Как построить инклюзивную организацию: три правила
для лидеров

Лидеры, твердо решившие строить инклюзивную организацию, склонны начинать с миссии, видения и ценностей компании, с обещания сделать так, чтобы каждый сотрудник был услышан. Но если эти руководители не меняют своего стиля повседневного общения с персоналом, они упускают критически важный момент.

Недавно наша команда в Quantified Communications проанализировала манеру общения, характеризующую тип объединяющего («инклюзивного») лидерства. При этом выяснилось, что организаций, претендующих на заботу об инклюзивности, гораздо больше, чем руководителей, выработавших по-настоящему инклюзивный стиль коммуникаций.

Анализ

В начале исследования мы попросили комиссию из 50 экспертов по коммуникациям, специализирующихся на ораторском искусстве, риторике, влиянии, организационных коммуникациях, просмотреть выступления 30 ораторов и оценить, насколько в их речи проявляются характеристики объединяющего лидерства. У всех 50 экспертов из этой группы есть ученая степень, у более половины из них — PhD. 70% из них — белые и латиноамериканцы, 20% — афроамериканцы, 8% — американцы азиатского происхождения, 2% — американцы смешанного происхождения. Просмотрев выступления, они оценили каждого оратора по семибалльной шкале Ликерта.

Далее мы изучили коммуникационное поведение тех же 30 ораторов с помощью запатентованных Quantified Communications инструментов из области компьютерной лингвистики, анализа мимики и голоса. Какие слова употребил оратор? А местоимения? Как можно описать его голос, выражения лица, жесты?

Затем наша команда проанализировала оба массива результатов (данные, полученные с помощью компьютерных инструментов, и впечатления экспертов) и попыталась определить, какое поведение в восприятии аудитории соответствует понятиям объединяющего лидерства. Затем полученную модель поведения сопоставили с поведением топ-менеджеров фирм из списка Fortune 1000, которых оценивали по тем же параметрам (подбор слов, характеристики голоса, невербальные сигналы). Нашей целью было установить только те характеристики, которые соответствуют именно стилю объединяющего лидерства (в противоположность особенностям поведения, отличающих топ-менеджеров вообще).

Главной целью этого исследования было ответить на два вопроса. Первый: какие основные особенности поведения руководителя определяют впечатление о нем как о человеке, который по-настоящему считается с членами команды? Второй: насколько чаще такие лидеры проявляют эти поведенческие особенности по сравнению со среднестатистическим руководителем, занимающим ту же должность?

Три основные поведенческие особенности объединяющего лидерства

Умение говорить на языке слушателей

Как показало исследование, руководители, представляющие тип объединяющего лидерства, на 36% чаще, чем среднестатистические топ-менеджеры, склонны говорить с аудиторией на ее языке. Другими словами, они прилагают усилия, чтобы поставить слушателя на первое место и адаптировать свою речь к потребностям, ценностям, интересам, демографическому составу аудитории.

Для этого важно уделить время изучению аудитории и в соответствии с представлениями о ней адаптировать свою речь. Какие слова и выражения, сюжеты, отсылки и примеры могут вызвать у нее отклик? Обдумайте, какие неочевидные темы или ценности свели ваших слушателей вместе, найдите то, что их объединяет. Если они наемные работники из группы поддержки сотрудников, рассказывайте им о корпоративных инициативах так, чтобы у них сложилось четкое и соответствующее действительности представление о том, как эти инициативы влияют на достижение целей их группы. Если ваши слушатели — инвесторы, они хотят услышать, что представляют собой те же инициативы с точки зрения окупаемости инвестиций. Если вы обращаетесь к потребителям, стремящимся охранять природу, коснитесь влияния этих инициатив на экологию.

Важно также помнить, что угол зрения вашей аудитории может отличаться от вашего. Например, глава одной корпорации недавно обратился к сотрудникам с речью о важности стойкости и продуктивности во время пандемии COVID-19. Но не привел никаких примеров, помимо своего отъезда в загородный дом за пределами штата, где он мог «спрятаться от этого всего». Между тем большая часть его слушателей живет в Нью-Йорке и превратила свои квартиры в офисы для себя и школы для своих детей. Из этих квартир им некуда деться, и работать им приходится под шум протестных демонстраций под окнами. Этот руководитель не задумался о положении слушателей, и в результате его речь их не тронула, прозвучала неуместно и, вероятно, вызвала негодование, а не чувство единения. Чтобы избежать такого сценария, стоит проверять важные презентации на ком-то из коллег или советниках, уделяя особое внимание тому, насколько непредвзято и открыто с точки зрения других людей прозвучат ваши формулировки.

Объединяющее лидерство также означает умение учитывать мнения слушателей, помнить не только кто они, но и что они хотят сказать. Управляете ли вы маленькой командой или целой компанией, регулярно предоставляйте подчиненным возможность сообщать о своих потребностях и тревогах. Запрашивайте обратную связь, признавайте ее, применяйте на практике по возможности. Слишком часто ораторы заявляют, что хотят выслушать свою аудиторию, но не выделяют времени на обратную связь или вопросы. И нет вернее способа вызвать отторжение у слушателей, чем не дать им возможность высказаться или после не отреагировать на их слова, если вы обещали это сделать.

Используйте вместо «я» местоимения второго лица (вы, ваш и т. д.), чтобы сместить фокус внимания с себя. Так вы сделаете слушателей персонажами своей речи. Избегайте гендерно определенных слов и выражений, например, не говорите: «Послушайте, парни» (в неформальной обстановке) или, например, «поговорим по-мужски». Используйте гендерно-нейтральные альтернативы, такие как «команда» или «поговорим серьезно».

