Как поддержать сотрудников в
эпоху перемен

Вступая в эпоху больших перемен, мы нуждаемся в поддержке, чтобы переправиться на другой берег. Психология развития, и в частности, основополагающая концепция Дональда Винникотта, подсказывает, что могло бы помочь: переходные объекты. Эти объекты — будь то физический предмет (например, любимое одеяло) или что-то более абстрактное (например, ритуал, привычка или действие) — придают нам устойчивость и помогают справиться с неопределенностью.

В течение 15 лет мы с командой вели исследование при участии 100 организаций из семи стран мира. Мы проанализировали, какую роль переходные объекты играют для организации и ее сотрудников в эпоху рабочих перемен. Например, когда основатель британского семейного издательства (и страстный коллекционер произведений искусства) решил, что пришло время продать бизнес, он предложил каждому сотруднику выбрать по одному произведению искусства из своей коллекции в качестве вознаграждения за достойную службу. Такой акт щедрости — плюс реальное произведение искусства — стал для сотрудников символом прошлого, помогающим им двигаться в будущее.

Не все переходные объекты так же четко очерчены; порой мы даже не осознаем, что пользуемся чем-то подобным, чтобы пережить трудные времена. Однако сегодня руководители должны обращать на этот аспект особое внимание, поскольку из-за пандемии COVID-19 сотрудники и организации по всему миру сталкиваются с более радикальными изменениями, чем это было раньше. По мере перехода к «новой норме» — все еще крайне размытой и неопределенной — руководителям стоит сознательно находить и интегрировать переходные объекты, чтобы поддержать своих сотрудников.

В частности, руководителям стоит учитывать три важные условия, которые помогают людям справляться с переменами: выбор, связь с целью и использование чего-то нового в качестве моста между прошлым и будущим. Понимание всех этих условий позволит вам определить наиболее подходящий тип переходных объектов, который поможет вашим сотрудникам преодолеть еще один сложный год.

Условие 1: Выбор

В литературе, посвященной нейробиологическому феномену под названием «нейропластичность», утверждается, что мы можем буквально перестраивать свой мозг: его связи сохраняют способность меняться на протяжении всей нашей жизни. Это означает, что во времена перемен люди способны отказаться от старых правил и принять новые. Это не всегда легко, однако исследования показывают, что людям проще принять изменения, когда они чувствуют, что активно участвуют в процессе принятия решений. Переходный объект, дающий людям возможность выбирать, обеспечит необходимую поддержку на пути от старого к новому.

В корпоративном мире такой переходный объект для сотрудников может представлять собой возможность выбирать, где и как они предпочитают работать. Одна из компаний, участвовавших в исследовании, переехала из маленького помещения в просторный офис. Вместо того чтобы распределять сотрудников по местам, руководство предоставило им выбор, где они хотят работать — в опенспейсе или в отдельном кабинете. Это дало сотрудникам чувство автономности и понимания своей роли в условиях глобальных перемен — что особенно актуально сегодня, когда компании принимают важные решения относительно того, где и как в дальнейшем будут работать. В каких аспектах этого процесса вы можете предоставить выбор сотрудникам?

Еще один пример: члены одной из команд глобальной консалтинговой компании, расположенной в Вашингтоне, округ Колумбия, решили прекратить сотрудничество с организацией, с которой они продуктивно вели успешный проект на протяжении пяти лет. Проектная команда была опустошена. Чтобы помочь им справиться с эмоциями от перехода, соруководитель консалтинговой команды предложил сотрудникам несколько вариантов долгосрочного развития, которые они могли бы реализовать в будущем. Члены команды приободрились, когда им дали возможность поучаствовать в решении собственного будущего, особенно с учетом того, что инициатива исходила от уходящего, но пользующегося доверием руководителя.

Другие организации могут попробовать привлечь больше людей к принятию определенных решений, когда особенно важный для сотрудников период подходит к концу. Когда сотрудники понимают, что сами участвуют в формировании дальнейшей стратегии, особенно когда случается что-то плохое или неожиданное, они чувствуют в себе силы двигаться вперед.

Условие 2: Связь с целью и миссией

Исследования говорят о том, что западные культуры часто более ориентированы на индивидуализм, чем на коллективизм. Глобальные изменения, вызванные пандемией COVID-19, напомнили нам, что возможность работать сообща и оставаться на связи дорогого стоит. Связь с чем-то общим — миссией, целью или путеводной звездой, — нежели сиюминутный дискомфорт, испытываемый в переходный период и во времена неопределенности, позволяет людям сосредоточиться на большем.

