Стратегия
довольных людей

Все больше компаний из сферы услуг, традиционно предлагавших линейным сотрудникам низкую зарплату, минимум бонусов, непредсказуемый график и отсутствие перспектив, меняют или по крайней мере пересматривают привычную модель. Как уже говорилось в предыдущей статье («Что такое хорошая работа?»), причины финансового, конкурентного и морального толка заставляют их искать иной подход, который помог бы обеспечить работникам достойную оплату труда, обучение, стабильный график и возможности роста, а взамен получить от них высокую производительность, качественную работу и отличное обслуживание клиентов. Я называю этот альтернативный подход стратегией хороших рабочих мест. Перейти на нее непросто, но вполне реально. Далее я расскажу, как это сделать.

С самого начала нужно усвоить несколько моментов. Прежде всего, вам понадобится терпение. Даже если ваша организация невелика, переход на систему хороших рабочих мест, скорее всего, займет несколько лет. Крупнейшая в Испании сеть супермаркетов Mercadona вступила на этот путь в 1993 году, когда у нее было около 150 магазинов, и добилась заметного улучшения финансовых показателей лишь года через три.

Некоторые показатели могут даже временно просесть. Из-за повышения зарплат и инвестиций в обучение вырастут затраты. Сокращение числа промоакций негативно повлияет на продажи. Возможно, даже повысится отток кадров: некоторые сотрудники штаб-квартиры могут уволиться, не захотев терять власть, учиться у подчиненных или чувствовать, что их опыт не ценят. Уйдут и некоторые линейные сотрудники: одним не понравятся высокие требования, другие просто не смогут им соответствовать. (Когда в Quest Diagnostics ввели более строгие наказания за прогулы и повысили требования к эффективности колл-центра, отток персонала на какое-то время вырос — но затем упал ниже прежнего уровня.)

Очень важно верить в новую стратегию и учиться на опыте компаний, внедрявших аналогичные подходы (например, производственную систему Toyota). Рассмотрим ряд важнейших шагов.

УВИДЕТЬ ЦЕЛЬ И НАПРАВЛЕНИЕ

Как и при любой трансформации, необходимо: 1) сформулировать вдохновляющее, воздействующее одновременно на разум и эмоции видение с фокусом на клиентах и сотрудниках; 2) создать централизованную команду по внедрению нового подхода (под руководством гендиректора или операционного директора и с участием менеджеров разных уровней и представителей отделов штаб-квартиры, чьи решения влияют на работу передней линии) и предоставить ей полномочия, экспертные знания, кредит доверия и лидерские возможности для разработки стратегии внедрения; 3) постоянно сообщать людям правдивую информацию о ходе работ на общих собраниях, в коротких видео, рассылках и т. п.

Изберите команду по переходу. В 2014 году, когда руководство сети из 44 зоомагазинов на северо-западе США Mud Bay решило внедрить стратегию хороших рабочих мест, один из ее гендиректоров Ларс Вулфф потратил восемь недель на проведение дискуссий в малых группах с участием 67 директоров магазинов и сотрудников штаб-квартиры о том, в чем состоит стратегия и какую пользу она может принести фирме. Затем разработка видения и стратегии трансформации была поручена команде из шести директоров, избранных их коллегами, шести сотрудников головного офиса (также избранных коллегами), трех региональных управляющих и пяти топ-менеджеров.

Открытое обсуждение планов помогло заручиться поддержкой всех сотрудников. Работники магазинов настолько увлеклись темой, что стали обсуждать перемены с клиентами, тем самым дополнительно улучшив их отношение к компании.

Проведите семинары. Заранее информировать сотрудников о стратегии хороших рабочих мест — на семинарах с директорами магазинов, региональными управляющими, специалистами штаб-квартиры и высшим руководством — необходимо по нескольким причинам. Семинары помогают разным специалистам, многие из которых никогда ранее не работали сообща, открыто обсудить проблемы и выйти из информационного пузыря. На некоторых из проведенных мною семинаров директора магазинов решались признаться штаб-квартире, сколько проблем у них вызывают ее решения. Такие беседы помогают разным отделам компании понять, как и почему стратегия хороших рабочих мест работает как единая система и какова их роль в ней.

