Игра по разным правилам: что делать, если
менеджеры конфликтуют

Ситуация: два менеджера отдела продаж испытывают друг к другу сильную неприязнь, и это отражается на их работе.

Лариса с трудом открыла глаза, еле стряхнув с себя липкую паутину сна. Занималось утро. Под окнами оголтело кричали галки, бесцеремонно поселившиеся в их некогда тихом дворе, и противно ныла чья-то сигнализация. Накануне вечером Лариса, менеджер отдела продаж компании по производству сувенирной продукции, рано легла, но заснула далеко за полночь, прокручивая в голове разные варианты вопросов и ответов. Сегодня ей предстоял серьезный разговор с руководителем отдела, и итог был абсолютно непредсказуем. Она поплелась в душ, потом выпила воды и начала собираться. Настроения, как и аппетита, не было. Мысль о том, что надо идти на работу, вызывала приступ смертельной тоски. А ведь еще несколько месяцев назад все было по-другому.

ТОЧКА ОТСЧЕТА

Все началось со спора в переговорной. Коммерческий директор собрал сотрудников четырех отделов продаж на большую планерку — на повестке дня было подведение квартальных итогов и награждение лучшего отдела. В компании поощрялся дух соревновательности. Менеджеры по развитию персонала постоянно вовлекали сотрудников в различные состязания, устраивая мозговые штурмы или корпоративные футбольные матчи между подразделениями. Победа в соревнованиях по продажам сулила сотрудникам не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду: раз в квартал отдел, менеджеры которого принесли компании наибольшую прибыль, получали «переходящее знамя» — флажок с надписью «Мы лучшие» и коллективную премию.

В этот раз победил отдел продаж, в котором работала Лариса, — он занимался оптовыми поставками сувенирной продукции в розничные магазины. Коммерческий директор передал флажок руководителю, похвалил всех сотрудников и напомнил, что расслабляться не стоит. Менеджеры выполняли план, но старые контракты заканчивались, а новых пока было мало.

Почти на каждой планерке коммерческий директор задавал вопросы подчиненным и отмечал для себя инициативных сотрудников. Вот и сейчас, как только утихли поздравления, он поспешил спросить:

— Ну что, коллеги, мы ведь не будем почивать на лаврах? Как мы можем поднять продажи? Хотелось бы послушать, так сказать, отстающие отделы.

Леонид, менеджер отдела продаж корпоративным VIP-клиентам, быстро встал и взял слово.

— Всем добрый день. Не считаем себя отстающими. Просто коллеги из отдела оптовых продаж работают по-другому. У нас все клиенты на вес золота, но именно они, а не низкомаржинальные оптовые продажи, приносят компании огромную прибыль.

Поскольку в тот раз — так уж вышло — Леонид оказался рядом с Ларисой, то произнося свою речь, он выразительно посмотрел именно на нее. Ларису задели его слова и красноречивый взгляд, и она быстро парировала:

— Леонид, вот продадите больше, тогда и поговорим. А так рассуждать и по полгода окучивать одного клиента — толку не будет.

Слово за слово менеджеры начали препираться; постепенно к ним присоединились другие сотрудники. Все советовали друг другу, как поднять продажи, — через какое-то время советы перешли в замечания, а те, в свою очередь, грозили обернуться личными оскорблениями.

Наконец спор прервал коммерческий директор, который любил живое обсуждение рабочих процессов и вмешивался только в крайних случаях.

— Успокойтесь, коллеги. Мне нравится, что вы принимаете наши дела близко к сердцу, но давайте не переходить на личности. Я, честно говоря, не это хотел от вас услышать. Спортивный дух — это хорошо, но нам надо думать о реальных шагах. Руководители отделов продаж, побеседуйте, пожалуйста, с подчиненными и подготовьте свои замечания и предложения, как поднять объем продаж в следующем квартале на 10% по сравнению с аналогичным кварталом прошлого года. Авторов самых разумных проектов премируем.

Планерка закончилась, менеджеры разошлись по местам. В дальнейшем Лариса и Леонид, изредка встречаясь в коридорах, будут лишь сухо здороваться друг с другом.

ПЕРЕСТРОЙКА

Примерно через месяц коммерческое подразделение решили реструктурировать. Некоторых менеджеров перевели на проектные продажи, остальных объединили в два отдела. Всем сделали доступ к единой базе клиентов. Предполагалось, что теперь между собой будут соревноваться не отделы, а сами менеджеры. Это, по мнению руководства, должно было стимулировать сотрудников и подталкивать их к тому, чтобы они поднимали собственную планку и работали активнее. Тот, кто выполнял план и приносил наибольшую прибыль за квартал, получал премию.

