Сила скрытых команд: чего вы не знаете
о вовлеченности

Два медработника занимают одинаковые должности в разных больницах. Один заботится о пациентах превосходно, другой — нет. Почему?

Джордан работает клинической медсестрой в ортопедическом отделении центра Stanford Health Care вот уже три года. В недавнем интервью она рассказала нам, какую радость испытывает от того, что единственная цель ее работы — помочь людям выздоравливать. Особенно ей по душе «междисциплинарный подход» — так она называет совместные сессии родственников, куратора, физиотерапевта, лечащего врача, эрготерапевта, соцработника и медсестры по выбору оптимального лечения для каждого больного.

Фриц работает клиническим медбратом примерно столько же времени, но в другом отделении другой больницы. У него тоже напряженная работа, но, в отличие от Джордан, он не чувствует себя частью сборной, объединенной общей задачей. Фриц — просто один из 76 медиков, работающих посменно (состав смен меняется каждую неделю) под руководством двух администраторов и одной старшей сестры. Он с трудом справляется. Фриц начинал работать с тем же стремлением помогать людям, что и Джордан, но потом измучился, выдохся и стал подумывать о смене профессии (Джордан — реальный человек, а образ Фрица мы составили из интервью с несколькими медработниками.)

И у Джордан, и у Фрица очень тяжелая работа. Стресс, перегруженность, бесконечное заполнение бумаг, эмоциональное выгорание, страх юридических исков из-за ошибок. Для Фрица это напряжение мучительно. Садясь по утрам в автобус до больницы, он думает: только бы дотянуть до конца смены, не напортачить и справиться со всеми пожарами. Он работает без увлечения. У Джордан все иначе. Работа воодушевляет ее, а не истощает. Она полностью вовлечена в процесс — и это отражается на здоровье ее подопечных.

Джордан и Фриц — медработники, но та же ситуация в любых других профессиях в нашем мире: одни счастливы, другие просто тянут лямку. Перед современными работодателями стоит важный вопрос: как подтянуть Фрица до уровня Джордан? Иными словами, как повысить вовлеченность сотрудников? Успехи организаций на этом поприще, мягко говоря, неоднозначны. Мы захотели разобраться, в чем тут дело.

ЗАЧЕМ НУЖНА ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ЧТО МЫ О НЕЙ НЕ ЗНАЕМ?

Что такое вовлеченность? Интуиция подсказывает, что она связана с интересом человека к работе, с энтузиазмом. Но чтобы иметь возможность измерить этот параметр и понять его влияние на результаты труда, мы решили определить его как совокупность атрибутов. Из исследований, начатых Gallup Organization в 1980-х—1990-х и впоследствии продолженных многими другими (включая обоих авторов статьи), нам известно, что предсказать производительность сотрудников можно по их мнению об определенных вещах в компании и что это отношение могут изменить сама компания, менеджер или даже коллеги. Мы знаем также, что мнения эти группируются вокруг нескольких главных тем: ощущение ясной цели, общность представлений о том, что ценно и важно, психологическая безопасность и уверенность в будущем. И если все это есть у человека, команды или компании, возникает то, что мы называем вовлеченностью. Наконец, мы знаем, что, измеряя вовлеченность (а ее можно измерить у каждого работника на основании его ответов на набор четких вопросов о его текущих и прежних ощущениях), мы сможем понять и создать условия, при которых повышаются производительность, новаторство, лояльность и многое другое.

Достаточно посмотреть на обобщенный уровень увлеченности работой в разные периоды в разных странах, чтобы понять, что меры, принимаемые организациями для его повышения (начиная с улучшения корпоративной культуры и до жесткого мониторинга производительности каждого), не срабатывают. Один из авторов (Маркус), изучавший вовлеченность в Gallup Organization, недавно перенес этот опыт в Исследовательский институт ADP (ADPRI), где возглавил исследования поведения и производительности работающих. Вместе с командой он провел самое широкое и методологически последовательное в истории глобальное исследование вовлеченности: репрезентативная выборка работников (по тысяче человек в 19 странах) оценивала свое отношение к работе, реагируя на восемь утверждений, которые хорошо отражают уровень вовлеченности. Подробнее об этом исследовании можно прочесть во врезке «Компоненты вовлеченности» на последней странице статьи. В частности, оно показало, что полная вовлеченность, как у Джордан, отличает лишь примерно 16% занятых, а оставшиеся 84% относятся к делу формально — примерно как Фриц.