Я часто делю участников на пять групп, которые по отдельности «отвечают» за инвестиции в кадры и за диктуемые стратегией четыре изменения в работе, а затем спрашиваю каждую группу, что нужно изменить в их сфере, чтобы улучшить впечатления клиентов и сотрудников, и что для этого требуется от других групп. Так участники моментально улавливают взаимосвязи.

Наконец, семинары помогут выявить возражения и сразу разобраться с ними. В частности, многих ритейлеров очень беспокоит отток покупателей. Поэтому, услышав о принципе фокусировки и упрощения, маркетологи и финансисты наверняка воскликнут: «Да вы с ума сошли! Это убьет бизнес. Надо расширять ассортимент, проводить больше акций, работать дольше». Все это придется проговорить.

Обещайте никого не увольнять. Некоторые изменения могут повлечь временное падение выручки, что вызовет беспокойство у ряда отделов по поводу компенсаций, а у сотрудников всех уровней — по поводу занятости. Недавно я спросила работницу магазина, как, по ее мнению, стоило бы оптимизировать процесс пополнения складских запасов. Она ответила, что этого вообще не надо делать: ведь тогда она может лишиться работы.

Подобные сомнения надо услышать — и развеять. Один из лучших способов, почерпнутый нами из опыта внедрения производственной системы Toyota, — публично обещать не увольнять никого в связи с трансформацией (кроме сезонных рабочих).

НАЧАТЬ С МАЛОГО И УЧИТЬСЯ НА ОПЫТЕ

В сложных организациях из сферы услуг желание быстро увидеть результат и привычка решать все наверху часто заставляют внедрять изменения резко и скопом. Не поддавайтесь этому искушению.

Начните с передней линии. Поскольку стратегия хороших рабочих мест сложна и требует множества мелких и крупных перемен в непредсказуемом порядке, навязывание ее сверху — слишком медленный и затратный путь, не учитывающий реалии на местах. Чтобы линейные сотрудники поверили в инициативу и включились в нее, надо позволить им участвовать в ее разработке.

Планирование преобразований может происходить в основном в штаб-квартире, но их реализация должна начинаться с самого нижнего уровня. Это нравится не всем. Как-то, объяснив эту идею директору по кадрам сети гипермаркетов, я услышала в ответ: «Мы обычно не спрашиваем — мы приказываем». С таким подходом стратегию хороших рабочих мест не внедрить.

Запускайте пилотные проекты и масштабируйте их. Практика внедрения производственной системы Toyota показала: лучше начать с одной или нескольких частей организации, выявить проблемы, скорректировать работу, а затем распространять изменения дальше. Пилотные проекты позволяют централизованной команде понять, как устранить границы и добиться сотрудничества. Такой подход также помогает набрать нужный темп и убедить скептиков, показав им быстрые результаты без серьезных проблем.

Чтобы повысить шансы на успех, выберите для начала площадки с сильными лидерами, верящими в необходимость перемен, и средними результатами (чтобы уже через несколько месяцев были заметны улучшения). Масштабировать опыт будет удобнее, если эти площадки будут иметь средний или распространенный размер, находиться в обычном районе и работать в обычном формате. Чтобы централизованная команда могла регулярно посещать тестовую площадку, та должна находиться не слишком далеко от штаб-квартиры.

ВЫБРАТЬ ПЕРВЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Описанный в предыдущей статье тест может подсказать вам, надо ли менять компанию и в чем ее основные проблемы, но не укажет, что именно корректировать. Вот как это выяснить.

Проведите самодиагностику. Это поможет определить приоритеты. Какие элементы стратегии хороших рабочих мест вы уже используете? Что можно улучшить? Вы наверняка найдете много таких моментов, например:

• подход магазинов к рекрутингу, обучению, оплате труда сотрудников и расширению их полномочий;

• учет специфики работы линейного персонала специалистами штаб-квартиры при принятии решений и при внутренней координации действий;

• наличие двусторонней коммуникации между штаб-квартирой и магазинами (при которой линейные работники помогают стандартизировать процессы, а руководство реагирует на их просьбы и идеи).

Улучшить все и сразу невозможно, к тому же некоторые элементы операционной модели менять очень трудно. Какие-то шаги дадут результаты только в совокупности. Чтобы побудить специалистов штаб-квартиры согласовывать решения, понадобятся новые стимулы, качественно иное лидерство и организационные структуры. При отсутствии гарантий занятости рост зарплат не сделает людей продуктивнее или вовлеченнее. Однако это поможет снизить отток кадров и убедит людей больше стараться, что стабилизирует рабочие процессы.

