Чем российскому бизнесу могут помочь
практики менторства

Термин «менторство» регулярно встречается в западной деловой среде. Для России сама идея менторства как шефства старшего товарища над младшим на производстве не является чем-то принципиально новым — подобные системы получили широкое распространение на советском производстве. Однако принцип менторства как полноценной структурированной обучающей программы, со своим планом обучения и системами оценки не только ученика, но и ментора, в России пока еще не развит.

Пока что для нашей страны более привычным остается термин «наставничество», хотя «менторство» тоже вошло в наш обиход. Эти два понятия близки друг другу, но все же между ними есть важные различия. Так, задача наставника — обучить подопечного выполнять конкретные операции, для этого наставник дает ему четкий алгоритм действий. В свою очередь ментор для своего подопечного (в англоязычной литературе принят термин mentee) является экспертом, который на добровольной основе делится с ним собственным опытом, помогая развиваться. Ментор оказывает не только профессиональную поддержку, но и моральную, направляет, консультирует, мотивирует. После общения с ментором подопечный сам выбирает алгоритм действия в конкретной ситуации. И конечно, для эффективного обмена опытом между ментором и его подопечным крайне важно установить доверительные отношения.

Выбор того или иного способа сопровождения сотрудника, входящего в должность, зависит от уровня его позиции. Для рабочих и специалистов более актуальным будет наставничество, а для руководителей среднего звена — менторство. В «Энел Россия» мы успешно используем оба этих подхода.

Почему менторство и наставничество стали привлекать внимание руководителей на производствах именно сейчас? В основе этого — две группы причин, назовем их условно «демографическими» и «технологическими». Сменяемость поколений — один из существенных факторов, влияющих на производство; уровень профессионализма сегодняшних выпускников вузов будет определять облик целых секторов экономики через 20 лет. В это же время из профессии начнут уходить те работники, которые во многом задают темпы производства сейчас. Таким образом, то, насколько качественно юные специалисты переймут опыт старших коллег, серьезно повлияет на экономику будущего. Кроме того, сегодня даже самые консервативные отрасли вынуждены менять процессы обучения сотрудников, подстраиваясь под требования, диктуемые развитием технологий. Благодаря этому и цифровизации все большее число специальностей стремительно меняется и требует более специальных знаний от работников. Порой даже профильного образования и опыта работы по профессии уже недостаточно для эффективной работы.

Система наставничества помогает быстро и качественно «влить» сотрудника в рабочий процесс, в неформальную структуру компании, а также передать и сохранить на предприятии новаторские идеи, разработки и уникальный опыт. Кроме того, такая система передачи знания позволяет эффективно распространить ценности, миссию и политику компании среди всех сотрудников. Очень важно, что делясь с подопечным опытом, наставник помогает ему создать прочные рабочие и личные связи с другими коллегами. А атмосфера взаимной поддержки и ободрения, возникающая между наставником и его подопечным, положительно сказывается на психологическом климате в коллективе и формировании командного духа.

В электроэнергетике развитые системы наставничества на предприятиях (и как самостоятельный феномен, и как показатель взаимодействия сотрудников между собой) играют ключевую роль. Электроэнергетика — особый сектор экономики, имеющий жизненно важное значение для населения. Отключение электричества в жилом доме на пару часов, безусловно, неприятное обстоятельство, но представьте, что будет, если электричество отключат в больнице? Способность даже самых молодых сотрудников электростанции действовать эффективно в критической ситуации приобретает ключевое значение. Наставничество наиболее актуально в сферах, для которых характерна высокая степень риска. Энергетическая отрасль характеризуется использованием опасного оборудования высокой сложности, поэтому принципиально важно качественно готовить персонал для эксплуатации такого оборудования.

Существует несколько видов менторства.

One-on-one mentoring — основной вид менторства, который используется на предприятиях для подготовки работника на новую должность. Здесь ментор работает в тесном контакте с подопечным, благодаря этому новый сотрудник перенимает и усваивает его опыт и быстрее узнает все особенности этой профессии. И надо помнить, что наставник — это всегда носитель уникального опыта, порой бесценного в профессии. Это человек, который знает все подводные камни и может помочь новичку их обойти.

E-mentoring — это широкое применение современного электронного обучения в менторстве. Для новых сотрудников специально создаются электронные курсы, которые помогают облегчить адаптацию на новом месте и в новом коллективе, а также приобрести нужные знания. Основным преимуществом e-mentoring является результативность, простота в использовании, и главное, возможность не отвлекать высококвалифицированных сотрудников от непосредственной работы. Большое преимущество e-mentoring — это возможность проходить курсы как на работе, так и дома в любое удобное время.

