Инвестиции
в предназначение

За прошедшее десятилетие «предназначение» (purpose) стало мантрой управленцев. С 2010 года это слово встретилось в заголовках 400 с лишним новых книг и тысяч статей по управлению и лидерству. И неудивительно: многие — не только миллениалы — хотят работать в организациях, миссия и философия которых находят отклик в их сердцах.

Однако часто компании не могут не только реализовать, но даже толком определить то, ради чего существуют. Типичное заявление о предназначении пестрит шаблонными фразами вроде «стать лидерами рынка» и «максимизация доходности для акционеров». Такого рода воззвания никуда не ведут. В них нет ничего о том, чем занимается компания и кто ее клиенты. В других заявлениях — грандиозные, но расплывчатые обещания: «вдохновлять людей на работу с полной отдачей», «культивировать атмосферу оптимизма». И здесь тоже не найти ответа на вопросы «Для чего вы существуете?», «В чем ваша польза для клиентов?», «Что уникального в ваших навыках и возможностях?»

Действенная формула предназначения решает две задачи: четко ставит стратегические цели и мотивирует сотрудников. Эти задачи важны и вместе, и каждая в отдельности — благодаря синергии, которую они создают. Когда сотрудники видят и принимают предназначение организации, у них возникает стимул не просто добросовестно (а то и отлично) работать, но еще и вносить вклад в достижение общей цели.

Посудите сами: как можно с отдачей трудиться в компании, предназначение которой не понимаешь? Не знаешь, каких целей хочет добиться организация и какая роль отведена тебе в их достижении? По результатам опроса, проведенного консалтинговой фирмой Strategy& — дочерним предприятием PwC, среди 540 респондентов, работающих по всему миру, только 28% ощущают свою сопричастность целям компании. Всего 39% ясно видят свою пользу для фирмы, лишь 22% считают, что работа позволяет им раскрыть свой потенциал и не более 34% верят, что их труд способствует успеху организации. Более половины признались, что уровень их мотивации, увлеченности и интереса к работе недотягивает даже до «приемлемого».

Из-за всего этого люди перестают видеть смысл в своей работе. Без ориентиров со временем провисает их мотивация — и они уходят от сложных задач, решение которых необходимо для достижения поставленных компанией целей.

Но не все так плохо: показав людям большую цель, можно пробудить в них вдохновение. По результатам того же опроса, по весомости этот фактор в среднем более чем вдвое превышает такие традиционные стимулы, как заработок и продвижение по службе. В компаниях, четко обозначивших свои принципы создания ценности, 63% сотрудников считают себя мотивированными (в других — 31%), а 65% увлечены работой (в других — 32%). Понимание общих целей приносит фирмам немалую выгоду: проведенный Strategy& анализ показал, что более чем в 90% случаев показатели роста и прибыли таких компаний на уровне или выше средних по отрасли.

Залогом того, что формулировка цели отражает стратегию компании и сможет служить смыслом работы для сотрудников, будет отражение в ней вашей уникальной ценности. И если вам это удалось, нужно всего лишь обеспечить структуру, системы и ресурсы, дающие сотрудникам возможность реализовать цель.

В качестве консультантов, советников, членов правления мы нередко имеем дело с компаниями, которые затрудняются четко обозначить свое предназначение. Зачастую они либо пропускают обе ключевые задачи, либо преследуют лишь одну: мотивировать сотрудников или донести стратегию до внешней аудитории. Мы часто спрашиваем руководителей: могут ли сотрудники на три, четыре, пять уровней ниже высшего руководства рассказать, в чем уникальная ценность компании? Способны ли они объяснить, как она соотносится с их работой? Мы встречали пре­успевающих инвесторов, которые, проводя комплексную проверку перед приобретением очередного актива, задают эти вопросы людям, с которыми встретились в коридорах и цехах. Их, как и нас, иногда поражает, насколько мало сотрудники знают о своей компании.

Поэтому давайте рассмотрим, из чего состоит правильно сформулированное предназначение, и разберемся, что нужно, чтобы его реализовать.

Ваше предназначение — это то, что вы можете дать своим клиентам

В идеальном мире компания, поняв свое предназначение как служение потребностям клиентов, направляет всю деятельность в это русло и учит этому сотрудников. Чтобы выжить, новая компания должна предложить что-то уникальное. Чтобы добиваться успеха и расти, нужно, чтобы главная цель оставалась актуальной, а сотрудники сознавали свою роль в ее достижении.