Начните с гарантий стабильности. В колл-центрах Quest все началось именно с такого шага. Компания страдала от сильного оттока кадров и частых прогулов (этот показатель составлял 12%). Менеджеры тратили уйму времени на обработку звонков, с которыми не справлялись операторы. Клиенты не получали нужной поддержки и разочаровывались. Беседы с операторами и менеджерами показали: главная причина увольнений — недовольство зарплатой и отсутствием перспектив. Работа в Quest была сложнее, чем в других колл-центрах, а зарплата примерно такой же, и она не росла, даже если человек осваивал новые навыки.

Чтобы решить эти проблемы, компания стала больше платить опытным операторам, подняла стартовую зарплату и предложила варианты карьерного роста. Чтобы профинансировать повышение зарплат, были найдены способы сократить потери. Ряд услуг, оказываемых по телефону, можно было предоставлять иными способами — более дешевыми для компании и удобными для клиентов. Например, многие врачи предпочитали получать нормальные результаты анализов по факсу, а не по телефону. А многие пациенты звонили лишь для того, чтобы узнать адрес и график работы клиники, — тратить на это время операторов не имело смысла, поэтому Quest сделала эту информацию более доступной онлайн.

Упрощение и фокусировка на главной ценности для клиента — быстром получении точной и важной медицинской информации — позволили фирме снизить расходы и повысить качество обслуживания. Предстояло (и впоследствии было сделано) еще многое, но дальнейшие шаги были бы невозможны, если бы для начала сотрудники не получили хорошего стимула остаться в компании и научиться лучше помогать клиентам.

Решение Quest начать со стабилизации стоит взять за образец. Повышать ожидания, обучать людей смежным навыкам и давать им больше свободы в принятии решений — все это хорошо, но труднореализуемо, пока вы не разберетесь с рабочими процессами, нагрузкой, оттоком кадров и прогулами.

Ищите мелкие возможности. Quest нащупала целый ряд небольших, но важных шагов для улучшения рабочих процессов, повышения вовлеченности сотрудников и качества сервиса. Один из операторов, например, предложил идею «испанского шепота». Хотя звонящий в колл-центр человек мог выбрать английский или испанский язык общения, двуязычный оператор не видел его выбора и тратил около 20 секунд на выяснение. Централизованная команда и группа пилотных проектов решили запрограммировать телефоны так, чтобы, принимая звонок от испаноязычного клиента, оператор слышал в наушниках тихую подсказку: «испанский». Это решение не только принесло прямую пользу, но и помогло разрушить границы между отделами — ведь им пришлось сообща работать над его реализацией. (Еще один урок от Toyota: решение мелких проблем помогает изолированным подразделениям учиться взаимодействию и сотрудничеству.) Операторы же убедились в том, что компания прислушивается к их мнению.

Имеет смысл внедрять много мелких улучшений вместо пары крупных: ученые выяснили, что в совокупности такие шаги часто приносят огромную пользу, при этом каждая небольшая победа поддерживает темп трансформации. Серьезные перемены тоже последуют. Но на фундаменте из маленьких они с большей вероятностью будут успешны.

МАСШТАБИРОВАТЬ, АДАПТИРОВАТЬ И НЕПРЕРЫВНО УЛУЧШАТЬ

Топ-менеджеры сетей часто недолюбливают пилотные проекты. Им не хочется выделять большие централизованные ресурсы паре тестовых площадок на несколько месяцев. А некоторые считают бессмысленными попытки понять по опыту нескольких точек, как проводить изменения в сотнях или даже тысячах других. Когда компании нужно срочно улучшить показатели, многие топ-менеджеры хотят, чтобы реформы внедрялись сразу по всей компании — и как можно скорее. Есть три способа развеять их сомнения.

1. Выберите изменения, минимально зависящие от других и дающие эффект сами по себе (например, проведение ежедневных планерок, оптимизация работы касс, уборка помещений или рекрутинг). Разрешите точкам, не участвующим в пилотном проекте, экспериментировать в этих сферах и донесите их результаты до команды по внедрению стратегии. Затем набросайте черновик новых стандартов с учетом данных от магазинов. Такой подход улучшит работу всей сети за пару месяцев и положит начало изменению культуры в сторону учета мнений с передней линии.