Эти результаты не лучше, чем полученные в прежние годы. А поскольку доказано, что рост вовлеченности дает прирост продуктивности на уровне каждой структурной единицы, неудивительно, что за последние 40 лет рост индивидуальной продуктивности в США составил чуть более 1% в год, а в других развитых странах, вроде Великобритании и Германии, и того меньше. Ясно, что мы шли не тем путем.

Главное — понять, что поднимает вовлеченность. Все эти годы мы искали не там. Большинство ученых, пытаясь осмыслить разницу между Джордан и Фрицем, делают один из двух поспешных выводов. Первый — что дело в больнице: в клинике Джордан есть что-то нужное ей, а в клинике Фрица нет чего-то важного для него. Тогда для улучшения его жизни и качества деятельности следует поработать с учреждением в целом, заставив его лучше поддерживать сотрудников. Больница Фрица должна усилить заботу о балансе работы и личной жизни персонала. Ей следует четче говорить о том, чего она ожидает от хорошего специалиста, чтобы он понимал, что и как надо делать. В целом это разговор о культуре компании, и он выводит на передний план восприятие сотрудниками своей организации. Компания, которая занялась культурой всерьез, поставив во главу угла индивидуальный опыт, сделала правильный первый шаг. Однако его недостаточно, чтобы улучшить отношение к своей работе по всей организации.

Другой подход находит причину проблем совсем в ином: разница в качестве работы и вовлеченности Джордан и Фрица связана не с культурой, а с конкретной личностью: видимо, в самой Джордан есть что-то, чего нет во Фрице. Выход видится в том, чтобы активнее заниматься Фрицем: давать ему обратную связь, развивать и обучать, пробовать его в разных ролях — или, наконец, заменить его кем-то подобным Джордан.

По сути, оба подхода рассматривают организацию как очень сложную машину с винтиками-людьми, ремонт которой состоит либо в коррекции устройства механизмов (культуры), либо в апгрейде отдельных компонентов (людей).

Но исследование ADPRI, лежащее в основе настоящей статьи, указывает на обезоруживающе простой и поэтому часто не замечаемый путь к улучшению самоощущения и продуктивности сотрудников. Оказывается, чтобы сделать лучше жизнь Фрица, его пациентов и больницы, нужно сосредоточить усилия не на культуре и не на отдельных сотрудниках (ведь они работают не в вакууме), а на том, что так ценит Джордан в своей работе, — на коллективе.

ПОЧЕМУ КОЛЛЕКТИВ ТАК ВАЖЕН?

Чтобы отыскать главные условия, повышающие вовлеченность, мы проанализировали ряд факторов. Может быть, с возрастом люди теряют иллюзии и старшее поколение менее увлечено работой, чем молодое? Или это связано с уровнем образования? Кто сильнее выкладывается: совместитель или работающий на полную ставку? Исследование ADPRI проверило эти и множество других факторов. Выяснилось, что самый значимый стимул вовлеченности и продуктивности — выполнение большей части работы в составе команды. Люди, утверждавшие, что трудятся преимущественно в группе, вдвое чаще рапортовали о полном погружении в процесс, по сравнению с работавшими в одиночку. Непосредственный рабочий опыт взаимодействия с коллегами оказался важнее всего прочего.

И это объяснимо: по данным исследования ADPRI, основная часть работы в любой отрасли, в любом регионе мира и на любом уровне организации является коллективной: 83% занятых сообщают, что преимущественно трудятся в команде (впрочем, как мы увидим, не все команды одинаково вовлекают). По сути, именно коллектив составляет вашу рабочую реальность. Обязанности могут пересекаться, а сильные стороны — дополнять друг друга. Коллеги стоят с вами плечом к плечу, наблюдают, поддерживают, дают отзывы, разделяют ваши представления о том, как надо, протягивают руку помощи в трудный момент и выводят из тупика. Ваше мнение о работе — это, по сути, ваше мнение о команде.