Group mentoring используется для подготовки к выполнению нового функционала целого подразделения. В этом случае ментор становится частью команды и делится с ней своим опытом: консультирует и помогает в достижении результатов. Как правило, ментор работает в группе в течение определенного времени.

Peer mentoring — это так называемое взаимное менторство, оно предполагает, что участники находятся на одном и том же должностном уровне, но имеют разные знания и опыт. Речь идет об особой системе взаимоотношений, при которой происходит постоянный обмен информацией, взаимное обучение и обмен опытом, при этом учитываются общие цели команды. При таком взаимодействии сотрудники чувствуют поддержку друг друга и в любой момент готовы прийти на помощь. Это позволяет получить хорошие результаты в короткий срок, если необходимо срочно переквалифицировать сотрудников или достичь их взаимозаменяемости.

Reverse mentoring, или обратное наставничество, становится все более актуальным. Этот термин используется, когда молодые специалисты делятся опытом с коллегами старшего возраста. Обычно речь идет о технической и компьютерной грамотности, обучении работы с новыми программами и техническими устройствами. А когда создаются условия для обоюдного обучения, тогда и молодые, и возрастные сотрудники выигрывают от такого сотрудничества, приобретая новые, полезные знания. Это позволяет компаниям сплотить состоящий из разных поколений коллектив и быть более конкурентоспособными.

Зачастую наиболее эффективным является сочетание двух разных видов менторства: в нашей компании, к примеру, этот принцип используется при подготовке машинистов-обходчиков. Чтобы новый сотрудник смог пройти подготовку по должности и сдать экзамены, мы назначаем ему двух наставников: одного по теории, второго по практике. Наставник по практической части — это всегда сотрудник, занимающий аналогичную с новичком должность, peer mentor, который помогает освоить новому коллеге практические навыки. А теоретическую часть курирует начальник смены, в которую выйдет новый сотрудник; он консультирует своего подопечного перед экзаменами и проверяет его готовность в формате классического one-on-one mentoring.

Преимущества менторских программ для сотрудников достаточно очевидны: сотрудник получает ясное понимание процессов на электростанции; увереннее себя чувствует; быстрее определяется с карьерными планами, так как видит перед собой пример старших коллег и более отчетливо понимает, каких целей он сможет добиться на предприятии; формирует свою сеть профессиональных контактов. Новый сотрудник лучше видит свои сильные и слабые стороны благодаря обратной связи со стороны наставника. Это помогает его профессиональному росту и в перспективе движению по карьерной лестнице.

Важнейшим аспектом взаимодействия является неформальное общение: грамотный наставник не только обучает своего подопечного тонкостям производства, но и психологически готовит его к полностью автономной работе. Таким образом, к примеру, в критической ситуации сотрудник не просто знает, как ему действовать: он готов к этим действиям и уверен в себе.

Наставничество требует значительного вложения ресурсов, особенно человеческих — опытные сотрудники должны быть готовы к затрате времени и усилий на участие в менторских программах; кроме того, такое участие требует от ментора определенных педагогических навыков, терпения и такта. В «Энел Россия» при отборе наставников мы учитываем не только уровень экспертности сотрудника, но и то, насколько он неравнодушен: наставник должен быть любознательным, желать помогать молодым коллегам, делиться с ними информацией, а не держаться за нее. Такая система способствует более оперативной передаче уникального опыта, формированию прочных связей внутри коллектива. А это, в свою очередь, укрепляет положительный образ компании, в том числе на рынке труда.

В конечном счете эффективно функционирующая система наставничества в компании является залогом успешной работы предприятия: оно получает подготовленный персонал с оптимальным сроком адаптации, что в свою очередь, снижает текучесть кадров, максимально снижая «вымывание» наработанного опыта.

Наставничество дает руководителям эффективный механизм работы с новыми сотрудниками. Научившись эффективно применять на практике его принципы, руководитель может решать огромное количество задач по развитию и подготовке своих сотрудников. Использовать этот инструмент можно в различных направлениях, это и подготовка по должности (прием, перевод, повышение и даже понижение), развитие кадрового резерва, расширение функционала сотрудников в связи с установкой нового оборудования, работа со «сложным» сотрудником для корректировки его поведения, улучшения психологического климата в команде и имиджа работодателя и компании, а также уход опытного сотрудника, обладающего ценной уникальной информацией, конкурсы профмастерства, стажировка студентов и так далее. Применяя приемы наставничества и менторства руководитель может быть уверен в постоянном развитии своей команды, своевременном решении актуальных проблем и успешной реализации новых проектов.

Об авторе. Стефан Звегинцов — директор по персоналу и организационному развитию, председатель совета директоров компании «Энел Россия».