11 шагов, которые спасут
от выгорания

Всем известно, что чрезмерный стресс представляет собой угрозу для здоровья. Но не все знают, как влияет эмоциональное выгорание на бизнес-показатели. Из-за стресса в три раза повышается вероятность увольнения, снижается уровень стратегического мышления и творческих способностей. Эмоциональное выгорание представляет собой серьезную угрозу для финансовых результатов компании и обходится американской экономике в $300 млрд ежегодно — в такую сумму оцениваются прогулы, текучесть кадров, снижение продуктивности, страхование, медицинские и юридические расходы.

Все большее количество компаний осознает эту проблему, и все сильнее разрастается индустрия создания комфортной атмосферы на рабочем месте. Однако отдельные инициативы вроде организации тренажерного зала или комнат для отдыха не решат этот вопрос. Недавно проведенное исследование показало, что большинство программ оздоровления не приносят ожидаемого в интервале года-двух лет снижения расходов на медицину и количества прогулов. И это лишь одно из исследований; растет количество научных работ, предполагающих, что подобные программы не так уж и эффективны.

Чтобы снизить рабочий стресс, работодателям необходимо использовать подходы на уровне целой организации. Так сотрудники будут лучше себя чувствовать, а продуктивность бизнеса повысится. Задача кажется нереальной, но это не так. За тот десяток с лишним лет, что я работаю клиническим психологом и консультантом высших должностных лиц, я поняла кое-что важное: профилактика эмоционального выгорания включает в себя снижение уровня профессионального стресса вместе с повышением вовлеченности работников. Предлагаю несколько способов добиться и того, и другого.

Создать рабочую атмосферу, снижающую уровень стресса

Когда работник оказывается в ситуации стресса (например, из-за неопределенности ожиданий, недостижимых сроков или постоянной суеты), его организм переходит в режим «бей или беги». Этот режим активируется, когда тело чувствует опасность: в дело вступают самые эволюционно древние отделы нашего мозга, связанные больше с эмоциями, при этом способности к оценке долгосрочной перспективы, стратегическое мышление и умение находить новые решения снижаются. Если такое состояние сохраняется длительное время, результатом становится эмоциональное выгорание. Чтобы этого не допустить, необходимо создавать безопасную рабочую атмосферу и встраивать в повседневные рабочие процессы полезные привычки, направленные на снижение стресса.

Повышайте уровень психологического комфорта. Если на работе сотрудники чувствуют угрозу, невозможно создать доверительную атмосферу в команде, а без этого невозможны инновации и сотрудничество. В книге The Fearless Organization Эми Эдмондсон предлагает три шага для формирования психологически комфортной атмосферы. Во-первых, необходимо четко обозначать свои ожидания, ставя сотрудникам ясные цели. Во-вторых, нужно следить за тем, чтобы каждый сотрудник понимал, что его мнение учитывается и для вас это важно. Для этого можно чаще давать работникам слово на собраниях и проводить мозговые штурмы (вместо того чтобы иерархически спускать решения сверху). В-третьих, рабочая обстановка должна стимулировать, но при этом быть безопасной. Ваши сотрудники должны знать, что неудача — это нормально. Отмечайте тех, кто мыслит нестандартно, а также регулярно запрашивайте у сотрудников обратную связь — так станет понятно, что вы все в одной лодке.

Устраивайте регулярные перерывы в течение рабочего дня. Мозг человека способен на сосредоточенную работу в течение 90—120 минут; затем ему нужна передышка. Поэтому необходимо мотивировать работников раз в пару часов покидать рабочее место и мысленно отключаться от сложных задач. Предлагайте им выходить на прогулку (особенно если до этого было несколько долгих совещаний), высылайте напоминания об этом в календаре, вдохновляйте их собственным примером. Физическая активность и отдых от умственной работы дадут вашим сотрудникам возможность всегда работать продуктивно.

Поощряйте использование закрытых пространств для выполнения сложных задач, требующих концентрации внимания. В офисах открытой планировки часто много отвлекающих факторов,  сотрудники испытывают повышенный стресс и продуктивность снижается. Опенспейс зачастую формирует культуру общения, которая поощряет неожиданные собрания и незапланированные обсуждения. Если у вас нет закрытых кабинетов и пространств, где сотрудники могут уединиться для сосредоточенной работы или отдыха, можно использовать таблички с надписью «Не беспокоить» или ставить в календарь «тихие часы».

Расставляйте границы между личным и рабочим временем. Распределенным командам порой приходится работать в «нерабочие» часы. Тем не менее размытые границы между личным и рабочим временем — серьезный источник стресса. По данным одного из исследований, тревожность сотрудников повышается не только из-за того, что им приходится отвечать на рабочие письма в нерабочее время, но и просто из-за того, что от них это ожидается. Чтобы избежать такой ситуации, установите четкие правила и следуйте им. Отправляйте рабочие письма и совершайте рабочие звонки в нерабочее время только в случае дел чрезвычайной важности.