Леонид перешел в отдел, где работала Лариса. Не прошло и недели, как старая неприязнь вспыхнула с новой силой из-за того, что Леонид сорвал договор с крупным клиентом, с которым Лариса сотрудничала уже год. Однажды в пятницу под конец рабочего дня Ларисе неожиданно стало плохо, она вызвала скорую и ­уехала в больницу. В офисе из коллег в тот момент был только Леонид, поэтому Лариса попросила его проконтролировать сделку с клиентом. Покупатель был капризным, но заказывал крупные партии сувениров чуть ли не ежедневно, и Лариса совершенно не хотела портить с ним отношения. Однако через неделю, выйдя на работу, она узнала неприятные новости. Оказывается, клиент, отправив заявку, так и не дождался, чтобы ему выставили счет, поругался с Леонидом и ушел к конкурентам. Когда Лариса, недоумевая, спросила у Леонида, как так получилось, тот ответил, что был занят срочной сделкой с другим покупателем, и попросил Ларисиного клиента немного подождать. Тот психанул и сказал, что не будет больше работать с компанией.

«Ну, конечно, этого и следовало ожидать. Ведь проценты от проданного этому клиенту товара засчитали бы мне», — подумала Лариса, но вслух сказала:

— Да уж, Лень, спасибо, помог. Поняла, что нельзя болеть: останешься вообще без денег.

Леонид развел руками, улыбнулся и спокойно проговорил:

— Ну так уж получилось, Ларис. Бывает. Всех денег не заработаешь. Я думаю, если бы я заболел и попросил тебя, ты бы тоже сначала разрулила проблемы своих клиентов, а не побежала заниматься моими.

Лариса вспыхнула:

— Я бы постаралась хотя бы.

Разговор вновь перешел в перепалку. Все затихло, только когда руководитель отдела, Тихон Дмитриевич, вышел из кабинета и попросил разбушевавшихся коллег вести себя спокойнее.

ОТВЕТНЫЙ УДАР

После этого случая менеджеры вновь не разговаривали друг с другом. Вскоре Лариса неумышленно отомстила обидчику.

Однажды Леонид кому-то позвонил, договорился о встрече, а затем быстро собрался и уехал, никому ничего не сказав. Вернулся в офис он только на следующий день мрачнее тучи и сразу подошел к Ларисе.

— Ну и как это называется, Ларис? Что за подстава?

Лариса удивленно подняла брови и спросила, в чем дело.

— Не понимаешь, да? Я вчера поехал на встречу с клиентом — ты же видела, что я договаривался. Мы условились об объеме и ценах. А сегодня я ему звоню и слышу, что вчера вечером ты прислала ему прайс с более низкой ценой.

Лариса пожала плечами:

— Слушай, я же не специально. Ты мне не сказал, с кем едешь встречаться. В базу клиента не внес. Вечером этот твой клиент сам позвонил и как ни в чем не бывало попросил выслать ему прайс. О том, что у вас уже были переговоры, он не упоминал. Чем уж ты ему не понравился, мне не известно. Может, он понял, что возможна еще большая скидка. Я не ясновидящая, чтобы знать, о какой цене ты с ним договорился. Я скинула ему по максимуму, потому что он просил большой объем. Выставила ему счет, уже сегодня пойдут первые отгрузки.

«Так я и отдам тебе теперь этого клиента, держи карман шире», — подумала она, испытывая радость от того, что неожиданно для себя смогла досадить коллеге.

Леонид изменился в лице, ничего не ответил и быстро прошел в кабинет Тихона Дмитриевича. После долгой беседы он вышел злой, молча взял вещи и уехал. Через какое-то время руководитель отдела вызвал Ларису и попросил объясниться. Выслушав рассказ, он посвятил ее в свой план: со следующего квартала клиентов распределят между менеджерами по территориальному принципу, и каждый сотрудник будет отвечать за определенные точки продаж. А пока отдел не перешел на новый принцип работы, нужно спокойно выполнить все действующие контракты.

Это сообщение обрадовало Ларису, и она с энтузиазмом и надеждой на будущее взялась за работу. Да и Леонид как будто успокоился, был подчеркнуто вежлив и даже пытался шутить. Через какое-то время, однако, Лариса узнала, чем было вызвано его веселье. Пока не заработала новая система, Леонид выбрал из общей базы самых крупных и стабильных клиентов, многих из которых привела Лариса, и стал планомерно обзванивать их и встречаться с ними. Ларису он в известность не ставил.

