Время CHRO: как спасти сотрудников от кризиса и
спастись самим

Раньше новости о важных событиях в компании сотрудникам, акционерам и другим заинтересованным сторонам сообщали, как правило, генеральные и финансовые директора. Отличительная черта пандемии коронавируса в том, что она вывела из тени директоров по персоналу (CHRO), которые часто явным образом помогают генеральным директорам справляться с текущими задачами и вести компании в будущее. 

Например, в Verizon CEO Ханс Вестберг и CHRO Кристи Памбианчи с 11 марта проводят ежедневные общие собрания для всех 135 тыс. сотрудников. В Accenture директор по лидерству и человеческим ресурсам Эллин Шук, раньше встречавшаяся с руководством компании для обсуждения ключевых кадровых и операционных проблем очно и раз в квартал, теперь делает это удаленно два раза в неделю.  А директор по персоналу Cisco Фрэн Кацудас совместно с CEO компании Чаком Роббинсом проводит еженедельные собрания для всех 75,9 тыс. работников. Эти собрания, по ее словам, стали примером того, как «коллектив становится новым воплощением общины». Она сказала мне: «Иногда наши сотрудники берут с собой свои семьи. Мы обсуждаем новости о нашем бизнесе. Мы говорим о психическом здоровье и благополучии. Мы немного смеемся, когда видим дома, детей и домашних животных друг друга в WebEx».

Компания Thrive Global работает со множеством CHRO и их командами — от Accenture и Walmart до Verizon, P&G и Levi’s, — и мы видим, каким грузом на них легли заботы о целых организациях.

CEO рассчитывают, что CHRO проследят за тем, чтобы персонал ощущал поддержку со стороны компании, так как знают: от этого зависит будущий успех их бизнеса — а во многих случаях и его выживание. Исследование State Street показало, что «в компаниях, которые явным образом защищали своих сотрудников и заботились о своих цепях поставок, отмечались более активное движение финансов по каналам обращения и меньшие убытки, особенно если упомянутые практики привлекли существенное внимание общественности».

Директора по персоналу помогают работодателям и работникам вместе пройти через эту эпоху. Рейтинг доверия Edelman Trust Barometer за 2020 год показал, что сообщения от работодателя — источник информации, пользующийся наибольшим доверием. Вариант «мой работодатель» в десяти странах набрал больше баллов, чем «правительство», «СМИ» или «бизнес в целом». Согласно Qualtrics Remote Work Pulse, 80% людей, недавно перешедших на удаленку, отметили, что общение со своими компаниями помогает им чувствовать себя увереннее по поводу мер, которые они могут принять, чтобы защитить себя в ходе этого кризиса. Почти 90% из 5 тыс. американцев, опрошенных Thrive Global, заявили, что работодателям нужно делать что-то еще, помимо внедрения политик работы из дома, чтобы помогать людям справляться с возникающими трудностями.

Именно CHRO берут на себя новые задачи, чтобы создавать маневренные культуры. Им приходится не только реагировать на нужды сотрудников, но и заглядывать в будущее. Давать разрешения, обеспечивать поддержку, служить примером эмпатии, отзывчивости и инклюзивного управления. Маневренность относится не только к процессам и инфраструктуре. Она нужна и для того, чтобы помогать людям обретать моральную устойчивость, прокладывать путь в условиях неопределенности. «Как мне работать результативно, занимаясь домашним обучением детей? А мы когда-нибудь вернемся в офис? Мне можно рассказать руководителю о смерти близкого человека или своем страхе?» — это только некоторые из тысяч вопросов, возникающих на пересечении работы и жизни и негативно сказывающихся на стойкости людей и организаций.

Конечно, во многих компаниях директора по кадрам также оказались в центре очень трудных переговоров об урезании затрат, которые привели к беспрецедентному количеству увольнений. А по окончании пандемии организациям придется вести совершенно новые тягостные обсуждения по поводу инклюзии и сопричастности. Женщины и меньшинства снова пострадают в непропорциональной мере. Экстравертам, вынужденным работать из дома, и интровертам, изможденным дополнительным общением, необходимость в котором возникла в связи с удаленной работой, будет трудно восстановить контакт друг с другом и увязать свою деятельность с высшей целью компании. Все эти (и другие) трудности напрямую повлияют на маневренность и результативность вашей организации, а также ее способность адаптироваться. И все они будут заботой, главным образом, директора по персоналу.

Когда CHRO и другие лидеры не заботятся о себе, страдают и новаторство, и креативность, и стойкость, и эмпатия, и принятие решений, и отношения в команде — с последствиями для всей организации. Вот почему для этих руководителей так важно быть носителями культуры, которую они хотят взрастить. И все же мои переговоры с CHRO, с которыми мы работаем, показали, что сейчас они перегружены, как никогда, ибо на них возложена огромная ответственность. Вот какие три способа самоподдержки, помогающие им как можно эффективнее справляться со своими новыми доминирующими ролями, мы нашли. 