Разрабатывайте гибкую политику труда. Если вам нужна команда с высоким уровнем адаптивности, необходимо создать соответствующие условия. Для этого можно установить индивидуальные рабочие графики с учетом личных обстоятельств работников. Проведите встречи с каждым сотрудником, выясните ситуацию и помогите настроить рабочий график тем, кто испытывает трудности в выстраивании баланса между работой и личной жизнью.

Повышать вовлеченность работников

Данные, собранные за последние десятилетия, подтверждают, что высокий уровень вовлеченности сотрудника (то есть ментальная и эмоциональная приверженность выполняемым задачам) имеет множество преимуществ: это и снижение стресса, и улучшение здоровья, и удовлетворенность работой, а также повышение продуктивности, и лояльности и рентабельности.

Стремитесь к прозрачности. Если члены вашей команды не знают, как их работа связана с краткосрочными и долгосрочными целями компании, они теряют продуктивность и испытывают стресс — особенно в ситуации неопределенности. Одна из ваших задач — помочь им увидеть целостную картину, осознать свою роль в достижении компанией своих целей. Даже если нет возможности раскрывать все детали, можно дать своей команде представление о том, какова их роль в осуществлении миссии компании. Если сотрудник хочет получить конфиденциальную информацию, расскажите ему, почему вы не можете ее предоставить. Вам необходимо снизить уровень стресса, вызываемый неоднозначностью. Одно из исследований, проведенное на материале 2,5 млн команд, показало, что сотрудники в три раза чаще демонстрируют вовлеченность, когда с ними регулярно общаются руководители. При этом лишь 40% работников сообщают, что они хорошо осведомлены о стратегических целях компании.

Следите за тем, чтобы сотрудники были на своем месте. Если ваши сотрудники выполняют работу через силу, конечно, они гораздо меньше вовлечены в процесс. Чтобы способности и таланты сотрудников соответствовали предъявляемым к их должности требованиям и профессиональным обязанностям, вам необходимо постоянно быть с ними на связи. Разговор не должен быть формальным: побеседуйте с каждым из работников об их увлечениях, интересах и целях. Эту информацию можно использовать при назначении задач и распределении проектов: дайте им возможность работать над тем, что им кажется важным. Спрашивайте, есть ли у них все необходимые инструменты для выполнения работы.

Предоставляйте как можно больше автономности. По возможности давайте команде возможность самостоятельно определять, как управлять своими проектами. Если сотрудники сами могут определять, какие задачи выполнять и сколько времени им уделять, это снижает риск сильного выгорания на 43%. Чтобы узнать, может ли сотрудник независимо выполнять свою работу, один из исследователей предлагает сперва предложить ему наблюдать за работой над задачей или проектом, а затем — выполнить задачу под вашим присмотром. Так вы сможете дать ему обратную связь и оценить, готов ли он к автономности.

Выражайте заинтересованность в карьерном росте и развитии сотрудника. Не держите специалистов при себе. Если не повышать сотрудников раз в год или раз в два года, они будут чувствовать, что вы не предоставляете им возможности для стабильного роста и обучения. Иногда это предполагает внутреннюю мобильность сотрудников. Дайте им шанс двигаться вперед, если это необходимо для их карьеры. Ваша заинтересованность в их росте укрепит доверие между вами.

Создайте культуру признания достижений. Публичное признание усердной работы и вклада сотрудников в общее дело снижает уровень стресса и внушает чувство принадлежности. Согласно одному из исследований, компании, исповедующие культуру признания, имеют более высокие показатели эффективности и более низкий уровень текучести кадров. Возможно, так происходит потому, что признание и поддержка помогают справляться с рабочими задачами, а также дают возможность увидеть, что их усилия оценят по достоинству. Также большую пользу могут принести жесты искренней признательности. Например, можно при всех поздравить сотрудника, который закрыл новую сделку. По данным Deloitte, если вы сможете создать атмосферу признательности и благодарности, ваши сотрудники будут более счастливыми и удовлетворенными.

Повышайте степень вовлеченности через ощущение осмысленности. Если единственным источником мотивации сотрудников является зарплата или премии, их продуктивность будет ниже, чем если бы они видели смысл в своей деятельности. Когда работники видят реальное значение и результат своего труда, смысл обретают даже рутинные задачи. Частью вашего бизнес-плана должно стать внедрение смыслов. Даже если в миссии компании четко этого не указано, помогите своей команде понять ценности, покажите им то влияние, которое оказывает их работа на компанию, на другие отделы, на общество в целом. Этими ценностями необходимо делиться уже на этапе найма и поиска сотрудников.

Если не обращать внимания на проблему, эмоциональное выгорание и его последствия могут нанести ощутимый вред здоровью сотрудников и деятельности компании. Для борьбы с ситуацией и создания здоровой рабочей атмосферы руководителям необходимо изменить свое представление о программах оздоровления. Можно придерживаться перечисленных рекомендаций. Они помогут вам не просто снизить уровень рабочего стресса, но и сделать серьезный вклад в повышение благополучия и продуктивности своих сотрудников, а также в успех вашей компании.

Об авторе. Наталия Пеарт (Natalia Peart), PhD — клинический психолог, консультант руководителей уровня Fortune 1000. Автор книги Future Proofed: How To Navigate Disruptive Change, Find Calm in Chaos, and Succeed in Work & Life.