Подошло время очередного квартального отчета. Коммерческий директор вновь собрал сотрудников отделов продаж в переговорной. Теперь «переходящее знамя» вручалось уже не лучшему отделу, а лучшему сотруднику. Критерии оставались те же — самая большая прибыль за квартал. В этот раз с существенным отрывом победил Леонид. Коммерческий директор поздравил менеджера и выступил с небольшой речью:

— Ну что, коллеги, судя по ошеломительным успехам Леонида, реструктуризация коммерческого подразделения прошла успешно. Леонид один принес за квартал столько прибыли, сколько раньше и целый отдел редко мог заработать.

Лариса почувствовала, как в ней закипает ярость: Леонид перевыполнил план в основном за счет клиентской базы, которую наработала она и ее коллеги. Победитель поднял над головой флажок и, широко улыбаясь, съязвил, глядя на Ларису:

— Ну да, нет смысла окучивать одного клиента по полгода, когда клиентов много и все они готовы работать с нашей замечательной компанией.

«ЧТО С ТОБОЙ ТВОРИТСЯ?»

— Лариса, заходи, садись.

Тихон Дмитриевич оторвал взгляд от монитора и кивком указал на стул.

Лариса села, морально настраиваясь на худшее. Раньше она была сильнейшим сотрудником отдела, а сейчас, похоже, ее место прочно занял Леонид. После недавней победы он пребывал в прекрасном расположении духа, и его кураж передавался клиентам. Казалось, все покупатели звонят только ему. ­Последнее время Лариса стала чаще отлучаться из офиса, снова закурила. Леонид раздражал ее одним своим присутствием. Работа больше не радовала Ларису, она постоянно испытывала апатию. Ей осточертело соревноваться и доказывать, что она чего-то стоит. Постепенно ее показатели поползли вниз, и ей с трудом удавалось выполнять план продаж.

— Ну что, Ларис, рассказывай, — Тихон Дмитриевич пристально взглянул на собеседницу. — Что с тобой творится? Почему так упали показатели? Знаю тебя уже пять лет, но в последнее время тебя словно подменили.

Лариса собралась с мыслями и тихо проговорила:

— Тихон Дмитриевич, не могу больше. С тех пор как Леонид пришел в наш отдел, у меня не получается работать, как раньше. Все время жду от него подвоха. Не могу расслабиться, постоянно перепроверяю, что я делаю и как.

— Я понимаю, есть личные чувства, неприязнь к кому-то, но мы же все делаем общее дело. Ты опытный менеджер, и хорошо это знаешь. Леонид — прекрасный сотрудник, возможно, у вас были с ним разногласия раньше, но он отлично справляется со своим задачами. И, кстати, всегда очень хорошо о тебе отзывается.

— Вот видите, Тихон Дмитриевич, это он назло все. Пускает всем пыль в глаза, показывает, какой он хороший. А на деле… В общем, он портит мне жизнь.

— Ну на деле-то он как раз молодец. Скоро очередной квартальный отчет, и он снова будет в лидерах.

Лариса замолчала: спорить не хотелось — да и что толку? Если Леонид такой замечательный и всех устраивает, наверное, ей надо подумать о смене работы.

Тихон Дмитриевич словно прочел ее мысли и, укоризненно покачав головой, сказал:

— Только не думай, пожалуйста, о том, чтобы искать другую работу или что ты нас не устраиваешь. Мы умеем ценить сотрудников, даже если у них временные трудности. Давай-ка лучше вместе решим, как все исправить.

Комментарии экспертов: как Ларисе вернуться в строй?

Татьяна Сорокина, директор по управлению персоналом Unilever в России, Украине и Беларуси

Одна из задач руководителя — понимать, какие чувства испытывают его подчиненные. У любого сотрудника, даже такого успешного, как Лариса, иногда опускаются руки — и руководитель должен помочь ему справиться с тяжелым состоянием. Здесь этого, насколько я понимаю, не произошло. Конечно, нельзя сказать, что Тихон Дмитриевич совершенно равнодушен к эмоциям Ларисы: он вызывает ее на разговор, пытается выяснить причины снижения продуктивности и апеллирует к тому, что «все делают общее дело». Между тем, мы не видим ни одного признака того, что система мотивации в компании работает на «общее дело». Вместо того чтобы объединять сотрудников, она заставляет их конкурировать между собой и даже враждовать. В такой обстановке люди больше заняты разборками друг с другом, что в конце концов неизбежно скажется на судьбе бизнеса.

