Что делать, если сотрудники
вас боятся

Большинство из нас по собственному опыту знают, какое мучение работать с начальником, запугивающим своих подчиненных, но очаровывающим вышестоящих руководителей и клиентов. Однако довольно непросто понять, не являетесь ли вы сами таким начальником. Возможно, вы думаете, что хорошо справляетесь со своей работой, добиваетесь результатов, выталкивая людей из зоны комфорта. Но что, если при этом они боятся вас?

Реакция сотрудников на ваш стиль управления влияет на показатели компании. Согласно недавнему исследованию, руководство сотрудниками с помощью тактики давления приводит к росту текучести кадров более чем на 90%, в то время как вдохновляющая тактика управления кадрами способствует ее уменьшению на 68%. Другое исследование показывает, что подчиненные токсичных начальников ведут себя непродуктивно, нанося ответный удар коллегам и руководителям.

Я консультирую руководителей, которые сталкиваются с начальниками, запугивающими подчиненных, сами они тоже склонны к такому поведению. Ниже перечислены пять способов, которые позволят вашим сотрудникам не испытывать перед вами ненужного трепета.

Предположите, что они боятся вас, а затем наблюдайте и анализируйте. Учитывая неравноправие позиций, спрашивая сотрудников, испытывают ли они тревогу в вашем присутствии, вы не добьетесь правды. Подумайте, как вы ведете себя в различных ситуациях. Относитесь ли вы к подчиненным с тем же уважением, что и к клиентам, или воспринимаете их как что-то само собой разумеющееся? Не слишком ли вы повышаете голос и не забываете ли о хороших манерах, выражая недовольство ими? Наблюдайте не только за своим поведением, но и за поведением своих подчиненных. Может быть, они замыкаются в себе в вашем присутствии или стараются не смотреть вам в глаза? Возможно, вам кажется, что они неохотно высказывают точку зрения, противоположную вашей?

Задавайте вопросы о культуре команды, требующие развернутого ответа. Получите более широкое представление о том, как ваши подчиненные смотрят на свою команду и что они думают о работе. Попросите их описать случаи за последние 6-12 месяцев, когда они чувствовали, что не могут выразить свои идеи, и случаи, когда чувствовали, что могут свободно сделать это. Спрашивая, когда именно они чувствовали себя определенным образом, а не чувствовали ли в принципе, вы просите их отыскать реальные примеры и не даете воздержаться от возможности поделиться мыслями.

Проверьте, не проецируете ли вы свои страхи на других. Многие лидеры пытаются справиться со страхом провала, прилагая все больше усилий и требуя того же от других и тем самым невольно насаждая страх в команде. Например, однажды я консультировал вице-президента международной компании, входящей в список Fortune 100. Его подчиненные ходили вокруг него буквально на цыпочках. Он не уставал вносить исправления в их работу, считал себя перфекционистом и гордился этим. Недавно получив повышение, он страдал классической болезнью роста, связанной с более высокой должностью. Вместо того чтобы уделять больше времени стратегическим вопросам и помогать команде решать тактические проблемы, он занимался микроменеджментом и признал, что проецирует на группу свои тревоги о том, сможет ли он лично обеспечить ожидаемые результаты.

Измените пропорцию между отношениями с сотрудниками и исправлением ошибок. Руководители, которые предпочитают строить отношения, а не исправлять работу своих подчиненных, искореняют страх у сотрудников, заменяя его значимым диалогом, помогающим успешно работать вместе. Для того чтобы избавиться от привычки исправлять, не нужно много времени. В течение месяца CEO, которого я консультировал, писал в дневнике два слова каждый раз, когда ему хотелось исправить работу сотрудников: «Строй отношения». Он удерживался от того, чтобы сделать замечание, и приглашал человека обсудить следующий шаг. «Я знаю, что обычно исправляю, прежде чем узнать ваше мнение, но я хочу изменить такой порядок, потому что ценю ваш вклад, — отмечал он. — Давайте я объясню, почему мне важно сделать эти исправления, чтобы мы были на одной волне и могли вместе выработать план».

Покажите, что вы уязвимы. Лидеры, создающие безопасную культуру, приветствуют расхождение во мнениях с подчиненными и периодически уступают им ради повышения заинтересованности команды. Но для этого вам понадобится выглядеть уязвимым. Вспомните, позволяли ли вы когда-либо своим подчиненным без малейшего намека на разочарование или оборонительную позицию доказать, что вы неправы. Если нет, то обдумайте такую возможность и не слишком волнуйтесь, что будете выглядеть слабым. Лучше вспомните о так называемом эффекте оплошности: компетентные люди неизменно выглядят более привлекательно, когда совершают ошибку. Исследования показывают, что такая привлекательность необходима, чтобы вас считали успешным лидером.

Некоторые начальники считают, что агрессивное поведение — единственный способ получить результаты, и иногда этот подход работает. Но когда лидеры руководят, не понимая, что чувствуют при этом их подчиненные, они рискуют остаться без своих главных талантов и создать проблемы для рабочей среды в организации, что приведет к снижению производительности. Поняв, как воспринимают люди ваш стиль руководства, вы сможете скорректировать свое поведение и привести свой коллектив к успеху.

Об авторе. Нихар Чхая (Nihar Chhaya) — консультант топ-менеджеров международных компаний, президент компании PartnerExec.