Чтобы чувствовать себя частью коллектива, не нужно ориентироваться в корпоративной культуре или чему-то специально учиться. Ваше восприятие зависит от того, в курсе ли босс и коллеги ваших ежедневных дел, разговаривают ли они с вами о работе, считаются ли с вашим мнением, поддерживают ли вас. От чувства локтя в коллективе зависит многое: насколько его члены продуктивны, довольны работой, креативны, инициативны и упорны — и даже сколько лет они проведут в компании. Другими словами, хорошая команда и качественная командная работа — не желательное, а обязательное условие успеха.

Оптимальный (а если верить нашим данным, то и единственный) способ помочь Фрицу чувствовать себя на работе, как Джордан, и выдавать такие же результаты, — заняться потребностями его коллектива. Если мы хотим повысить интерес к работе и производительность, сначала надо разобраться в том, что происходит с командами. Но в улучшение связей и атмосферы внутри коллектива придется вложиться.

КАК РАЗГЛЯДЕТЬ КОМАНДУ?

Оргсхема изобилует прямоугольничками и соединяющими их линиями, но они описывают далеко не все существующие в компании связи. Когда в рамках того же исследования ADPRI 64% респондентов указали, что входят в состав сразу нескольких команд; три четверти из этих 64% добавили, что не каждую из них показывает официальная схема организации. То есть большая часть работы делается в командах, половину из которых компания попросту не видит.

Эта слепота возникает из-за используемых инструментов. По известному изречению, «сначала мы формируем наши инструменты, а потом наши инструменты формируют нас». Мы «видим» сотрудников через так называемую систему управления человеческим капиталом, которая отвечает за правильную оплату труда по правильной статье бюджета и закрепляет каждого за его подразделением. Эта система — часть корпоративной системы планирования ресурсов (ERP), важный элемент функционала которой — распределение сотрудников по ячейкам. Информация о том, кто к чему (например, к маркетингу или к финансам) приписан и какое конкретно место там занимает, поступает из кадровой службы. Если менеджер хочет официально взять сотрудника в свою группу, он обращается в эту службу и просит разрешения переместить штатную единицу (а по сути, ставку заработной платы) из одной ячейки в другую. Дальше собираются одобрения, согласуются бюджеты, уточняются мнения выше- и нижестоящих по иерархии… и вот наконец, ура, наша единица появилась в новой ячейке.

Конечно, этот процесс никоим образом не отражает реальную работу в компании. На самом деле руководители коллективов постоянно обмениваются сотрудниками. Одни команды сохраняют свой состав три недели, другие три месяца — именно поэтому исследование ADPRI обратило внимание на разницу между официальной и реальной структурой. Источником истинной информации о том, какие коллективы существуют в компании и кто входит в их состав, оказались не кадровики, а руководители команд. При этом выяснилось, что лидер команды — это тоже не тот, чье имя указано в схеме, а любой сотрудник, успешно собравший группу для решения конкретной задачи.

Другими словами, команда складывается не из того, что предписывается формальной иерархией. Она возникает из множества принятых запросов на содействие, среди которых есть пересекающиеся и много разовых. Всего этого не знает отдел кадров, но именно так возникает то, что мы называем рабочей реальностью. Использующиеся компаниями инструменты не отражают этой реальности — не видим ее и мы.

Впрочем, ситуация меняется. Распространились приложения для мобильных телефонов, которыми охотно пользуются лидеры и участники команд. Это не таблицы и формы, куда надо вбивать цели и показатели и с помощью которых отдел кадров пытается повысить вовлеченность сотрудников, а инструменты вроде Slack, Jira и Webex Teams от Cisco, используя которые руководитель напрямую общается с подчиненными, а люди делают реальную работу. Хотя эти инструменты изначально рассчитаны на организацию работы, а не на сплочение команд, компании уже начинают анализировать их «цифровой выхлоп» в стремлении понять, кто к кому обращается, кто кого приглашает присоединиться к проекту, кто с чьей помощью успевает к дедлайну. Иначе говоря, мы приближаемся к тому, чтобы наконец-то увидеть динамичные, переменные, неформальные, ситуативные, подвижные команды реального мира. А это дает нам возможность изучать эти коллективы — в особенности лучшие из них — в естественной среде обитания.

Понимание истинных принципов работы команды положит конец множеству нынешних инициатив по увеличению вовлеченности и производительности.

