Как переосмыслить
процесс рекрутинга

Пандемия COVID-19 перевернула с ног на голову многие традиционные практики бизнеса. А что с рекрутингом? Кризис не подорвал рынок ценных кадров, а скорее разогнал темп изменений, начавшихся раньше, — настолько, что для многих компаний привычные методы найма перестали работать. Казалось бы, безработица резко выросла — и работодателям легче заполучить профессионалов. Однако в последние месяцы открытых вакансий стало больше, и значит, борьба за талантливых специалистов не утихает, ведь в смутное время собрать нужных людей важно, как никогда.

Недавно исследовательская и консалтинговая компания Gartner изучила, как меняется рынок рабочей силы, и предложила схему действий, которая поможет ориентироваться в новых условиях. Исследователи выявили три тренда — в их свете традиционная тактика рекрутинга выглядит устаревшей.

Начнем с того, что навыки, необходимые для многих должностей, быстро теряют актуальность. Отчасти причиной тому участившиеся научно-технические прорывы. В недавнем опросе 3500 менеджеров выяснилось, что только у 29% новых сотрудников есть все нужные навыки для их нынешних обязанностей, не говоря уже о будущих. Исследование показало, что для работы в ключевых сферах, таких как финансы, ИТ и продажи, уже в ближайшие полтора года потребуется до 10 новых навыков. В нем также отмечается, что из-за перехода на удаленку, вызвавшего переформатирование и автоматизацию многих задач, все менее ясно, какие умения понадобятся в будущем.

Кроме того, рекрутерам, которые привыкли охотиться за специалистами на известных полянах, придется расширить список мест. Сейчас одаренных кандидатов можно найти и за пределами «кадровых кластеров», к которым относятся, например, ведущие университеты и техколледжи. Все больше людей приобретают важные умения на работе или даже просто дома. По словам исследователей, «временное затишье в работе и сокращения персонала привели к буму виртуального обучения, и люди стали самостоятельно развивать навыки за пределами офиса».

Наконец, сами кандидаты тоже становятся избирательнее, так что фирмам придется завлекать сотрудников особо ценными предложениями; это может быть что угодно: от привлекательных выплат и льгот до перспектив карьерного роста или прекрасной репутации работодателя. Талантливые специалисты, особенно на высших уровнях, сейчас оценивают вакансии по-другому. Во время пандемии, например, люди стали больше ценить значимость работы для общества и близость к семье. В нынешних условиях свободы (пусть зачастую и вынужденной) люди привыкли сами строить свой режим и теперь хотят большей самостоятельности в том, что и как им делать по работе. Исследователи отмечают, что сейчас, в период высокой безработицы, люди не спешат уходить с надежных позиций, чтобы попытать удачу в новых местах, завлечь кандидата можно только чем-то выдающимся.

Чтобы приспособиться к новым трендам и собрать хорошую команду, компаниям следует перестроить свои усилия на двух ключевых направлениях.

Выбирайте по потенциалу, а не по опыту. Первый шаг перестройки к новой ситуации — перестать думать о найме как о замене конкретного сотрудника. Когда менеджеры ищут человека на открытую вакансию, они часто рисуют себе образ, просто копирующий ушедшего, иногда добавляя парочку новых требований. Это словно сказать: «Я хочу нанять Салли, но вот еще с этими тремя квалификациями», — отмечают исследователи. В лучшем случае при таком отборе найдутся кандидаты, готовые ко вчерашним, но не к завтрашним вызовам.

HR-руководителям нужно настаивать на том, чтобы менеджер, который ищет специалиста, вышел за рамки текущих потребностей отдела и думал о навыках, без которых организации трудно преуспеть в будущем. «Первым вопросом HR-отдела к менеджеру должен быть не “Кто вам нужен?”, а “Кто нужен нам?”, — говорит вице-президент HR-подразделения Gartner Дион Лав. — Директора по кадрам просто обязаны начинать разговор с этого, ведь они должны понимать, к чему может привести длительная нехватка квалифицированных кадров на организационном уровне».

Набирать по навыкам непросто: непонятно, по каким критериям оценивать потенциал соискателя. «Работодатели спрашивают нас: “Как можно протестировать любопытство? А способность учиться и применять знания в меняющихся условиях?”, — рассказывает вице-президент кадровой практики Gartner Лорен Смит. — Они прочесывают резюме кандидатов в поисках таких индикаторов, как работа на разных специальностях или не узкопрофессиональный, а применимый в разных отраслях опыт. Вопрос “У этого человека есть нужные дипломы?” больше не поднимается».

Когда HR-менеджеры начнут придавать меньше значения степеням и званиям, сертификатам и опыту официальной работы, они естественным образом перестанут ограничивать себя и искать сотрудников лишь в известных местах — и это второе направление перестройки. Рекрутерам нужно нацеливаться на «общий рынок навыков»: искать в организации действующих сотрудников со смежными навыками, рассматривать кандидатов-самоучек и — особенно в условиях вездесущей удаленки — людей из других городов и стран. Рекрутинг за пределами дорогостоящих «кластеров талантов» поможет сократить расходы. А еще в нетрадиционных местах обычно больше женщин и людей с неевропейской внешностью, чем на всем известных «полянах» рекрутинга — и благодаря этому можно сделать штат сотрудников более разнообразным.