Как же Ларисе вернуться в строй? В первую очередь нужно откровенно поговорить с руководителем. Если она от жалоб на Леонида перейдет к обсуждению практических решений (например, как разделить обязанности между ней и Леонидом, чтобы оба работали продуктивно, или как поменять ее зону ответственности или должность) и поймет, что даст ей силы вернуться к своей «успешности» и «ресурсности», думаю, Тихон Дмитриевич не потеряет хорошего сотрудника.

Безусловно, многое зависит и от руководителя: сможет ли он вывести Ларису из деструктивного состояния, переключить ее на новые проекты? Не все готовы это делать, многим, особенно в отделе продаж, проще сказать: «Ты не справился. До свидания, найду другого». Однако мудрые руководители понимают: человек, который попал в такую яму, но выбрался из нее, вынес из ситуации ценные уроки и сумел перестроиться после падения, — один из самых ценных сотрудников.

Тихону Дмитриевичу также стоит задуматься о том, что нездоровые отношения в коллективе неизбежно будут портить общий результат. Люди должны испытывать удовольствие от работы друг с другом. Конфликты могут возникать, но команда должна научиться конструктивно их проживать и выходить из них. Поэтому я бы порекомендовала провести сессию командной эффективности — на ней люди будут открываться друг перед другом, не боясь быть уязвимыми, и рассказывать о своих трудностях. Это непросто реализовать в отделе продаж, где каждый хочет быть победителем. Потребуется высокое искусство фасилитатора, который поможет сотрудникам задуматься об эффективной командной работе. Если Тихон Дмитриевич не уверен, что сможет взять на себя эту роль, можно прибегнуть к помощи стороннего коуча­-эксперта.

Возможно, Лариса переживает столь сильный кризис впервые. В таком случае ей понадобится поддержка человека (необязательно руководителя), который поможет ей понять, что она чувствует, убедит, что это не конец света, что нужно восстановиться и перейти на новую ступень развития. Начальник уже сделал шаг навстречу Ларисе — теперь ей необходимо понять, что ей действительно нужно сейчас.

Валерий Разгуляев, управляющий информацией «Вкусвилл»

Мне кажется странной позиция Тихона: он не вовлечен в конфликт и не должен испытывать эмоции, которые могут обуревать Ларису или Леонида. При этом именно выстроенная им система породила нездоровые отношения в коллективе, которые привели к проблемам в работе. Эту систему нельзя назвать эффективной по нескольким причинам. Во-первых, из-за нее могут возникать ситуации, при которых крупный капризный клиент отправляет заявку, а ему никто не выставляет счет. Во-вторых, в компании нет единой политики цен для клиентов, каждый сотрудник может дать им какую угодно скидку в ущерб прибыли организации. В-третьих, до того как Леонид обратил внимание на крупных стабильных клиентов Ларисы, ими никто не занимался — иначе почему никто не заметил его маневра? Так что, если что-то и менять, то в первую очередь эту систему.

На месте Тихона я бы отказался от соревновательности в отделе продаж. Можно только гадать, действительно ли Леонид не мог оперативно выслать счет клиенту Ларисы, но то, что поступить так его мотивировала компания, это точно. Сотрудники должны превосходить свои собственные результаты, а не показатели коллег. Коллеги же, в свою очередь, должны выручать друг друга и оказывать друг другу поддержку. Созданию такой атмосферы может способствовать система премирования, привязанная к общим результатам. Она покажет людям: не поможешь другому — не заработаешь сам.

Кроме того, мне кажется порочной схема, в которой специалист по продажам ищет новых клиентов и одновременно обслуживает имеющихся. Это требует разных навыков и разных черт характера. Такую схему также нужно корректировать.

Что движет Леонидом в этой истории, непонятно, поэтому не буду комментировать его действия. А вот Ларисе я бы посоветовал понять, что давало ей энергию для работы в былые времена, до начала конфликта. Неужели только «переходящее знамя», похвала руководителя и дополнительная квартальная премия? За пять лет работы она бы уже давно выгорела — значит, было что-то еще. Поэтому ей нужно забыть про Леонида, про ­соревнование и даже про Тихона и вспомнить, что ее цепляло раньше и позволяло становиться лучшей в подразделении. Следует наполнить всем этим свою жизнь без оглядки на титулы и успехи коллег, войти в поток и жить его энергией. Тогда она сможет стать тем самым инициативным сотрудником, которых так любит коммерческий директор, и предложить Тихону реформы, которые я описал. Думаю, он будет только рад, если кто-то возьмет на себя ответственность за изменения, которые дадут эффект и увеличат продажи отдела еще на 10%. А для Ларисы это станет источником вдохновения и ступенькой к новым достижениям на работе и в жизни.

Об авторе. Ирина Пешкова — независимый журналист.