В частности, мы перестанем раз в год опрашивать всю организацию об уровне вовлеченности, разбивать результаты по отделам и направлениям согласно оргсхеме и делать вид, что познали истину. Вместо этого мы будем анализировать поступающие от команд данные в реальном времени. Мы прекратим ориентироваться в работе на внешние стимулы (оплату, повышение, должности и т. д.), полагая, что внутренние (осмысленность, рост, отношения и проч.) невозможно измерить; мы станем оценивать внутренние стимулы в рамках каждой команды, ведь именно на этом уровне они наиболее значимы. Задачи организации не будут спускаться сверху по официальной иерархии, ведь она не отражает реально существующих связей. Регулярная аттестация сотрудников изменится, потому что оцениваемые результаты уже не укладываются в формальную структуру. Важнейшие инициативы (например, по инновациям или разнообразию) и оценка их результатов будут привязаны к командам.

Человека станут продвигать в лидеры не только по его работе, но и по результатам всей группы. Мы сможем принимать обоснованные решения об оптимальной численности команды, зная, как на производительность влияют особенности распределения внимания лидера. Мы начнем строить обучение целой команды на основе ее собственных потребностей и ради развития ее уникальных преимуществ и не будем пытаться навязать всем абстрактное «умение работать в коллективе».

В общем, наконец-то разглядев внутри компании динамичные, меняющиеся, локальные команды, мы станем эффективнее в борьбе за таланты: мы сумеем не просто привлечь лучших, но и максимально раскрыть их потенциал.

ЛУЧШИЕ КОМАНДЫ

Не все коллективы одинаково способны вовлекать человека в рабочий процесс. В наиболее вовлекающих из них — верхнем квартиле — полностью вовлечены в процесс 59% участников, в то время как в нижнем квартиле — 0%. Исследование ADPRI дает все основания полагать, что отличие лучших от худших зависит от ряда ключевых условий. Эти факторы подсказывают нам важные советы лидерам по улучшению работы в команде.

Доверие. Данные однозначно указывают, что главное отличие лучших коллективов от худших — вера в руководителя. Участники команд, утверждающие, что полностью доверяют своему лидеру, в восемь раз чаще других оказываются полностью вовлеченными. Это доверие должно быть глубоким и бесспорным. Сотрудники, заявляющие, что более или менее доверяют лидеру, демонстрируют примерно тот же уровень вовлеченности, что и совершенно не доверяющие ему. Чтобы доверие давало результаты, оно должно быть абсолютным.

Можно копнуть глубже и определить базовые свойства такого доверия. Мы знаем, чт? именно руководитель должен делать, чтобы заручиться полным доверием подчиненных. Анализируя данные исследования ADPRI в стремлении понять, какие мнения чаще ассоциируются с доверием, мы выяснили, что максимальный уровень веры в лидера корреспондирует с полным согласием с двумя предложенными утверждениями: «Я полностью понимаю, чего от меня ожидают на работе» и «На работе я каждый день могу проявить свои сильные стороны». Можно сделать вывод, что, несмотря на всю изменчивость современной занятости, лучшие руководители коллективов способны помочь каждому члену своей команды стать собраннее и почувствовать, что его понимают. Выясни мои способности и сконцентрируй мои рабочие обязанности вокруг них — вот глубинное требование любого сотрудника к лидеру.

Мы провели интервью с женщиной, назовем ее Киона, — SMM-менеджером в фирме по оказанию профессиональных услуг. Наш выбор пал на нее, когда мы поняли, насколько она и ее коллеги увлечены своим делом. Киона рассказала нам о вроде бы малозначительном приеме своей начальницы: будучи сверхзанятой, та может оторваться от дел, чтобы дать сотруднику понять, что заметила его сильные стороны и рассчитывает на них: «На одном собрании все ходили вокруг да около проблемы, и тут я взяла слово, свела ее к одному вопросу и предложила решение. Руководительница не оставила это без внимания. Она назвала меня укротительницей бурь и похвалила прагматичный склад моего ума, не дающий втянуть меня в ненужные обсуждения. Точно определив эту мою способность, она привлекла к ней внимание всей команды — и теперь на встречах, когда дискуссия заходит в тупик, все обращаются ко мне». Эту способность Кионы задействуют не только на совещаниях, но и на еженедельных двусторонних летучках, где сотрудница рассказывает, над чем сейчас работает, и они с начальницей обсуждают, не надо ли сместить акценты и скорректировать рабочий курс. Со временем каждая такая пятиминутка стала не только толчком в нужном направлении, но и напоминанием: лидер знает и ценит сильные стороны Кионы. Высокий уровень вовлеченности ее команды во многом достигнут именно благодаря выстроенному таким образом доверию.