Придумайте что-то получше пинг-понга и бесплатных снеков. Компаниям чрезвычайно важно понять, как они выглядят в глазах соискателей, и при необходимости найти способ улучшить представление о себе. Будущие сотрудники внимательно изучают работодателей: как они реагируют на пандемию и как они помогли (или не помогли) своим сотрудникам сбалансировать работу и личную жизнь. Исследователи провели опрос среди 2800 соискателей: 65% из них сообщили, что передумали подавать на какую-либо вакансию из-за того, что некоторые аспекты работы или всей компании вызвали у них отторжение. «Люди стали внимательнее изучать компании и требовать большей самостоятельности… что затрудняет рекрутерам возможность опираться на традиционные методы стимулирования», — пишут исследователи.

Думая, что предложить перспективному кандидату, организации нужно присмотреться к опыту производителей потребительских товаров. «Фирмы должны понимать, чего от них ждут соискатели», и в соответствии с этим формировать позицию «так же, как они подстраивают свои продукты под клиентов», — говорит Лав. В некоторых ведущих компаниях отделы персонала проводят фокус-группы, на которых оценивают ожидания соискателей, сравнивают свои предложения с конкурентами и прочесывают социальные сети и сайты (к примеру, Glassdoor) с отзывами о работодателях, чтобы понять, как компания выглядит в глазах нынешних, бывших и потенциальных сотрудников.

Пандемия подталкивает к переосмыслению способов ведения бизнеса — и тем самым помогает реформировать устаревшие методы рекрутинга. «Общаясь с клиентами, я обнаружила, что пандемия открыла им глаза, — говорит Лав. — Мир трансформировался, и сейчас эти изменения стали гораздо заметнее».

Об исследовании: «Advancing Recruiting’s Value Through Uncertain Times: Shaping the Workforce», Gartner (аналитический доклад)

НА ПРАКТИКЕ | «МЫ ВИДИМ, КАК ЦЕННЫЕ КАДРЫ ПОЯВЛЯЮТСЯ В НЕОЖИДАННЫХ МЕСТАХ»

Глава международного отдела по подбору персонала компании Philips, гиганта в области медицинского оборудования, Синтия Буркхардт руководит наймом примерно на 15 тыс. позиций в год. Она рассказала HBR о том, как компания меняет методы рекрутинга во время пандемии COVID-19. Ниже — отредактированные фрагменты из интервью.

Как пандемия изменила рынок ценных кадров?

Какое-то время назад мы стали замечать, что навыки рассредоточиваются за пределами техкластеров, а COVID-19 усилил этот тренд. Во время локдауна люди принялись за онлайн-обучение, и теперь мы видим, как ценные кадры появляются в неожиданных местах. Приведу такой пример: одна шеф-повар, чей ресторан пришлось закрыть, самостоятельно научилась программировать на языке Python.

Как это поменяло ваш подход к рекрутингу?

Наш подход различается для менеджеров и руководителей. С последними мы пытаемся говорить на одном языке и фокусироваться на балансе качества и экономии затрат. Мы создали инструмент, который объединяет кадровые, финансовые и демографические данные с информацией о рынке труда. Руководители могут использовать его, чтобы строить разные сценарии, касающиеся персонала. Что произойдет, если я найму 80 системных архитекторов в Бангалоре, а не в Эйндховене, где находится штаб-квартира компании? А если я найму контрактников, а не штатников? Или больше недавних выпускников, а не опытных профессионалов? Эти данные помогают тестировать наши гипотезы о том, какие типы сотрудников нам нужны и где их лучше искать. И в результате наш персонал теперь не такой однородный. Мы расширяем географию найма и повышаем разнообразие.

А на уровне менеджеров?

Нам повезло: в Philips относительно низкая текучка. Но из-за этого наши менеджеры не всегда в курсе изменений на рынке ценных специалистов. Мы стремимся показать им, что современная практика подбора персонала по навыкам может быть выгоднее подбора по резюме. Мы хотим, чтобы они мыслили стратегически, а не просто искали замену с такой же квалификацией, как у предшественника. Мы говорим: «Давайте не будем исходить из названия должности. Лучше обсудим ее предназначение и необходимые навыки».

Для помощи в оценке кандидата мы обращаемся к его потенциальным коллегам. У нас есть программа под названием Bar Raisers («Поднятие планки»). Вот один пример. Если у менеджера недостает технических знаний, которые бы позволили ему оценить некоторых кандидатов, он обращается к разработчикам ПО — и те тестируют кандидатов и дают обратную связь. При этом разработчики быстро научились высматривать лучших специалистов.

Что отличает ваши методы найма в период, когда на рынке правят кандидаты?

Приходится быть напористыми, особенно с вакансиями, которые трудно закрыть. Также нужно приноравливать процесс рекрутинга и коммуникации к позиции: инженеру и директору по продажам важны разные вещи. Мы вооружаем рекрутеров памятками о компаниях, в которых обычно ищем специалистов. В этих памятках информация все время обновляется — мы изучаем пресс-релизы, сайты Glassdoor и LinkedIn, котировки акций и т. д. и выделяем области, в которых мы являемся более привлекательным работодателем.

Покажу на примере. Программисты любят трудиться над разными значимыми проектами — и потому Philips построила научно-инновационный центр по разработке ПО, где производит ротацию разработчиков по разным направлениям бизнеса. Это отличает нас от конкурентов, и кандидатам это нравится. Очень важно говорить соискателям о предназначении компании. Когда началась пандемия, нас вдохновляла работа по производству аппаратов ИВЛ и истории наших сотрудников. Мы чувствуем, что предназначение нашей компании — улучшать жизнь человека — дает нам преимущество в привлечении ценных специалистов.