеры использования влиятельных слов:

• «Выдвигаю идею, которая повысит эффективность наших процессов» (не «делюсь» ею).

• «Предлагаю новый логотип, который лучше передает идею нашего бренда» (не «делюсь» им).

• «Я рекомендую провести кампанию, благодаря которой наша рабочая среда станет более многообразной» (не «делюсь» идеей кампании).

Тактика №3. Проведите ревизию «и»

Союз «и» может казаться удобным решением, если нужно добавить детали к фразе или мысли — подобно тому, как вы добавляете украшения на елку. Но елка может упасть под тяжестью многочисленных украшений — так же обрушатся и ваши доводы.

Взгляните на это предложение:

«Наш эффективный и действенный подход заинтересует и вдохновит самую важную и значимую для нас аудиторию, и она полюбит и оценит наш бренд».

Теперь проведите ревизию «и» — и отбросьте менее важные и избыточные описания:

«Наш эффективный подход вдохновит самую важную для нас аудиторию, и она оценит наш бренд».

Чем меньше лишних деталей и слов в предложении, тем оно эффективнее. На первый взгляд это может показаться нелогичным, но проблема в том, что несколько идей, втиснутых в одну фразу, борются друг с другом за внимание читателя или слушателя, и, в конце концов, влияние каждой ослабляется. Союзы «и» — предупреждающий знак, напоминающий об этих конфликтах.

В начале года я провел ревизию «и», работая с текстом выступления CEO. Я нашел пять фраз, в которых можно было без потерь сжать две идеи в одну. В большинстве случаев слова, которые мы выбросили, были избыточными и практически ничего не добавляли к написанному. И команда вряд ли запомнила бы их. Вычеркнув все лишнее, мы яснее выразили мысли и упростили задачу докладчика.

Мои разъяснения не означают, что вы должны полностью отказаться от союзов «и». Просто смотрите на них как на сигналы опасности и проверяйте их на уместность. Спросите себя, сколько определений вам нужно в одном предложении, зная, что даже одно лишнее слово означает дополнительную когнитивную нагрузку на вашу аудиторию.

В конце концов, аудитория реагирует более активно на большие идеи, чем на маленькие слова, но думающим лидерам нужно оценивать и то и другое — и всегда понимать, что чем более влиятельно они будут выглядеть (даже в мелочах), тем большее воздействие окажут на людей, которых надеются вдохновить.

Об авторе

Джоэл Шварцберг (Joel Schwartzberg) — профессиональный консультант по подготовке презентаций и автор книги «Get to the Point! Sharpen Your Message and Make Your Words Matter», управляет коммуникациями на высшем уровне в крупной некоммерческой организации.