Внимание к каждому члену команды. Из первостепенной значимости доверия непосредственно вытекают главные рекомендации исследования ADPRI. Давайте пристально посмотрим на работу двух наших медработников.

В отделении Фрица 76 медсестер и медбратьев подчиняются одной начальнице. Какой бы способной она ни была, она просто не в состоянии учесть потребности и приоритеты каждого подчиненного в каждую смену — и в результате Фриц и его коллеги чувствуют, что их не замечают, не слышат и оставляют наедине с их проблемами.

В отделении Джордан медработников и их ассистентов даже больше — 97, но только согласно официальной схеме иерархии. Медцентр Stanford Health Care одним из первых сделал базовым принципом работы частое и ненавязчивое внимание к каждому. По словам директора по кадрам Дэвида Джонса, организация не только каждый день формирует команду для каждого пациента (это и есть тот «междисциплинарный подход», который так импонирует Джордан), но и использует особый инструмент для сбора команды, оценки вовлеченности и проведению летучек под названием StandOut. Он помогает лидеру уделить внимание каждому участнику процесса, независимо от того, есть ли группа на официальной схеме или создана лишь накануне для ухода за конкретным больным.

Данные Stanford Health Care — а также Cisco, Deloitte, ADP, Mission Health и Levi’s — показывают: для управления командой мало что важно в той же мере, как внимание к работе каждого ее члена. Все названные организации внедрили у себя простую еженедельную беседу руководителя с каждым из подчиненных и сумели отследить рост вовлеченности как производную от частоты этих бесед.

На летучке лидер задает два простых вопроса: что для вас главное и чем я могу помочь? Цель этих встреч — дать каждому необходимую порцию внимания. Разговор в основном идет о будущем и о том, что человеку интересно; встречи проводят не для исправления ошибок, а для развития сильных сторон.

Данные однозначно говорят о том, что периодичность бесед имеет огромное значение. Проведенное ADPRI ранее исследование в Stanford Health Care показало, что при еженедельной беседе вовлеченность команды оказывается на 21 пункт выше, чем при ежемесячной. Сопоставимые данные дало недавнее исследование Cisco. Дэвид Джонс добавляет: «По нашей информации, в командах с частыми летучками уровень вовлеченности значительно выше. Поэтому в будущем мы продолжим экспериментировать с небольшими, выстроенными вокруг больного и максимально гибкими группами и изучать связь между числом подчиненных у одного лидера и здоровьем пациента — ведь связь между вниманием, командой и качеством лечения очевидна».

Самые вовлеченные команды — и самые эффективные их руководители — сознают, что подлинное человеческое внимание — своеобразная валюта вовлеченности. Это помогает нам ответить на давний вопрос об оптимальной норме управляемости во всех организациях. Некоторые исследования указывают на 8—10 как на оптимальное число подчиненных у одного руководителя — при этом ряд отраслей, например колл-центры, считают приемлемым иметь одного менеджера на 70 линейных сотрудников. Если пятиминутки и обеспечиваемое ими регулярное внимание служат ключевым фактором вовлеченности, значит, норма управляемости определяется объемом внимания. Исследования демонстрируют, что для поддержания вовлеченности объем внимания лидера должен позволять ему каждую неделю встречаться лично с каждым участником команды. Любые задержки, совмещения или перестановки, лишающие сотрудника регулярного внимания босса, приводят к потере вовлеченности, выгоранию и текучке.

Совместная учеба. Как помочь команде стать лучше? Чтобы научить сотрудников эффективнее работать в команде, организации обычно отправляют их — причем поодиночке — на тренинги развития эмпатии, активного слушания или управления проектами. И это неправильно. Обучение проходит в ситуации, ничуть не похожей на реалии команд, где нужно будет применять получаемые навыки. Если же после тренингов атмосфера в команде продолжает желать лучшего, компания предпринимает следующий неоднозначный шаг — посылает участников на семинары и выездные сессии, где их заставляют падать назад на руки коллег и делать другие никак не относящиеся к сути их работы вещи, не помогающие доверять друг другу в конкретной рабочей обстановке и не делающие трудовой процесс прозрачнее и предсказуемее.

