renchen.ru
«Если все в порядке с людьми, то все остальное будет работать как надо»
Яков Сергиенко
Управление человеческим капиталом для CEO не менее важно, чем управление финансами. Подобрать себе отличную команду, не пожалев на это времени и ресурсов — бесценно.
Первое, что сделала Шелли Лазар после того, как ее назначили главой совета директоров Ogilvy & Mather — оправилась во Францию: там жил ушедший на покой основатель фирмы Дэвид Огилви. Главный совет, который дал новичку патриарх рекламного бизнеса, звучал следующим образом: не имеет значения, сколько сил и времени у вас уйдет на оценку сотрудников и заботу о них. Забудьте о ресурсах: ваши ближайшие соратники — единственное, что важно в бизнесе. Если у вас все в порядке с людьми, то и все остальное будет работать как надо.
Не только я полностью поддерживаю мнение Дэвида Огилви. По опыту общения с CEO в России и за рубежом высшие менеджеры обычно жалеют о трех главных вещах, которые требовали от них большей решительности. Они хотели бы быстрее увольнять плохих сотрудников, активнее продвигали молодых лидеров и уделять больше времени воспитанию преемников.
Давайте признаем: в любой организации основным драйвером перемен становится очень небольшой процент сотрудников. Вовремя обнаружить среди них потенциальных лидеров, расширить их полномочия — самое, наверное, важное при решении ключевых задач (реализации стратегии, реагировании на кризис, управлении преобразованиями). Успех бизнеса зависит от качества талантливых управленцев на ключевых позициях. Они должны быть лучшими в своем деле, независимо от того, во сколько они компании обходятся. На этих ролях не может быть «хорошистов» — только «отличники».
При этом CEO важно вовремя убедиться, что «команда мечты» понимает, куда вы хотите пойти — и что она готова двигаться в нужном направлении. Люди, которые больше всего помогают CEO добиться успеха, делятся на три категории: команда управленцев, личные консультанты и следующее поколение лидеров.
Команда лидеров: больно, но правильно
CEO одного из крупных транснациональных банков регулярно задавал членам своего операционного комитета два вопроса. В первом он просил назвать 10 кандидатов на увольнение, а во втором — десятку «восходящих звезд» компании. Кажется, что решения, связанные с оценкой, увольнением и продвижением менеджеров в организации можно отложить «на потом», но это ошибка: разрыв между навыками управленца и требованиями к его должности создает проблемы для всех — самого руководителя, его коллег, подчиненных и всей компании. Знаю случай, когда один из CEO четыре раза ротировал состав своей команды. Он считал, что это больно, но необходимо: каждый раз, когда CEO принимает трудное, но правильное решение, он становится смелее, а когда легкое, но неправильное — трусливее. От этого выбора зависит стратегия компании — смелая или осторожная.
Как выявить своих сотрудников из «команды мечты»? Мой ответ — доверяйте своей интуиции и современным технологиям. Сегодня у CEO имеется целый набор аналитических инструментов, которые помогают точно оценить навыки сотрудников и назначить на конкретные роли тех, кто подходит лучше всего. Следующий этап — проверка кандидатов в реальном деле. Могут ли они принимать решения под давлением? Продвигают ли подчиненных или делают все сами? Смелы ли в принятии и отстаивании трудных решений? Наличие правильных людей на правильных позициях — самый важный фактор успеха в решении вопросов вашей повестки дня и одновременно самая большая проблема при неверном выборе.
Особое внимание имеет смысл уделить наличию у претендентов навыков и умений в областях, которые не являются сильными сторонами CEO. Но главное качество лидеров — характер. У России в этом вопросе своя специфика, именуемая узостью кадрового рынка. Рынка, одновременно относительно молодого, еще не сформировавшего многочисленные «фабрики талантов» и высоколиквидного, поделенного между немногочисленными бизнес-группами, в котором переход из одной в другую, мягко говоря, затруднен. Следствием подобной специфики обычно является кадровый карт-бланш — назначение на перспективную руководящую должность сотрудника, готового к вызову не на 100 процентов. В этих случаях CEO не только должен принять на себя риски, связанные с назначением, но и обеспечить плавную «доводку» навыков и компетенций новичка до необходимого уровня (собственными силами или с помощью приглашенных коучей).
После того, как команда набрана и работает, важно быть с ней откровенным и не скрывать проблем. Научитесь делиться сомнениями с членами «ближнего круга»: если вы будете делать хорошую мину при плохой игре, они быстро почувствуют подвох. Не менее важно, чтобы команда была единым целым. Члены команд, состоящих из выдающихся талантов, часто конфликтуют друг с другом и напоминают лодку, в которой каждый гребец следует своему собственному ритму — но при этом лодка стоит на месте. Чтобы грести вместе, держать ритм и двигаться с максимальной скоростью, необходимо установить приоритет для правильных процедур в команде.