2. Еще до завершения пилотного проекта внедрите по всей организации часть полученного в ходе него опыта. Например, как только штаб-квартира получит от тестовых подразделений наработки по стабилизации нагрузки (за счет сокращения окон доставки или исключения внезапных изменений в акциях или поставках), их можно будет внедрить во всех магазинах. Упрощение работы (подобно тому, как это сделали в Quest) позволит повысить зарплаты или бонусы всем сотрудникам сети, не уронив краткосрочные показатели компании.

3. Создайте канал для обмена историями успеха, чтобы всем захотелось внедрить протестированные изменения. Когда группы пилотных проектов Quest представили свои результаты коллегам, менеджеры буквально наперегонки стремились внедрить новый подход.

В зависимости от размера тестовой площадки и исходного уровня стабильности переход на новую стратегию может занять до полугода и более. Когда все части системы будут работать слаженно, централизованная команда может начать развертывать ее более широко. Важно помнить о принципе производственной системы Toyota: не грести всех под одну гребенку, а привлекать к трансформации каждую часть компании и позволять сотрудникам адаптировать подход. Это потребует больше времени, зато обеспечит доверие и принесет лучшие результаты.

Хорошие работодатели не стандартизируют процессы раз и навсегда и не ждут от сотрудников беспрекословного подчинения. Они вовлекают людей в непрерывный процесс улучшений. Ключ к масштабированию и совершенствованию — наличие ответственных за каждый процесс, а также четкой процедуры учета идей с передней линии, экспериментов и развертывания наработок по всей сети при поддержке сотрудников.

Трансформация — проект непростой, требующий полной включенности руководства и дисциплины при реализации. Но результат того стоит.

РЕЗУЛЬТАТ

Известен целый ряд успешных (для сотрудников, клиентов, компаний и инвесторов) переходов самых разных организаций на систему хороших рабочих мест.

В течение трех лет, предшествовавших началу внедрения стратегии хороших рабочих мест в 2014 году, продажи каждого магазина сети Mud Bay росли в среднем на 6,5% в год. В 2014—2016 годах их рост составил 11%, а общие продажи сети увеличивались намного быстрее, чем в целом по отрасли. В 2016 году средняя почасовая оплата труда сотрудников магазинов Mud Bay (включая директоров) оказалась на 18% выше, чем в 2013-м; отток кадров снизился за тот же период с 45 до 33%. Сегодня удовлетворенность клиентов высока как никогда: люди пишут восторженные отзывы и редко ставят магазинам меньше пяти звезд на Yelp (средний балл 100 крупнейших ритейлеров — 3,2 звезды). В 2013 году лишь 65% работников магазинов трудились 30 и более часов в неделю. К 2017 году этот показатель вырос до 82%.

Quest начала трансформацию в июле 2015 года. За два года количество звонков, переданных операторами другим специалистам, снизилось на 20%, а скорость ответа выросла на 40%. К марту 2017 года текучесть кадров сократилась на 53%, а число прогулов — на 66%. За первые восемь месяцев внедрения новой системы операторы предложили 1556 идей по улучшению работы, 1001 из них была реализована. Из общей суммы экономии в $2 млн $1,2 млн удалось сберечь именно благодаря этим идеям.

Хорошие рабочие места делают наше общество лучше. Получая необходимые знания и полномочия, ресурсы и заслуженное уважение к себе и своему труду, люди начинают работать качественнее. Клиенты (а это все мы) получают лучший сервис и чаще остаются довольными. В прошлом веке рост зарплат и улучшение условий труда на производстве привели к формированию среднего класса и укреплению экономики. Сегодня пришла очередь сферы услуг.

Экономика хороших рабочих мест — это не утопия, но и не неизбежность. Это выбор, который мы можем сделать. Опыт внедрения описанной стратегии показывает: порочную взаимосвязь между низкими ценами и низкими зарплатами можно разорвать. У глав сервисных компаний появился уникальный шанс создать больше ценности для инвесторов и клиентов и при этом наделить смыслом труд миллионов людей — труд, который позволит им выйти из-за черты бедности и примкнуть к среднему классу. Это большая честь — и большая ответственность.

Об авторе

Зейнеп Тон (Zeynep Ton) — профессор Школы менеджмента Слоуна MIT, основательница (совместно с Роджером Мартином) НКО Good Jobs Institute.