Но есть и другой путь. В компании Cisco, старшим вице-президентом которой является один из авторов (Эшли), вместо того чтобы внушать участникам и лидерам команд по отдельности некие «навыки коллективной работы», реализуют программу Power of Teams («Сила команд»). Каждая сессия программы начинается с разговора о вовлеченности конкретной команды в конкретный момент времени. Участникам помогают раскрыть сильные стороны своих коллег. Собрав таланты в общий список, коллектив начинает выстраивать новые паттерны работы, способствующие росту каждого сотрудника через общие усилия в данной команде в данный период. Этот узконаправленный подход к сплочению команд в реальном времени за последние три года применялся в Cisco уже более 600 раз. Компания усвоила, что помогать каждой группе понять, что в ней происходит и как сформировать новые приемы работы на базе имеющихся талантов и поставленных задач, намного полезнее, чем учить разрозненных людей абстрактным концепциям. Результаты программы были столь очевидны, что лидеры Cisco заказали более 400 сессий на 12 месяцев.

Место встречи. В последнее время в крупных компаниях, озабоченных проблемой вовлеченности, наделали шуму два тренда: удаленная работа и гиг-работа. Принято считать, что удаленная работа снижает вовлеченность, а гиг-работа — вообще по умолчанию труд атомизированных одиночек. Мы уже несколько лет наблюдаем упорные попытки вернуть сотрудников в офисы. Приказ главы Yahoo Мариссы Майер от 2013 года о том, что каждый сотрудник обязан приходить в офис каждый день; недавние отказы от прежней политики по работе из дома в Aetna и IBM; одержимость опенспейс и зацикленность на выборе города для строительства новой штаб-квартиры — очевидно, многие считают, что на удаленке люди работают меньше и хуже и что залог развития сотрудничества и новаторства — случайные встречи сотрудников в коридорах и разговоры в кафетерии.

Вывод исследования ADPRI противоположный: прежде всего, 23% работающих сообщили, что большую часть времени трудятся из дома, и при этом выказали б?льшую вовлеченность, чем приходящие в офис (20% против 15,8%). Прчем более половины (55%) этих удаленных сотрудников отметили, что вовсе не чувствуют себя одиноко: они полноправные члены команды. Из этих 55% полностью вовлечены в работу 27%. И наоборот, из приходящих в офис полностью вовлечены лишь 17%.

Объединив эти первичные данные и посмотрев на них не в аспекте удаленки/работы в офисе, а в аспекте сплоченности/несплоченности, можно с уверенностью сказать: чтобы вовлечь людей в процесс, не надо заставлять их работать из конкретного места, при этом окупится сторицей все время, которое вы потратите, чтобы объединить удаленных работников, помочь им лучше узнать друг друга и почувствовать взаимную поддержку. Вовлеченность определяется не тем, где, а тем, с кем вы работаете.

Гиг-работа для каждого. С подъемом гиг-экономики появились опасения, не слишком ли разобщены ее работники. Исследование ADPRI, однако, доказало, что временная работа вовлекает даже больше постоянной: с увлечением трудятся 18% временных сотрудников и лишь 15% постоянных. Переменный участник чаще чувствует, что сам выбирает, в какой сфере, когда и сколько ему трудиться, и может заниматься тем, что ему нравится (согласно тому же исследованию, самая распространенная должность, присваиваемая гиг-работником самому себе, — президент).

По характеру занятости респондентов (одна работа на полный рабочий день, две работы с частичной занятостью на две компании, одна работа на полный день и одно совместительство в той же компании и т. д.) дело обстоит так: наибольшей способностью увлечь (25% полностью вовлеченных) обладает одна работа на полный день плюс одна на неполный в другой компании. Основная приносит стабильность и бонусы, а побочная (это может быть гиг-работа) дает гибкость и шанс заняться любимым делом, получая дополнительный доход.