Вот список самых распространенных неинклюзивных выражений, которых надо избегать, а также выражений, которыми их можно заменять:

Знание — сила

Исследование также показало, что руководители, представляющие тип объединяющего лидерства, на 21% чаще, чем топ-менеджеры в среднем, употребляют слова и выражения, говорящие о глубоком знании темы. Они заявляют о себе как об экспертах. Часто — за счет цитирования источников и умения понимать разные точки зрения и раскрывать сложные темы перед неоднородной аудиторией. Они намеренно употребляют лексику, демонстрирующую хорошее владение темой и отражающую их готовность и способность эмпатично воспринять проблему с позиции разных людей.

Почему это важно? Исследование выявило три важнейших элемента межличностных отношений: понимание других, признание важности их точек зрения и забота об их благополучии. Лидеры, тщательно изучающие чужие мнения — как согласующиеся с их главным посылом, так и противоречащие ему, — проявляют и понимание, и признание важности точек зрения слушателей (и, пожалуй, заботу тоже, если искренне интересуются обратной связью, как рекомендовано выше).

Способность руководителя уважительно относиться к разным позициям (даже тем, с которыми он не согласен) внушает доверие подчиненным — они видят, что их точки зрения важны и могут влиять на коммерческие решения. Когда сотрудники чувствуют, что руководство ценит их опыт и слышит их мнения, они более склонны уважать и ценить опыт и мнения своих коллег.

Вот некоторые ключевые особенности поведения, которые могут помочь вам проявить себя в объединяющем лидерстве:

Искренность необходима

В ходе исследования мы обнаружили, что руководители, представляющие тип объединяющего лидерства, на 22% опережают среднестатистических топ-менеджеров в оценках аутентичности. Что это означает? Предприниматель Сет Годин определяет аутентичность как «неустанный эмоциональный труд»: «Мы называем бренд или человека аутентичными, если они последовательны и ведут себя одинаково и на виду, и без свидетелей. Аутентичен тот, чьи действия согласуются с его обещаниями».

С точки зрения коммуникации, аудитория воспринимает лидера как искреннего человека, если он выглядит и говорит естественно, а его слова не противоречат его намерениям и действиям. В контексте объединяющего лидерства аутентичность — это способность лидера не выступать, а общаться с аудиторией. Неискренний оратор может перед разными аудиториями представать в разных амплуа. Например, один финансовый директор проявляет открытость и общительность в личном общении, но принимает очень официальный тон, когда выступает на публике, — он не общается со слушателями, а делает заявления.

Пример, достойный подражания, — генеральный директор PepsiCo CEO Индра Нуйи. У нее один из самых высоких баллов за аутентичность в базе данных Quantified Communications, в которую вошло более 200 тыс. образцов коммуникации, оцененных разносторонними группами слушателей. Учитывалось более 30 параметров, определяющих восприятие оратора аудиторией и зависящих как от сознательных, так и от бессознательных действий. Нуйи говорит спокойно и непринужденно своим обычным, а не поставленным «сценическим» голосом. Жесты ее тоже гармонируют с высказываемыми ею идеями. Бывает, что человек чувствует себя на сцене зажато или держит себя слишком манерно, а Нуйи, напротив, жестикулирует свободно и органично, подчеркивая свои основные идеи — так же, как в непринужденном разговоре с другом.

Естественный стиль общения — вместо заученного и слишком манерного — показывает, что говорящий искренне верит в то, что говорит. Такие ораторы говорят увлекательно и запоминаются надолго, устанавливают тесный контакт с аудиторией и побуждают ее слушать внимательно и откликаться на услышанное. Они стремятся добиться понимания.

Конечно, во время публичных выступлений ораторам нужно делать некоторые вещи иначе, чем в личных переговорах, например, больше использовать экран или двигаться так, чтобы люди в последнем ряду поняли, в чем суть. Но есть возможность все это делать, не устраивая представление. Вот некоторые способы искренне установить контакт с аудиторией посредством искренних эмоций, приятных манер и убежденности.

Результаты этого исследования помогают провести черту между заявленным намерением руководства и его фактическими достижениями. Мы видим, что многие руководители во многих отраслях стремятся к более открытому и поддерживающему, объединяющему стилю лидерства, но если их действия и поведение не способствуют воплощению этих ценностей, они не добьются результата. Хорошая новость в том, что коммуникативное поведение можно анализировать, изучать и совершенствовать, как и любой навык.

Об авторах

Ноа Зандан (Noah Zandan) — гендиректор и сооснователь Quantified Communications. Компания помогает людям оценивать и совершенствовать навыки общения, сочетая аналитику данных и поведения. Quantified Communications работает по всему миру с лидерами корпораций, государственными организациями, высшими учебными заведениями, отделами продаж компаний, некоммерческими организациями и спикерами TED.

Лиза Шалетт (Lisa Shalett) — бывший партнер Goldman Sachs, помогала компании преодолевать финансовый кризис. Консультирует быстрорастущие компании, в том числе Quantified Communications, занимает посты в советах директоров. Основатель сообщества Extraordinary Women on Boards, объединяющего сотни женщин, входящих в советы директоров, и занимающегося вопросами модернизации систем корпоративного управления и повышением уровня разнообразия в советах директоров.