Одна из трудностей, возникающих у руководителей при попытке лаконично сформулировать предназначение компании, — многочисленные публикуемые ими «заявления» (см. врезку «Полемика вокруг терминов»). Мы считаем: чем меньше заявлений, тем лучше. Задача лидеров — довести до сотрудников смысл существования компании (какую ценность она создает и для кого) так, чтобы эту информацию было легко найти, понять и обратиться к ней при необходимости.

Чтобы оценить, насколько убедительно ваша фирма обосновала необходимость своего существования, задайте себе следующие вопросы:

• Отвечает ли заявленное нами предназначение нуждам клиентов или пользователей, которые смогут приобретать наши товары или услуги? Понятно ли из него, чью жизнь наша работа сделает лучше, какому бизнесу принесет пользу?

• Уникально ли наше предназначение? Какой пробел образуется на рынке, если нашей фирмы не станет?

• Способны ли мы ответить по взятым обязательствам? Есть ли у нас или можем ли мы создать потенциал для того, чтобы преуспеть в этой области? Можем ли осуществить эту цель более рационально и эффективно, чем конкуренты?

Посмотрим, как некоторые из компаний раскрыли эти вопросы и сформулировали заявления о предназначении, которые помогают им добиваться выдающихся успехов.

IKEA, крупнейший в мире производитель и продавец мебели, ясно сформулировала пользу от своей деятельности. Компания обещает «изменить к лучшему повседневную жизнь множества людей», а не только  состоятельной верхушки, предлагая «широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их приобрести». IKEA выполняет ­свои обещания, изучая, чем живут ее покупатели, создавая на основе полученных данных свои товары, разрабатывая удобную и красивую мебель, которая продается в плоских коробках, и используя высокоэффективную «эластичную» систему производства и поставок.

Предназначение IKEA известно уже давно: ее основатель Ингвар Кампрад занялся торговлей предметами обстановки для дома, чтобы сделать их доступными для небогатых людей, для которых единственным способом приобрести мебель было сделать ее самому или получить в наследство. Своей цели он остался верен, даже когда недовольные низкими ценами IKEA поставщики стали бойкотировать компанию. Вместо того чтобы повысить цены, Кампрад расширил собственные возможности: проектировать мебель стали внутри компании, а производить в Восточной Европе.

Цель, которую ставит перед собой компания Henry Schein, глобальный поставщик медицинских товаров и стоматологического оборудования, сформулирована так же ясно: «Поставлять инновационную комплексную продукцию и услуги для сферы здравоохранения, быть надежными советниками и консультантами для наших клиентов, помогая им лечить людей на высоком уровне, при этом улучшая производительность и прибыльность». С этой целью компания выстраивает «отношения, основанные на доверии и ответственности». Она хочет предлагать покупателям не просто товары, а готовые решения, тем самым уникально позиционировав себя на рынке. Это уже означает не просто поставки и техобслуживание крупного оборудования, как у конкурентов, а предоставление клиентам ИТ-решений для управления медицинской практикой, делающих работу эффективнее. Фирма обучает своих торговых представителей, чтобы они могли консультировать клиентов по самым различным вопросам, таким как финансирование закупки оборудования, маркетинг и реклама, соблюдение требований регуляторов.

Lego, крупнейшая в мире компания по производству игрушек, не просто торгует ими, а стремится «к развитию у детей творческих способностей и приобретению ими знаний, умений и навыков в процессе игры». Свои обязательства они выполняют, производя увлекательные наборы «кирпичиков», из которых можно собрать тысячи различных фигур и моделей. Не менее важно и то, что компания содействует формированию онлайновых и очных объединений энтузиастов всех возрастов с целью стимулировать увлеченность, обучение, творчество и инновации. Реализуется это посредством различных инициатив, таких как платформа Ambassador Network, где общаются взрослые поклонники Lego; веб-сайта Lego Ideas, где пользователи делятся своими идеями новых наборов конструктора; галерей, где демонстрируются собранные пользователями модели, и социальной сети для детей Lego Life. За последние 20 лет количество групп любителей Lego выросло с 11 до 328, а число их участников достигло сотен тысяч. В галереи загружено более 450 тыс. собственных моделей, придуманных пользователями. Это гигантская библиотека идей, которой может бесплатно воспользоваться любой желающий — и ценнейшая составляющая деятельности Lego по исполнению своего предназначения.