1. Кислородную маску себе, потом остальным

Стюардессы неспроста всегда напоминают нам, что мы сможем лучше помочь остальным, если сначала наденем кислородную маску на себя. Чтобы помочь своим организациям воспитать в себе стойкость, нам нужно сначала сделать это самим. 

Даже мелкие шаги — ежедневные прогулки, медитация, 60-секундные перерывы, чтобы сосредоточиться на чувстве благодарности, — могут помочь лидерам воспитать в себе стойкость, которая нужна им, чтобы разглядеть лежащие впереди айсберги и затаенные возможности. Образно выражаясь, она может перенести их в око тайфуна — то место силы, мудрости и мира, которое находится в центре каждого из нас. Именно это место император Марк Аврелий, 19 лет правивший Римом и столкнувшийся с чумой, вторжениями врагов и предательствами, назвал нашей «внутренней крепостью». Ведь только в нем лидеры могут находить самые новаторские и творческие идеи, которых требует время.

2. С помощью микрошагов подавайте пример здоровых привычек 

CHRO и лидеры команд служат для сотрудников ролевыми моделями. Сейчас, оказавшись в центре внимания, они могут воспользоваться этим, чтобы подавать пример здорового поведения, рассказывать о новых умственных и физических привычках, которыми они обзаводятся. То, что мы в Thrive называем «микрошаги», — ключ к внедрению здоровых практик по всей организации. В рамках новой нормы, когда роль директора по персоналу в деятельности компаний станет более заметной и существенной, эти практики станут маркерами лидерства и успеха, как никогда раньше. Вот несколько микрошагов, которые мы рекомендуем в Thrive.

Выделите себе время для отдыха от новостей и социальных сетей. В условиях кризиса общественного здоровья информированность может помочь нам чувствовать себя более подготовленными к происходящему. Однако если установить здоровые границы для потребления массовой информации, это поможет нам отдохнуть, восстановить силы, вписать огорчительные новости в более широкий контекст. 

Проснувшись, не хватайтесь сразу за телефон. Выделите хотя бы минуту на то, чтобы сосредоточиться на том, что вы намерены сделать в этот день, за что вы благодарны, или просто сделайте несколько осознанных вдохов и выдохов вместо того, чтобы читать свежие новости или рабочие письма.

3. Неизменно будьте сосредоточены на потребностях своих людей

То, как лидеры общаются с подчиненными и руководят ими, должно отражать реальность, с которой люди имеют дело. Многие сотрудники понесли финансовые потери или столкнулись с увольнениями членов семьи. Некоторые оплакивают смерть близких. Многие заболели сами или столкнулись с психическими проблемами.

Отзывчивость и эмпатию больше нельзя считать необязательными качествами, которые могут быть плюсом. Они необходимы. CHRO и сотрудники их департаментов должны подавать пример персоналу, задавая прямые вопросы: «Как вы себя чувствуете?», «Как дела у вашей семьи?» и «У вас все в порядке?» Мы должны давать людям возможность делиться тем, что в другой ситуации они держали бы при себе, и уважать их желание не рассказывать, каково им сейчас. Прежде чем даже начать говорить о бизнесе, нам нужно искренне, отзывчиво открыть дверь для таких разговоров и оставить ее открытой.

Выйдя на первый план, CHRO не вернутся в тень и после того, как с COVID-19 будет покончено. И это к лучшему, ведь пандемия наглядно подтверждает то, что еще до появления первых новостей о коронавирусе знали многие дальновидные директора по персоналу: «Стойкость организации — ее способность к адаптации, новаторству, преуспеванию — напрямую связана с физической, ментальной и эмоциональной стойкостью каждого сотрудника».

CHRO дождались попутного ветра. Мы уже давно говорим, что пора поставить людей на первое место и полноценно присутствовать на работе, и теперь это больше не абстракции. Прямо сейчас у HR-руководителей есть возможность передвинуть эти ценности с центра на периферию — не только чтобы провести свои компании сквозь пандемию, но и чтобы помочь им выйти из нее с более мощной, более инклюзивной, более отзывчивой и более стойкой культурой. Сейчас самое время помочь своим компаниям стать такими, какими они, по их словам, всегда хотели стать.

Об авторе

Арианна Хаффингтон (Arianna Huffington) — основательница и руководитель компании Thrive Global, основатель The Huffington Post, автор 15 книг. В 2016 году она запустила Thrive Global, — технологическую компанию, миссия которой — изменить то, как мы работаем и живем, покончив с коллективным заблуждением, что выгорание — цена, которую мы должны платить за успех.