Гиг-работа способна быть очень вовлекающей, и некоторые ее атрибуты можно и нужно перенести в традиционный труд, дав сотрудникам больше контроля над тем, что они делают, и больше возможностей заниматься тем, что им нравится. Хорошо бы соединить предсказуемую, стабильную роль родного, чаще всего постоянного коллектива и регулярную возможность примкнуть к динамичным командам в той же организации, которые ждут от человека оригинального и нестандартного вклада. Да, это необычный способ строить трудовой или карьерный путь — зато, возможно, самый привлекательный.

ОРГАНИЗАТОРЫ СТРАННОСТЕЙ

Все эти данные убеждают нас, что Фрицы (а все мы иногда и кое-где бываем Фрицами) не получат ни того, что нужно компании, ни, что важнее, того, что нужно им самим, если мы продолжим действовать в слишком большом (корпоративная культура) или слишком малом (отдельный человек) масштабе. Взамен надо сосредоточиться на том, где, собственно, и происходит работа, — на коллективе. Столкнувшись с проблемой производительности, инноваций или иными препятствиями росту, надо спросить себя: «Как решить ее с помощью команд?».

Во-первых, должна быть подготовлена информационная архитектура: вам нужно видеть реальные команды. Есть технологии коллаборации, позволяющие лидерам команд в реальном времени информировать руководителя, кто в какой команде работает. Эти технологии должны быть такими, чтобы лидеры хотели и могли ими пользоваться, дабы лучше понять, кто с кем и над чем работает и чем кому помочь.

Во-вторых, нужно четче сформулировать подход к лидерству. В любой крупной организации лидер играет много ролей, однако данные свидетельствуют: важнейшая из них — роль лидера команды. Лучшие команды выделяются именно благодаря своим руководителям. Поэтому отбирать, поощрять и продвигать их надо не по абстрактному, единому для всех списку лидерских компетенций, но по готовности брать на себя ответственность за коллектив и по реальному послужному списку.

В-третьих, необходимо, наконец, убрать зависимость от официальных оргсхем. Мы должны охватить все богатство реальных команд, выполняющих реальную работу, и задать новые вопросы: похожи ли привычки и внутренние ритмы крупных и малых успешных команд? сколько существует способов создать команду? меняются ли способы обмена информацией между участниками в зависимости от типа коллектива? есть ли среди этих способов самые эффективные в смысле влияния на вовлеченность? отличны ли ритмы внутри виртуальных и обычных команд?

Можем ли мы реорганизовать компании так, чтобы каждый сотрудник был членом одной стабильной и одной или более гиг-команды? Стоит ли пойти дальше и смотреть на карьеру не как на последовательные шаги по лестнице, а как на накопление опыта через участие в ряде переменных команд? Помогут ли гибкие коллективы пересмотреть всю систему работы с людьми (оплата труда, продвижение, развитие и преемственность) в организациях? Если да, то нужна ли нам вообще формальная структурная схема?

Лидеры команд должны сдвинуть акцент с общего на конкретное. Их работа сводится к тому, чтобы каждый день создавать в команде атмосферу, позволяющую каждому сотруднику реализовать свой потенциал, и соединить все их достижения в результат, которого по одиночке никто бы не достиг. Нужно ввести в свою практику рабочие ритуалы: еженедельные пятиминутки, регулярные обсуждения с каждым сотрудником и со всей командой путей приложения их талантов. А для замера вовлеченности пригодятся восемь вопросов нашей анкеты. Надо смотреть на нее не как на форму слежки за сотрудниками, а как на способ скорректировать свой курс.

Коллектив — это лучший способ получить пользу от уникальности каждого. Мы знаем, что чем больше человек задействует свои сильные стороны, тем лучше результаты его работы, и что у каждого есть свои таланты. Без высокоэффективных команд организация не добьется выдающихся результатов — а если правильно управлять ими, можно решить множество проблем. Подведем итог: чтобы помочь людям стать максимально вовлеченными, надо поддержать лидеров команд как организаторов странностей и ловцов уникальности — как самых важных людей в компании, делающих то, чего не может никто другой.

Об авторах

Маркус Бакингем (Marcus Buckingham) руководит работой Исследовательского института ADP в сфере человеческой производительности; автор 9 книг, последняя из которых «Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делают смелые руководители» написана в соавторстве с Эшли Гуделлом (Ashley Goodall) — старшим вице-президентом по лидерству и командообразованию в компании Cisco.