Как строить организацию, способную реализовать предназначение

Ясно сформулировать цель — лишь первый шаг. Самое хорошо написанное заявление о намерении будет бесполезным (и даже вредным), если организация не сможет его реализовать. Сотрудников, которые видят красивый призыв, но наталкиваются на организационные препятствия при попытке ему следовать, эта цель никуда не приведет. Как следствие,  заявление приведет лишь к разочарованию, скептицизму и снижению мотивации сотрудников. А это не ускользнет от внимания ваших клиентов.

Чтобы выполнить свое предназначение, вам необходимо:

Привлечь ценные для вас кадры. Чтобы твердо идти к цели и преуспеть на рынке, нужно собрать правильных специалистов. Многие из существующих моделей подготовки кадров обещают сделать гениев из всех сотрудников. Это нереально. В борьбе за таланты приходится делать выбор. Ни одна организация не может себе позволить нанять лучших на все посты — и дело не только  в деньгах, ведь вряд ли удастся привлечь и удержать людей, чья квалификация не соответствует цели компании. Их не будет мотивировать ни окружение, ни возможности продвижения по службе.

В каких сферах вашей компании действительно нужно быть звездой? Именно там должно быть главное средоточие талантов, обладающих высочайшей квалификацией и особыми навыками. Не надейтесь, что в важной для вас области универсал сможет заменить узкопрофильного специалиста. Не забывайте и о ключевых технологиях, используемых фирмой: в операционной и ИТ-среде вашей компании эти сотрудники должны чувствовать себя как рыба в воде. И помните, что функции, не являющиеся критическими и не требующие постоянной работы, разум­нее поручить внешнему подрядчику.

Взгляните на пример Apple, ставшей лидером рынка благодаря новаторскому и удобному дизайну своих продуктов. Чтобы добиться этого, тогдашний CEO Стив Джобс набрал звездную команду дизайнеров — для разработки огромного спектра товаров и услуг, от устройств и пользовательских интерфейсов до магазинов, отражающих образ компании. Была  создана должность главного дизайнера — весьма необычный шаг для ИТ-бизнеса. Всем сотрудникам объяснили, сколь ценным является дизайн и насколько глубоко он интегрирован с работой всего коллектива. Компании удалось привлечь и удержать специалистов мирового класса не только в продуктовом дизайне, но и в сфере моды и организации пространства магазинов, потому что Джобс понимал, сколь важна эта сфера для реализации предназначения Apple.

Ставить общие задачи. Найдя нужные кадры, начинайте выстраивать организацию так, чтобы люди смогли осуществить все, чего требует предназначение компании. Практически любая важная инициатива, будь то повышение доходности, сокращение затрат или инновации, требует командной работы специалистов разного профиля. Ваша задача — преодолеть разобщенность: функциональную, географическую и обусловленную разделением «на клиентов».

Самый популярный способ направить всю интеллектуальную мощь компании на решение сложной задачи — создание межфункциональной группы. Но опыт работы таких групп в большинстве компаний в лучшем случае неоднозначный. Слишком часто участникам не хватает времени или заинтересованности в решении поставленной задачи, а руководство компании уделяет группе мало внимания и финансирует по остаточному принципу.

Есть два способа избежать этих ошибок и повысить эффективность межотдельской группы. Можно освободить ее членов от части должностных обязанностей в своих отделах, а на руководителя высокого ранга возложить ответственность за проект в целом, включив результаты работы команды в его личные показатели эффективности. Либо можно изменить оргструктуру, объединив разнопрофильных специалистов в постоянный коллектив. Например, в группу, отвечающую за инновации, часто включают разработчиков, технологов, маркетологов и финансистов.

И снова пример IKEA. Во многих компаниях новые товары разрабатывают люди, в чьи обязанности не входит отслеживание затрат. Созданный ими проект передается в группу закупок или к финансистам для оценки себесто­имости, после чего маркетологи или сбытовики определяют окончательную цену. Проект может по многу раз возвращаться к разработчикам для корректировки издержек. В IKEA все по-другому: дизайнеры, финансисты, технологи и снабженцы делают проект совместно, поэтому цена будущего товара оптимизирована изначально. Например, дизайнеры непрерывно работают над упаковкой, делая ее дешевле и вместительнее, стараясь при этом сохранить удобные для покупателя габариты и вес. Интеграция специалистов разного профиля позволяет фирме создавать качественные товары c минимальными затратами, давая преимущество над конкурентами и помогая компании исполнить свое предназначение.