Это условие особенно важно в рабочей среде. Возьмем, к примеру, популярную историю уборщика в NASA. В 1961 году во время своего визита в компанию Джон Кеннеди спросил уборщика, чем тот занимается, и уборщик ответил: «Я помогаю отправить человека на Луну». Обычно эту историю рассказывают, чтобы показать, как важно доносить миссию организации до всех сотрудников и как это помогало NASA добиваться самых амбициозных целей.

Однако эта история не просто байка из прошлого. В 2016 году наша исследовательская группа проанализировала данные, собранные федеральным правительством США для отслеживания показателей по производительности, вовлеченности и удовлетворенности работой сотрудников государственных учреждений. Анализ данных за период более 15 лет показал, что ведомства с глубоко укорененной миссией регулярно демонстрировали более высокие баллы по всем показателям эффективности, чем те учреждения, где люди не чувствовали надежной связи с миссией своей организации.

Кроме того, мы обнаружили, что связь с миссией или глобальной задачей компании является ключевым поддерживающим объектом в переходные времена. Какое же государственное учреждение набрало больше всего баллов? NASA. Чтобы последовательно справляться с самыми сложными задачами, сотрудники должны понимать, как то, что они делают, способствует достижению высшей цели организации.

Это условие особенно важно, когда ваша компания переживает резкий скачок роста или, наоборот, находится в затруднительном положении из-за пандемии. Можете ли вы дать своим сотрудникам четкую цель и миссию, чтобы вдохновить их в эпоху глобальных перемен? Миссия дарит людям чувство безопасности и комфорта, дает им понимание куда и зачем идти, когда ситуация вокруг кажется слишком неопределенной.

Условие 3: Мост

Пандемия COVID-19 заставила нас переосмыслить все аспекты жизни: от медицинской помощи и образования детей до работы и покупки продуктов. На помощь (с переменным успехом) приходили технологические платформы: телемедицина, виртуальное образование, Zoom и службы доставки еды. Другими словами, технологии и стали тем мостом, который поддерживает нашу способность переосмыслять «нормальную» повседневную жизнь — от больницы и учебных классов до рабочего пространства.

Такие мосты оказывают мощный поддерживающий эффект, поскольку они одновременно подсвечивают то, что больше не работает, и помогают утвердить новые (а иногда и более эффективные) способы решения повседневных задач. COVID-19 вытолкнул нас в мир, наполненный двусмысленностью и неопределенностью, однако результатом этого процесса могут стать культурные и социальные преобразования в рабочей сфере, которые в противном случае могли бы занять еще 100 лет. Так что спросите себя: какие технологии могут поддержать наших сотрудников и клиентов, пока происходит смена модели?

Однако в качестве моста могут выступать не только технологии. Иногда это нацеленность на позитивный настрой — как в притче про радостную оранжевую лягушку, не унывающую среди всеобщего негатива. Такой ориентир избрали, например, в одной из организаций здравоохранения, имеющей подразделения в Айове и Иллинойсе, когда пришлось внедрять серьезные изменения в связи с ростом расходов и снижением доходов. (Важная информация: я консультирую эту здравоохранительную организацию, но не по данному данному проекту.) Основная мысль заключается в том, что даже в самые темные дни есть хотя бы один огонек света, на котором мы можем сосредоточить свое внимание. Это яркое пятно поможет вам и вашим сотрудникам выживать день за днем даже в самых сложных обстоятельствах. Сколько оранжевых лягушек вы сегодня заметили?

Вот три условия, благодаря которым переходные объекты могут поддержать людей во времена любых изменений и неопределенности. Так что, когда вы физически вернетесь в офис, начнете снова путешествовать и приступите к установлению новой постпандемической «нормы», задайте себе три вопроса: в каких аспектах я могу предоставить выбор своим сотрудникам? Как мне интегрировать общую цель в повседневную деятельность? Какие новые объекты, инновации и технологии могут стать мостом к будущим целям? Не каждый переходный объект будет легко идентифицировать, но все они играют важную роль в разработке, оптимизации и поддержании организационной устойчивости как во время нынешней пандемии, так и в грядущую эпоху.

Об авторе

Виктория Грэди (Victoria M Grady) — доцент, преподаватель менеджмента и организационного поведения в Школе бизнеса при Университете Джорджа Мейсона, также работает приглашенным профессором по вопросам здравоохранения в рамках программы «Люди и перемены» в Dixon Hughes Goodman (Шарлотт, Северная Каролина).