Инвестировать в свое предназначение. Ничто так не расхолаживает коллектив, как работа над «важнейшим» проектом, на который не выделено достаточного времени или ресурсов и которым мало интересуется руководство. Когда речь идет о том, от чего зависит выполнение вашей миссии, ваша задача — не максимальная эффективность, не лучшие в отрасли показатели по трудозатратам или расходам на маркетинг, а инвестиции в создание обещанной ценности — причем более высокие, чем у конкурентов. Экономить будете на другом.

Трудный выбор приходится делать не только, когда нужно привлечь лучшие кадры. Планирование затрат на исполнение предназначения также требует непростых решений. Если вы не вкладываете несоразмерно большие средства в реализацию миссии, ваше заявление о ней — «дешевый разговор» (так это называют экономисты).

Мексиканский производитель цемента CEMEX поставил себе целью стать основным партнером своих клиентов, поддерживая их делом и советом на всех этапах — от выбора участка под строительство и получения разрешения до управления крупными проектами. Компания вложила немалые средства в отдел продаж, вручив ему ответственность за развитие тесных связей с руководителями муниципальных заказчиков. Параллельно компания стала принимать на ответственные посты людей иного типа — топ-менеджеров, которые общаются с представителями общественности и на протяжении всего цикла строительства делятся полученной на стороне информацией со всей организацией, помогая ей разрабатывать решения «под клиента». Чтобы профинансировать все эти изменения, компания активно взялась за повышение эффективности производства и внедрила программу сокращения затрат — в том числе за счет использования альтернативных источников энергии, например городских отходов.

Сделайте руководителей носителями и проводниками вашей идеи. Сильный лидер олицетворяет предназначение компании и словом, и делом — разъясняя коллективу приоритеты, общаясь с сотрудниками и клиентами.

Возьмите компанию Danaher — новатора в области науки и технологий. Держать взятый курс на разработку ИТ-решений для самых сложных задач клиентов компании помогает бизнес-система Danaher. Она лежит в основе непрерывного совершенствования товаров и производственных процессов. Двадцать высших руководителей компании регулярно встречаются, чтобы поделиться друг с другом информацией о полезных инструментах и методиках. Бывший CEO Ларри Калп ввел в практику регулярные сессии кайдзен: раз в полгода он и его непосредственные подчиненные проводили неделю на одном из отстающих заводов. Все руководители высшего ранга регулярно ведут обучение методам кайдзен, в которых они наиболее сведущи — часто вне зоны своей непосредственной ответственности: сам факт готовности руководителя работать с коллективом за пределами «своей» группы о многом говорит сотрудникам.

Ваш коллектив будет следить, контролируют ли лидеры выполнение непростых решений, принятых во имя предназначения. Откажутся ли от бизнеса, не соответствующего целям компании, как это сделала Phillips, продав в 2013-м подразделение бытовой электроники, и Novartis, выделившая из своего состава производителя офтальмологических товаров Alcon?

В 2014 году, говоря о проблемах, с которыми за несколько лет до того столкнулась Lego, тогдашний CEO Йорген Виг Кнудсторп признал, что компания «сбилась с пути, не смогла осознать свое предназначение». Он рассказал, как вернул дело к точке старта, начав с «ответа на главный вопрос — для чего вы существуете?» и пообещав далее «заниматься только тем, в чем у нас уникальное преимущество». Чтобы отвоевать позиции в отрасли, Lego предприняла масштабные шаги, включая продажу непрофильных активов и отказ от выпуска продукции, ­­ не соответствующей основной цели компании. Например, было продано четыре парка аттракционов и подразделение видеоигр.

Переосмысление предназначения может принести компании огромную пользу и с точки зрения стратегических целей, и с точки зрения мотивации сотрудников — причем эти факторы усиливают друг друга. А для совета директоров все более важной функцией становится поддержание этой миссии и неуклонный контроль руководителей. Учитывая, что средний срок пребывания CEO в должности — около 5 лет, совет получает не только больше власти «по вертикали», но и, как считают многие, часть ответственности за формулирование и реализацию предназначения компании. Члены совета должны задавать руководителям трудные вопросы — например, такие:

• Если положить рядом заявление о предназначении нашей компании и нашего конкурента, смогут ли сотрудники определить, где наше?

• Сколько сотрудников могут сказать, каковы цели нашей компании?

• Есть ли у людей ресурсы, необходимые для выполнения наших обязательств перед нашими клиентами?

Вполне естественные вопросы, но из опыта мы знаем, что многие топ-менеджеры недостаточно часто задумываются над ними всерьез — либо потому, что не сознают, сколь важно в стратегическом планировании помнить о предназначении, либо из-за того, что слишком зациклены на краткосрочных финансовых целях. Возможно, причина в том, что ответы на них прольют свет на изъяны управления. Поэтому именно совет директоров компании должен не давать руководителям забывать о смысле ее существования.

В статье «Главная ошибка корпоративного управления» Джозеф Бауэр и Линн Пейн пишут: «Именно здоровье компании, а не процветание ее акционеров должно быть в центре внимания тех, кто управляет корпорациями». Мы считаем, что здоровье компании в долгосрочной перспективе зависит от четкого понимания того, кто ваши клиенты и каким образом вы приносите им уникальную пользу. Определить, донести и реализовать это предназначение — задача лидера организации, и именно ее выполнение должен контролировать совет директоров, как отмечено в последней редакции «Заявления о предназначении корпораций», публикуемого группой Business Roundtable.

Сколько бы вы ни пытались мотивировать людей деньгами или лозунгами, вы ничего не добьетесь, если они не знают, для чего каждый день приходят на работу. Чем точнее вы объясните им, какую пользу и кому приносит ваша компания, тем сильнее будут их стимулы. И чем лучше ваш кадровый состав, производственная модель и финансовые ресурсы соотносятся с предназначением компании, тем успешнее сотрудники смогут его реализовать.

Понимание предназначения организации — это ключ к мотивации ее сотрудников, а мотивированные сотрудники — залог реализации предназначения. Отладьте эту взаимосвязь, и успех вашей компании обеспечен.

ПОЛЕМИКА ВОКРУГ ТЕРМИНОВ

Есть немало разногласий о том, что такое предназначение, миссия, видение и проч. На сайтах компаний вы увидите мало единообразия в использовании и толковании этих терминов. Из-за нечеткости понятий написать эффективное заявление о предназначении становится еще сложнее. Слишком часто нам приходилось наблюдать, как дискуссия о предназначении компании превращается в терминологический спор или распадается на множество взаимоисключающих идей. Вместо того чтобы бесконечно обсуждать, как назвать тексты и сколько их должно быть, сформулируйте ясно и четко три вещи для своих сотрудников, клиентов и инвесторов.

1. Для чего существует ваша организация? Все сводится к простому вопросу: чьи нужды и потребности вы удовлетворяете и в чем ваша уникальная способность это делать? Для фирм этот вопрос формулируется так: «Какова ценность, создаваемая нами для клиентов, за которую они готовы нам заплатить?» Некоммерческие организации должны спросить себя: «Какая социальная польза дает нам право собирать пожертвования и налоговые вычеты?»

2. Как ведет дела ваша организация и какими принципами руководствуется при принятии решений?

Важно не забывать об интересах всех сторон, даже не упомянутых в вашем заявлении о предназначении — людей, живущих там, где вы ведете работы, государственных регуляторов, поставщиков и многих других. Учитывая интересы стейкхолдеров, какими ценностями должны руководствоваться ваши сотрудники? Какую рабочую среду вы хотите создать, какое впечатление оставить у клиента и, наконец, как донесете до сотрудников связь между всем этим и заявленным вами предназначением?

3. Как вы представляете себе свою компанию через Х лет?

Вкладывая сегодня свой труд и знания в компанию, чего вы пытаетесь добиться в долгосрочной перспективе? Чтобы расширяться и наращивать возможности, эффективные лидеры должны помогать своим фирмам стремиться к чему-то большему. По нашему опыту, лучшие компании всегда очень четко представляют себе свои будущие цели, временные рамки для их достижения и критерии, по которым их будут оценивать.

Об авторах

Салли Блаунт (SALLY BLOUNT) — профессор стратегии и бывший декан в Школе менеджмента Северо-Западного университета, член правления компаний Abbott Laboratories и Ulta Beauty. 

Пол Лейнванд (PAUL LEINWAND) — управляющий директор по стратегии и развитию Strategy&, консалтинговой компании, входящей в PwC, принципал компании PwC U.S., адъюнкт-профессор стратегии в Школе менеджмента Келлога и соавтор нескольких книг, в том числе «Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap» (Harvard Business Review Press, 2016).